44
конкурентоспособности, которое можно начать с анализа
конкурентоспособности фирмы.
Дадим бальную оценку деятельности компании во всех окружающих
сферах, определив текущую ситуацию в диапазоне от 0 до 9 баллов (таблица
14).
Таблица 14
Балльная оценка деятельности предприятия
Сфера
окружения
Характеристи
ки
Балльная шкала
Зона
слабых
сторон
Зона
стабильно
сти
Зона
сильных
сторон
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1.
Политическая
производство
о
финансы
о
кадры
о
руководство
о
ноу-хау
о
маркетинг
о
2.
Экономическая
производство
о
финансы
о
кадры
о
руководство
о
ноу-хау
о
маркетинг
о
3 .
Технологическа
я
производство
о
финансы
о
кадры
о
руководство
о
ноу-хау
о
маркетинг
о
4. Социально-
демократическа
я
производство
о
финансы
о
кадры
о
руководство
о
ноу-хау
о
маркетинг
о
5. Экологическ
ая
производство
о
финансы
о
кадры
о
руководство
о
ноу-хау
о
маркетинг
о
45
Как видно, в перечень сильных сторон компании вошли:
- производство;
- финансовые активы;
- кадровый состав;
- управление.
К слабым сторонам относятся маркетинговый отдел и ноу-хау. Именно
в этих направлениях компания должна развиваться в перспективе.
Проведем расчеты средних показателей оценки деятельности компании
в каждой сфере окружения. Для этого потребуется формула простой средней
арифметической:
1. политическая: 27/6 = 4,5
2. экономическая: 30/6 = 5,0
3. технологическая: 33/6 = 5,5
4. социально-демографическая: 23/6 = 3,8
5. экологическая: 24/6 = 4,0
Как видно, большая часть полученных оценок попали в диапазон
стабильности: от 4 баллов до 6. В основе производства ЗАО «Юпитер»
современные технологические инструменты. Кадровый состав предприятия
используется по максимуму. Новый руководящий орган компании наладил
стабильную работу сотрудников. Это сильные стороны в деятельности
организации.
Что касается социально-демографической сферы, компания находится
преимущественно в слабом положении сторон: уровень выплат сотрудникам
ниже среднего, нет системы мотивации для работников, управление не
заинтересовано в создании подходящих условий для увеличения
заинтересованности подчиненных в своей работе.
Так же компания работает с низким уровнем экологического статуса.
На базе организации работают небезопасные производства, которые
46
приносят вред окружающей среде. Происходит выброс вредных веществ в
воздух, но в пределах установленной нормы.
Приведем необходимые данные для определения маркетинговой
стратегии на основе доли компании на региональном рынке (таблица 15).
Таблица 15
Доли рынка фирм, работающих в Северо-Западном регионе
РФ
Фирмы-
конкуренты
Численность,
персонала,
чел.
Объем произведенной
продукции в 2018 г., тыс.
руб.
Доля на
рынке, в %
ООО
«Импульс»
135
138781
35,6
ООО «Гелиос»
430
98238
25,2
ООО «Спектр»
420
106814
27,4
ООО «Глобус»
38
46000
11,8
ИТОГО
389833
100
Исходя из полученных данных (при учете признака «доля компании на
рынке») для организации стоит порекомендовать развитие «стратегии атаки»,
которая направлена на завоевание доли регионального рынка. Для этого
следует начать внедрение новых технологий и расширять товарный
ассортимент для роста объема реализации.
Для формирования стратегии развития по признаку «рынок-товар»,
можно применить матрицу «Рынок-товар» (рисунок 9).
47
Рисунок 9. Матрица «рынок-товар».
На сегодняшний день самым выгодным вариантом является третья
стратегия, которая направлена на активное развитие товара: расширение
товарного ассортимента и укрепление доли компании на рынке.
Современный рынок сбыта перенасыщен, поэтому необходимо
изобрести новый товар, который заинтересует потребителя и укрепит
позицию предприятия как продавца.
Компания должна стремиться к расширению своего ассортимента на
рынке: изобрести новый товар или внести изменения в характеристики
существующего. Данная стратегия будет очень эффективной, ведь компания
располагает хорошей репутацией у покупателя, она имеет собственных
клиентов-приверженцев. Организации следует сделать упор на выпуск
нового продукта, качество которого будет лучше. Так же не лишним будет
запустить новые услуги.
Для того, чтобы использовать стратегию БКГ, нужно применить
соответствующую матрицу. Важными признаками позиции компании на
рынке в классификации являются темпы роста спроса на рынке и
соотношение доли товара организации на рынке к доле главного конкурента.
48
В ходе построения матрицы БКГ, на оси абсцисс расположен
коэффициент, который показывает соотношение рыночной доли компании с
рыночной долей организации-конкурента. По оси ординат отмечены темпы
роста продаж каждого предприятия.
В ходе выбора шкалы следует учесть разброс показателей темпов роста
объемов сбыта компаний на конкретном рынке за период, взятый на анализ.
Центр расположен в точке пересечения прямых относительной доли
рынка компании и прямой увеличения роста ее продаж.
По горизонтальной оси берется масштаб в удвоении предыдущего
показателя, а по вертикали – исходя из большего темпа роста продаж на
конкретном рынке за выбранный период.
Исходя из полученных данных позиции продукта, к нему может быть
применима соответствующая стратегия.
Выявим положение ЗАО «Юпитер» при помощи матрицы БКГ
(рисунок 10).
Рисунок 10. Выработка стратегии предприятия по матрице БКГ
Диаграмма показывает, что для нашей компании следует применить
стратегию «Дойная корова». Предприятие занимает позицию лидера на
падающем рынке и располагает собственными клиентами-приверженцами.
Стратегия компании должна быть ориентирована на «сбор урожая».
Для этого потребуется использование рекламной кампании по принципу
49
«напоминающей рекламы», периодический запуск акций, поддержание
каналов сбыта и предложения новых товаров для стимулирования процесса
повторной покупки.
Следующий этап работы – определение стратегии для развития
компании при помощи матрицы Мак-Кинси. Для начала проанализируем
положение организации по ряду отдельных факторов, которые приведены в
таблице 16. Каждому фактору будет присвоен собственный уровень: низкий
(Н), средний (С) или высокий (В).
Таблица 16
Факторы, определяющие привлекательность рынка и
стратегическое положение бизнеса ЗАО завода «Юпитер»
Привлекательность рынка
Стратегическое положение
Факторы
Оценка
Факторы
Оценка
Характеристика рынка (отрасли)
- Размер рынка
- Размер ключевых сегментов
- Чувствительность рынка к
ценам, уровню обслуживания,
изменениям внешних
факторов
- Воздействие поставщиков на
характер заключаемых сделок
В
С
С
С
- Доля рынка
- Охват ключевых
сегментов
- Влияние на рынок
- Отношения с
поставщиками
- Воздействие на позицию
фирмы потребителей
С
В
Н
В
В
Факторы конкуренции
- Типы конкурентов
- Уровень конкуренции
- Чувствительность к товарам-
субститутам (заменителям)
- Степень интеграции фирм в
отрасли
С
В
С
Н
- Приспособленность к
конкуренции по
выпускаемой продукции,
возможностям обслужива-
ния рынков,
производительной силы,
качества управления
- Относительная доля
рынка
- Уязвимость со стороны
новой технологии
В
С
Н
Финансово-экономические факторы
- Степень использования
производственных мощностей
- Отраслевой уровень
доходности
- Отраслевой уровень
ликвидности
В
С
С
- Уровень использования
мощностей
- Уровень доходности
- Показатели
платежеспособности
В
С
С
50
Социально-психологические факторы
- Социальная среда
- Юридические ограничения
В
С
- Внешний образ
- Внутрифирменная
культура и этика
С
Н
ИТОГО (общая оценка)
С
С
На основе этой оценки определим место предприятия в одном из
квадратов матрицы «Мак-Кинси» (рисунок 11).
Рисунок 11. Оценка стратегии фирмы с помощью портфельной
модели «Мак Кинси»
Выходит, что текущее состояние компании, благодаря оценке матрицы
Мак-Кинси, можно назвать двойственным, имеющим ограниченные
возможности для дальнейшего роста.
Все задачи, которые стоят перед организацией, решаются путем
применения шагов в рамках стратегии развития.
Еще один метод определения стратегии компании – матрица Портера
(рисунок 12).
В соответствии проведенным анализом можно дать такие
рекомендации по выбору стратегии развития ЗАО «Юпитер»:
- выбрать стратегию низких издержек, которая предполагает более
широкое использование основных фордов предприятия;
51
- управленческий орган компании должен наладить связи с новыми
поставщиками, у которых предприятие закупает сырье для производства и
сопутствующие материалы. Необходимо добиться более лояльных условий
сотрудничества.
Таким образом, проведение анализа по модели Портера, определило
подходящую стратегию для предприятия – стратегия дифференциации. В
таком случае компания будет нацелена на выход на большой рынок со
стандартной продукцией и новым товаром.
Предложение широкого товарного ассортимента сыграет на руку
предприятию. На данный момент большинство товаров завода считаются
«зрелыми» продуктами. Поэтому компания должна стремиться сохранить
свои выгодные отличия: высокое качество производств, система лояльности
для постоянных покупателей и так далее.
Рисунок 12. Матрица Портера для предприятия
Актуальная стратегия формирования ценовой политики компании
рассчитана правильно. Она положительно отразилась на росте прибыли
предприятия. Так же был определен верный путь для трансформации и
52
улучшения товара. Спрос быстро возобновился даже при условии высокой
насыщенности рынка сбыта.
Так же потребитель требует внедрения новых модификаций продукта,
которая приведет к росту спроса и, соответственно, более высокой выручке.
На ближайший период компания должна выбрать стратегию, которая
сможет выявить глубокие потребности потребителя. На основе полученной
информации предприятие должно расширить свою зону охвата. К примеру,
запустить выпуск новых видов инструментов.
2.4. Корреляционно-регрессионный анализ влияния эффективности
выбранной стратегии на результат финансовой деятельности
Корреляционно-регрессионный анализ используется для определения
уровня влияния системы факторов на изучаемую величину. Взаимодействие
факторов выражается показателем коэффициента корреляции.
Коэффициенты корреляции характеризуют показатель тесноты связи
между основными признаками деятельности предприятия в численном
измерении. Они дают возможность определить уровень «полезности»
факторов в ходе строения уравнений множественной регрессии.
Проведем корреляционный анализ выбранного предприятия.
Будет использована корреляционно-регрессионная модель, расчеты
которой производятся на основе пакета анализа приложения Microsoft Excel.
Период для анализа – с 2016 года по 2018 год.
Результативным фактором был взят показатель прибыли от основной
деятельности (У) предприятия.
Факторы-признаки:
1. Объем реализации товара, тысяч рублей (Х1);
2. Количество работников, человек (Х2);
3. Цена ОПФ, тысяч рублей (Х3).
Все исходные данные отображена в таблице 17.
53
Таблица 17
Исходные данные для корреляционно-регрессионного
анализа
Год
Кварта
л
Прибыль от
основной
деятельности
, т. руб.
Объем
реализации
продукции,
т. руб.
Числен-
ность
работнико
в, чел.
Стоимость
ОПФ, т. руб.
У
Х
1
Х
2
Х
3
201
6
1
8426
1880
370
4012
2
2238
2238
371
4125
3
12438
2775
377
4177
4
17022
2058
374
4190
201
7
1
13297
3041
374
4251
2
2238
2238
381
4315
3
19629
4489
389
4376
4
28155
4713
386
4436
201
8
1
16594
5122
448
4587
2
2238
2238
449
4412
3
24495
7562
449
4381
4
35690
9470
447
4316
200
9
1
20109
5370
416
4358
2
2238
2238
427
4424
3
29684
7927
435
4494
4
43725
10037
433
4502
Таблица 18
Матрица парных коэффициентов корреляции анализа
результатов финансовой деятельности
Прибыль от
основной
деятельности
Объем
реализац
ии
продукци
и
Числен-
ность
работнико
в
Стоимост
ь ОПФ
Прибыль от
основной
деятельности
1
Объем реализации
продукции
0,80857307
1
Численность
работников
0,01136296
0,01909440
1
Стоимость ОПФ
-0,04716033
0,08883880
-0,03539472
1