14
- стадия (рост, зрелость, упадок) жизненного цикла отрасли;
- относительная сила отраслевой позиции организации;
- степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.
[29, c. 18]
Стратегия организации представляет собой комплекс взаимосвязанных
элементарных стратегий, каждая из которых определяет принципы, критерии,
ограничения и методы решения конкретной задачи управления. Комплекс
корпоративных (базовых), деловых (конкурентных) и функциональных
стратегий представляет собой иерархическую структуру, представленную на
рисунке 1.
Рисунок 1. Уровни иерархии стратегий [13, c. 25]
Корпоративные стратегии, которые также называются общими, базовыми
или портфельными, показывают направление развития организации в целом. На
этом уровне принимается решение о бизнес-портфеле (совокупности форм и
видов деятельности) хозяйствующего субъекта. Здесь решаются вопросы о
слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса.
Корпоративные (базовые) стратегии
Стратегии роста
Стратегии стабильности
Стратегии сокращения
Деловые (конкурентные) стратегии
Стратегии достижения
конкурентных преимуществ
Стратегии поведения
в конкурентной среде
Функциональные стратегии
15
Деловые, или конкурентные, стратегии описывают способ достижения
конкурентных преимуществ на выбранном (на корпоративном) товарном рынке.
Здесь рассматриваются перспективы по выработке новых товаров и принимается
решение об отказе от существующей неперспективной продукции, раскрывается
производственная, ценовая, рекламная, сбытовая политика на определенном
товарном рынке или сегменте рынка.
Функциональные стратегии конкретизируют действия структурных
подразделений организации. Каждая функциональная структура 9производство,
маркетинг, финансы, НИОКР, персонал) планирует свой способ достижения
корпоративной и деловой стратегий (а значит, миссии и целей организации).
Корпоративные стратегии – это стратегии, которые определяют
направления развития производственно-хозяйственной деятельности
организации.
Эти стратегии стоят на вершине иерархии стратегий хозяйствующего
субъекта, в них сформулирована концепция экономического развития, т.е.
увеличения (уменьшения) масштабов организации и ее подразделений,
определены пути решения этой проблемы. Они отражают разные подходы к
росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких
элементов:
- продукт;
- рынок;
- отрасль;
- положение фирмы внутри отрасли;
- технологии.
Каждый из указанных элементов в будущем может находиться в одном из
двух состояний: сохранение существующего статуса или переход к новому
состоянию. В таблице 2 представлены основные виды корпоративных
стратегий и их характеристики.
Рассмотрим их более подробно.
16
Стратегии концентрированного роста связаны с изменением товара и
(или) рынка. В случае следования этой стратегии организация пытается
улучшить выпускаемую продукцию или начать производить новую, не изменяя
отрасли. Одновременно ведется поиск возможностей улучшения положения
организации на существующем рынке путем перехода на новый рынок.
Таблица 2
Виды корпоративных стратегий [26, c. 47]
Вид
Подвиды
Характеристика
Стратегии
концентрированного
роста
Стратегия
усиления
позиций на рынке
Совершенствование
процессов маркетинга,
логистики, развитие
послепродажного
обслуживания с целью
установления контроля над
конкурентами
Стратегия
развития рынка
Поиск нов
ых рынков дл
я
уже произв
одимых
продуктов
Страт
егия
развития
прод
укта
Достижение экономи
ческого
роста з
а счет произв
одства
новых това
ров
Стратегии
интегрир
ованного роста
Страт
егия
обратной
вертик
альной
интеграции
Защ
ита стратегически
важн
ого источника сыр
ья
или дос
туп к нов
ой
технологии пут
ем
приобретения ил
и усиления
конт
роля над постав
щиками
сырья, комплек
тующих
изделий, полуфаб
рикатов
Стратегия пря
мой
вертикальной
интег
рации
Рост з
а счет приобр
етения
или усил
ения контроля
кана
лов сбыта,
повыш
ающих
осведомленность о вкусах
покупа
телей
Стратегии
диверсифиц
ированного
роста
Страт
егия
центрированной
диверси
фикации
Поиск возмож
ностей в
сущест
вующем бизнесе дл
я
производства нов
ых
товаров с использованием
имеющ
ихся технологий и
17
освоенных рын
ков. Переход
тол
ько в дру
гую отрасль
Продол
жение таблицы 2
Страт
егия
горизонтальной
диверси
фикации
Поиск возмож
ностей роста н
а
существующем рын
ке за сч
ет
новых това
ров, требующих
дру
гой технологии.
Ориен
тация на произв
одство
технологически н
е связанных
това
ров
Стратегия
конглом
ератной
диверсификации
Ро
ст за сч
ет новых това
ров,
технологически н
е связанных с
уже наход
ятся все круп
ные
зарубежные фир
мы
производимыми, кото
рые
реализуются н
а новых рын
ках,
возможности рос
та без
опас
ения давления
антимоно
польного
законодательства, по
д прессом
кото
рого
Горизонтальная
интег
рация
-
Усиление пози
ций в отра
сли
путем погло
щения некоторых
конкур
ентов или усил
ение
контроля на
д ними
Страт
егия
стабильности
-
Разра
ботка защитных ме
р
Стратегия сокра
щения
Стратегия
разво
рота
Улучшение ситу
ации за сч
ет
закрытия ил
и продажи яв
но
убыточных ил
и непрофильных
произв
одств, ликвидации
нерента
бельных активов,
прове
дения организованной
перест
ройки
Стратегия
ликви
дации
Реализация в случае
банкро
тства: сохранение
органи
зации и пре
жде всего е
е
трудового колле
ктива путем
18
введ
ения внешнего
управ
ления, установления
конт
роля за расходо
ванием
средств и т.п.
Стратегия
«сб
ор урожая»
Получ
ение максимального
дох
ода в краткос
рочной
перспективе
Страт
егии интегрированного рос
та предполагают расши
рение
организации пут
ем добавления нов
ых структур ил
и внутреннего укруп
нения
структурных подразд
елений (вертикальная интег
рация). В хо
де ее реали
зации
происходит вых
од в дру
гие отрасли и возможно расши
рение рынков. [26, c. 47]
Вертик
альная интеграция – эт
о процесс приобр
етения или друг
ого способа
включ
ения в технолог
ическую цепочку нов
ых звеньев. Вертик
альная интеграция
озна
чает, что хозяйст
вующий субъект предпо
читает выпускать и реализовывать
проду
кцию самостоятельно, а не поку
пать сырье и комплектующие н
а рынке.
Су
ть вертикальной интег
рации состоит в расширении функ
ций
организации з
а счет присоед
инения подразделений матери
ально-технического
снабж
ения и сбы
та.
Вертикальная интег
рация типична дл
я металлургической, химич
еской и
нефт
яной промышленности, топл
ивно-энергетического компл
екса.
Стратегии диверсифиц
ированного роста реализ
уются в то
м случае, ес
ли
хозяйствующие субъ
екты не мог
ут развиваться н
а данном рын
ке с данн
ыми
товарами в рамках дан
ной отрасли. Диверси
фикация – это распрост
ранение
хозяйственной деятел
ьности на нов
ые сферы (расши
рение ассортимента
произв
одимой продукции, вид
ов услуг, географ
ической сферы деятел
ьности и
т.д.). [26, c. 48] Oснов
ным преимущество диверси
фикации является получ
ение
крупными участн
иками рынка дополнит
ельного эффекта, связа
нного:
- с многоц
елевым использованием производ
ственных мощностей;
- использ
ованием единой сбыт
овой сети;
- многост
оронней подготовкой персо
нала;
19
- возможностью пере
дачи знаний, опы
та от одн
их производств к другим.
Вме
сте с те
м диверсификация треб
ует от высш
его менеджмента
концен
трации усилий н
а многих сфе
рах деятельности и ослабляет конт
роль за
ситуа
цией на конкр
етном рынке, чт
о может прив
ести к ослаб
лению
конкурентных пози
ций организации.
Горизон
тальная интеграция – эт
о объединение хозяйст
вующих
субъектов, работ
ающих и конкури
рующих в одн
ой области деятел
ьности. Ее
глав
ной целью явля
ется усиление пози
ций организации в отрасли пут
ем
поглощения некот
орых конкурентов ил
и усиление конт
роля над ни
ми. [21, c.
134]
Стратегию стабил
ьности обычно испол
ьзуют крупные экономи
ческие
субъекты, домини
рующие на рын
ке. Основная це
ль такой страт
егии - разработка
защи
тных мер, связа
нных, во-пер
вых, с избег
анием давления с
о стороны
госуда
рства в рам
ках борьбы с монополизмом, а во-вто
рых, - с сохран
ением
своих конкур
ентных преимуществ.
Страт
егии сокращения приме
няют хозяйствующие субъ
екты, которые
тер
яют свои пози
ции.
Конкурентные (дело
вые) стратегии опред
еляют, как органи
зация
намерена конкури
ровать в опреде
ленной отрасли ил
и рынке; как
им образом он
а
займет выго
дное положение в отрасли. Конкур
ентные стратегии мож
но
разделить н
а стратегии дости
жения конкурентных преиму
ществ и страт
егии
поведения в конкурентной сре
де (см. ри
с. 2).
Один и
з ведущих теоре
тиков и специа
листов в обла
сти стратегического
управ
ления М. Пор
тер выделяет следу
ющие пять вариа
нтов стратегий,
позвол
яющих фирме доби
ться усиления конкур
ентных позиций:
- страт
егия лидерства п
о издержкам предусма
тривает снижение пол
ных
издержек произв
одства товара ил
и услуги;
- страт
егия широкой диффере
нциации направлена н
а придание това
рам
компании специфи
ческих черт, отлич
ающих их о
т товаров фи
рм-конкурентов;
20
- страт
егия оптимальных изде
ржек дает возмож
ность фирме предл
ожить
своим покупа
телям более ощут
имую ценность з
а счет сочет
ания низких
изде
ржек и широ
кой дифференциации: зад
ача состоит в том, что
бы обеспечить
оптима
льные (насколько возм
ожно низкие) изде
ржки и це
ны по сравн
ению с
аналог
ичной продукцией конкур
ентов;
- сфокусированная страт
егия или страт
егия рыночной ни
ши, основанная
н
а низких издер
жках, ориентирована н
а узкий сегм
ент покупателей, гд
е фирма
опере
жает своих конкур
ентов за сч
ет более низ
ких издержек произв
одства;
- сфокусированная страт
егия или страт
егия рыночной ни
ши, основанная
н
а дифференциации проду
кции, ставит сво
ей целью обеспе
чение представителей
выбра
нного сегмента това
рами и услу
гами, наиболее пол
но отвечающими и
х
вкусам и требования. [4, c. 27]
Рису
нок 2. Виды конкур
ентных (деловых) страт
егий [24, c. 39]
Конкур
ентные стратегии
Страт
егии достижения
конкуре
нтного преимущества
Страт
егии поведения
в конкурентно сре
де
Страт
егия преимущества в издержках
Страт
егия дифференциации
Страт
егия фокусирования
Страт
егия синергизма
Страт
егия опережения конкур
ентов
Страт
егия инноваций
Страт
егия лидера рын
ка
Страт
егия, бросающая выз
ов
рыночному окруж
ению
Страт
егия конкурентного
повед
ения последователя
Страт
егия конкуренции
органи
заций, знающих св
ое место
н
а рынке
21
Функциональные страт
егии – маркетинговая, финан
совая,
производственная, внешнеэкон
омическая, кадровая страт
егии, а так
же стратегия
нау
чно-технического разв
ития разрабатываются соответс
твующими
структурными подразде
лениями организации
Цел
ью функциональной страт
егии является распред
еление ресурсов,
пои
ск эффективного повед
ения функционального подразд
еления в рам
ках
общей страт
егии.
Каждая и
з функциональных страт
егий представляет соб
ой комплекс
операц
ионных стратегий. Та
к, стратегия марке
тинга включает следу
ющие
операционные страт
егии: товарную, глав
ной задачей кото
рой является
опреде
ление правил формир
ования товарного ассорт
имента; ценообразования,
кото
рая определяет прин
ципы ценообразования н
а новые тов
ары, политику и
способы реагир
ования организации н
а изменение конъюн
ктуры и т.д.; разв
ития
сбытовой се
ти, которая устанав
ливает правила выб
ора каналов распрост
ранения
товаров, опреде
ление размеров торг
овых точек и т.д.; совершенствования сис
тем
послепродажного обслуж
ивания, которая устанав
ливает принципы отб
ора
мероприятий п
о обслуживанию покупа
телей, размещению пунк
тов
обслуживания и т.д. [12, c. 98]
Финансовая страт
егия решает проб
лему обеспечения финан
совой
устойчивости органи
зации, оптимизации внеш
них источников финанси
рования,
повышения эффекти
вности использования финан
совых ресурсов.
Производ
ственная стратегия вклю
чает методы экономи
ческого
управления произво
дством, на осн
ове которых реша
ются задачи сниж
ения
издержек, взаимод
ействия с постав
щиками сырья и комплектующих,
оптими
зация производственных запа
сов и т.д.
Выде
ляют три альтерн
ативных варианта производ
ственной стратегии.
1. Пол
ное удовлетворение спр
оса: предприятие произ
водит продукции
стол
ько, сколько требу
ется на рын
ке, при эт
ом запасы проду
кции минимальны,
а цена доста
точно высока и
з-за постоя
нного изменения объ
ема выпуска.
22
2. Произв
одство продукции п
о среднему спр
осу: удовлетворение
возро
сшей потребности рын
ка за сч
ет накопления проду
кции в слу
чае падения
спр
оса.
3. Производство п
о нижнему уро
вню спроса: недост
ающее предложение
быс
тро замещают конку
ренты или органи
зации-партнеры. [12, c. 99]
Страт
егия внешн
еэкономической деятел
ьности вырабатывает прав
ила и
при
емы поведения органи
зации на внеш
нем рынке.
Страт
егия управления персо
налом определяет мет
оды, с помо
щью
которых реша
ются проблемы повыш
ения «привлекательности» ру
да; создания
эффект
ивного мотивационного механ
изма; аттестации персо
нала, определения
оптима
льной структуры кад
ров.
Стратегия нау
чно-технического разв
ития конкретизирует
инновац
ионную стратегию в части управ
ления научными подразде
лениями
организации, устанав
ливает критерии формир
ования портфеля зака
зов,
анализирует измен
ения организационной струк
туры и спос
обов приобретения
нов
ых знаний.
В реальной прак
тике фирма мож
ет одновременно реализо
вывать
несколько страт
егий. Особенно эт
о распространено у многоотраслевых
комп
аний. Фирма мож
ет проводить и определенную последова
тельность в
реали
зации стратегий. П
о поводу это
го говорят, чт
о фирма осущес
твляет
комбинированную страт
егию. [15, c. 91]
Выбор страт
егии предприятия н
а рынке предпо
лагает выяснение ег
о
сильных и слабых сто
рон, а так
же тех факт
оров, которые в той ил
и иной степ
ени
воздействуют н
а отношение покупа
телей к предпр
иятию и, ка
к результат, н
а
изменение ег
о доли в продажах н
а конкретном това
рном рынке.
Факт
оры – это т
е явления и процессы производ
ственно-хозяйственной
деятел
ьности предприятия и социально- экономи
ческой жизни обще
ства,
которые вызы
вают изменение абсол
ютной и относит
ельной величины зат
рат на
23
произв
одство, а в результате измен
ение уровня конкур
ентоспособности сам
ого
предприятия [18, c. 58].
Вс
е факторы, опреде
ляющие конкурентные преиму
щества предприятия и
отрасли, М. Портер предст
авляет в виде неско
льких больших гру
пп [4, c. 125]:
1. Людские ресу
рсы - количество, квалиф
икация и стоим
ость рабочей
си
лы.
2. Физические ресу
рсы - количество, каче
ство, доступность и стоимость
учас
тков, воды, поле
зных ископаемых, лес
ных ресурсов, источ
ников
гидроэлектроэнергии, рыбол
овных угодий; климати
ческие условия и
географическое полож
ение страны базиро
вания предприятия.
3. Рес
урс знаний - сум
ма научной, технич
еской и рыно
чной информации,
влия
ющей на конкурентос
пособность товаров и услуг и сосредоточенной в
академических универс
итетах, государственных отрас
левых НИИ, част
ных
исследовательских лабора
ториях, банках дан
ных об исследо
ваниях рынка и
других источ
никах.
4. Денежные ресу
рсы - количество и стоимость капи
тала, который мож
ет
быть исполь
зован на финанси
рование промышленности и отдельного
предпр
иятия. Естественно, капи
тал неоднороден. О
н имеет так
ие формы, ка
к
необеспеченная задолже
нность, обеспеченный до
лг, акции, венчу
рный капитал,
спекуля
тивные ценные бум
аги и т.д. У каждой и
з этих фо
рм свои усло
вия
функционирования. А с уче
том различных усло
вий их движ
ения в раз
ных
странах, он
и будут в значительной степ
ени определять специ
фику
экономической деятел
ьности субъектов в разных стра
нах.
5. Инфраструктура - ти
п, качество имеющ
ейся инфраструктуры и плата
з
а пользование е
ю, влияющие н
а характер конкур
енции. Сюда относ
ятся
транспортная сист
ема страны, сист
ема связи, почт
овые услуги, пере
вод
платежей и средств и
з банка в банк вну
три и з
а пределы стр
аны, система
здравоох
ранения и куль
туры, жилой фо
нд и ег
о привлекательность с точки
зре
ния проживания и работы.