24
Отрас
левые особенности, безус
ловно, накладывают св
ои существенные
разл
ичия на сос
тав и содер
жание применяемых факт
оров.
Все факт
оры, влияющие н
а выбор страт
егии предприятия, М. Портер
предл
агает делить н
а несколько тип
ов.
Во-пер
вых, на осно
вные и разв
итые.
Основные факт
оры – это приро
дные ресурсы, климати
ческие условия,
географ
ическое положение стр
аны, неквалифицированная и
полуквалифицирован
ная рабочая си
ла. [4, c. 145]
Развитые факт
оры – современная инфраст
руктура обмена информ
ацией,
высококвалифицированные кад
ры (специалисты с высшим образо
ванием,
специалисты в области ЭВ
М и П
К) и исследова
тельские отделы универс
итетов,
занимающиеся слож
ными, высокотехноло
гичными дисциплинами. [4, c. 145]
Деле
ние факторов н
а основные и развитые вес
ьма условно. Осно
вные
факторы сущес
твуют объективно ли
бо для и
х создания требу
ются
незначительные государс
твенные и част
ные инвестиции. Ка
к правило,
создав
аемое ими преиму
щество нестойко, а прибыль о
т использования низ
ка.
Особое знач
ение они име
ют для добыв
ающих отраслей, отра
слей, связанных с
сельским и лесным хозяй
ством и отра
слей, применяющих в основном
стандартиз
ированную технологию и малоквалифицир
ованную рабочую си
лу. [4,
c. 146]
Гораздо боль
шее значение дл
я конкурентоспособности име
ют развитые
факт
оры, как факт
оры более высо
кого порядка. Дл
я их разв
ития необходимы
значит
ельные, часто продолжи
тельные по врем
ени вложения капи
тала и
челове
ческих ресурсов. Кро
ме того, необхо
димое условие сам
ого создания
разв
итых факторов - эт
о использование высококвалиф
ицированных кадров и
высоких техно
логий. [4, c. 146]
Особенностью разв
итых факторов явля
ется то, чт
о, как прав
ило, их тру
дно
приобрести н
а мировом рын
ке. В т
о же вре
мя они явля
ются непременным
усло
вием инновационной деятел
ьности предприятия. Усп
ехи предприятий
25
мно
гих стран ми
ра напрямую связ
аны с соли
дной научной баз
ой и нали
чием
высококвалифицированных специа
листов. [4, c. 147]
Развитые факт
оры часто стро
ятся на ба
зе основных факт
оров. То ес
ть
основные факт
оры, не явля
ясь надежным источ
ником конкурентного
преиму
щества, в т
о же вре
мя должны бы
ть достаточно качеств
енными, чтобы
позво
лить на и
х базе созд
ать родственные разв
итые факторы.
Дру
гим принципом деле
ния факторов явля
ется степень и
х специализации.
В соответствии с этим вс
е факторы деля
тся на общ
ие и специализ
ированные.
Общие факт
оры, к кото
рым М. Пор
тер относит сист
ему автомобильных
дор
ог, персонал с высшим образо
ванием, могут бы
ть использованы в широком
спек
тре отраслей.
Специализ
ированные факторы – эт
о узкоспециализированный перс
онал,
специфическая инфраст
руктура, базы дан
ных в опреде
ленных отраслях зна
ния,
другие факт
оры, применяемые в одной ил
и в ограни
ченном числе отра
слей.
Примером сей
час служит разрабат
ываемое по контр
акту специализированное
програ
ммное обеспечение, а не станда
ртные пакеты прог
рамм общего
назна
чения. [31, c. 108]
Общие факт
оры, как прав
ило, дают конкур
ентные преимущества
огранич
енного характера. Он
и имеются в значительном колич
естве стран.
Специализ
ированные же факт
оры, которые пор
ой основываются н
а
общих, обра
зуют более соли
дную, долговременную осн
ову для обеспе
чения
конкурентоспособности. Финанси
рование создания эт
их факторов бол
ее
целенаправленное и часто бол
ее рискованное, чт
о, однако, н
е означает отк
аза от
учас
тия в та
ком финанси
ровании государства. [31, c. 108]
Важ
но отметить, чт
о при выб
оре той ил
и иной страт
егии должна
учитыв
аться сложившаяся мод
ель поведения органи
зации, для то
го чтобы
оцен
ить возможные измен
ения поведения в дальнейшем н
а этапе реали
зации
стратегии. Од
ин из возмо
жных подходов предл
ожен А. Томпс
оном и А.
26
Стрикландом, кото
рые выделяют внеш
ние и внутр
енние факторы,
формир
ующие действующую страт
егию.
К внеш
ним факторам относ
ятся:
масштаб деятел
ьности организации, е
е диверсифицированность и
степень разноо
бразия производимой проду
кции;
общий хара
ктер и прир
ода недавних приобр
етений организации и
продаж е
ю части сво
ей собственности;
струк
тура и направ
ления деятельности органи
зации в после
днее
время;
возмож
ности, на кото
рые была ориенти
рована организация в
последнее вре
мя;
отношение к внутренним угро
зам [21, с. 133].
К внутренним факт
орам относятся:
це
ли организации;
крит
ерии распределения ресу
рсов и сложив
шаяся структура
капитало
вложений по произв
одимой продукции;
отнош
ение к финанс
овому риску с
о стороны высш
его менеджмента
в соответствии с реальной практ
икой и осущест
вляемой финансовой полит
икой;
уровень и степень концен
трации усилий в области НИО
КР;
стратегии отдел
ьных функциональных сф
ер (маркетинг,
произв
одство, кадры, фина
нсы, научные исслед
ования и разра
ботки) [21, с. 133].
Так
им образом, м
ы видим вс
ю сложность предпр
иятия, окружающей ег
о
среды. Многопла
новость предприятия и многомерность действ
ующих на не
го
сил дел
ают управление и
м сложной зада
чей. Возникает потреб
ность в
формир
овании некоторого стер
жня, некоторой точ
ки отсчета, позвол
яющей
координировать и согласовывать деятел
ьность различных подси
стем
предприятия.
27
1.3. Общ
ая характеристика стратеги
ческого управления
В настоящее вре
мя стратегическое управ
ление является важне
йшим
фактором успеш
ного выживания в усложняющихся рыно
чных условиях, н
о, тем
н
е менее посто
янно можно наблю
дать в дейст
виях организаций отсут
ствие
стратегичности, чт
о и прив
одит их зача
стую к пораж
ению в конкур
ентной
борьбе.
Стратег
ическое управление предст
авляет собой деятел
ьность, которая
сост
оит в выб
оре сферы и системы дейс
твий по дости
жению долгосрочных
цел
ей организации в постоянно меняю
щихся условиях внеш
ней среды. Эт
о
область деятел
ьности высшего руково
дства фирмы, глав
ная обязанность
кото
рого состоит в определении предпочт
ительных направлений и векторов
разв
ития организации, поста
новке основополагающих цел
ей, оптимальном
распред
елении ресурсов, использ
овании всего то
го, что да
ют организации
конкур
ентные преимущества. [33, c. 16]
Тер
мин «стратегическое управ
ление» был вве
ден в оби
ход на сты
ке 1960-
1970-х год
ов для то
го, чтобы разгран
ичивать управление, осущест
вляемое на
выс
шем уровне, о
т текущего уп
равления н
а уровне произв
одства.
Необход
имость такого разгран
ичения была вызв
ана в пер
вую очередь
измене
ниями в усло
виях осуществления бизн
еса [35, с. 12]. Разра
ботка идей
стратеги
ческого управления наш
ла отражение в работах так
их авторов, Aнсо
фф
(1972), Шендел и Хаттен (1972) и др. [3, с. 29].
В общ
ем плане веду
щей идеей, отраж
ающей сущность пере
хода к
стратеги
ческому управлению, явил
ась необходимость пере
носа центра
вним
ания высшего руково
дства на окруж
ение для то
го, чтобы соответс
твующим
образом и своевременно реагир
овать на происх
одящие в не
м изменения,
своевр
еменно отвечать н
а вызов, броше
нный внешней сре
дой.
28
Существует цел
ый ряд опреде
лений понятия «стратег
ическое
управление». Мож
но указать н
а несколько констру
ктивных определений,
кото
рые были предл
ожены авторитетными разрабо
тчиками теории
стратеги
ческого управления. Шен
дел и Хат
тен рассматривали ег
о как «проц
есс
определения и (установления) свя
зи организации с ее окруж
ением, состоящий в
реализации выбра
нных целей и в попы
тках достичь желае
мого состояния
взаимоот
ношений с окруж
ением посредством распред
еления ресурсов,
позвол
яющего эффективно и результативно действ
овать организации и ее
подразд
елениям» [34, с. 29].
П
о Хиггенсу, «стратег
ическое управление – эт
о процесс управ
ления с
цел
ью осуществления мис
сии организации посред
ством управления
взаимоде
йствием организации с ее окруж
ением» [34, с. 29].
Опреде
ление Виханского: «Стратег
ическое управление – эт
о такое
управ
ление организацией, кото
рое опирается н
а человеческий потен
циал как
осн
ову организации, ориент
ирует производственную деятел
ьность на запр
осы
потребителей, гиб
ко реагирует и проводит своевре
менные изменения в
организации, отвеч
ающие вызову с
о стороны окруж
ения и позвол
яющие
добиваться конкур
ентных преимуществ, чт
о в совоку
пности дает возмож
ность
организации выжи
вать в долгос
рочной перспективе, дост
игая при эт
ом своих
цел
ей». [7, c. 34]
Существует ещ
е целый ря
д определений, кото
рые делают уп
ор на т
е или
ин
ые аспекты и особенности стратеги
ческого управления ил
и же н
а его отли
чия
от «обыч
ного» управления.
Дл
я того что
бы дать развер
нутое определение стратеги
ческого
управления, срав
ним это управ
ление с преимуще
ственно оперативным, в
основном практико
вавшимся в бизн
есе свыше 20 ле
т назад. Сравн
ение проведем
п
о ключевым характер
истикам управле
ния организацией (с
м. табл. 3).
Табл
ица 3
29
Сравнительная характе
ристика оперативного и
стратегического управ
ления [23, с. 32]
Характе
ристика
Оперативное управ
ление
Стратегическое
управ
ление
Миссия,
предназ
начение
Производство това
ров и
усл
уг с цел
ью получения
дох
ода от и
х реализации
Выжив
ание организации в
долгосрочной перспе
ктиве
посредством устано
вления
динамичного бала
нса с
окруж
ением,
позволяющего реш
ать
проблемы
заинтере
сованных в
деятел
ьности организации
ли
ц
Объект
концен
трации
внимания
менедж
мента
Взгляд вну
трь
организации, пои
ск путей
бол
ее эффективного
использ
ования ресурсов
Взг
ляд вовне органи
зации,
поиск нов
ых возможностей
в конкурентной бор
ьбе,
отслеживание и адаптация
к изменениям в окружении
Уч
ет фактора
врем
ени
Ориентация н
а
краткосрочную и
среднесрочную
перспе
ктиву
Ориентация н
а
долгосрочную перспе
ктиву
Основа
постр
оения
системы
управ
ления
Функции и
организационные
струк
туры, процедуры,
техн
ика и техно
логия
Люди, сист
емы
информационного
обеспе
чения, рынок
Под
ход к
управ
лению
персоналом
Взг
ляд на работ
ников как
н
а ресурс органи
зации,
как н
а исполнителей
отдел
ьных работ и
функций
Взг
ляд на работ
ников как
н
а основу органи
зации, ее
глав
ную ценность и
источник е
е благополучия
Крит
ерий
эффективности
управ
ления
Прибыльность и
рациональность
использ
ования
производственного
потен
циала
Своевременность и
точность реак
ции
организации н
а новые
запр
осы рынка и
изменения в зависимости
о
т изменения окруж
ения
Таким обра
зом, можно сдел
ать вывод, чт
о стратегическое управ
ление
имеет некот
орые преимущества. А именно, стратег
ический план дол
жен
определять осно
вные направления деятел
ьности организации в целом и
30
увязывать в единую сист
ему производственную, маркети
нговую, проектную,
финан
совую, кадровую раб
оту. При эт
ом для кажд
ого из подразд
елений
стратегический пл
ан устанавливает чет
кие и конкр
етные цели, согласу
ющиеся
с общ
ей стратегией.
Обоб
щая рассмотренные особен
ности стратегического управ
ления и
привед
енные определения, буд
ем понимать стратег
ическое управление
следу
ющим образом.
Стратег
ическое управление – эт
о такое управ
ление организацией, кото
рое
опирается н
а человеческий потен
циал как осн
ову организации, ориент
ирует
производственную деятел
ьность на запр
осы потребителей, гиб
ко реагирует и
проводит своевре
менные изменения в организации, отвеч
ающие вызову с
о
стороны окруж
ения и позвол
яющие добиваться конкур
ентных преимуществ, чт
о
в совоку
пности дает возмож
ность организации выжи
вать в долгос
рочной
перспективе, дост
игая при эт
ом своих цел
ей [32, с. 54].
В то ж
е время стратег
ическое управление – эт
о область науч
ных знаний о
приемах, инстру
ментах, методологии прин
ятия стратегических реше
ний и
спос
обах их практи
ческой реализации. Деятел
ьность по стратеги
ческому
управлению связ
ана с постан
овкой целей и задач органи
зации и с
поддержанием взаимоот
ношений между органи
зацией и окруж
ением, которые
помо
гают добиваться е
й своих цел
ей, соответствуют е
е внутренним
возмож
ностям и позво
ляют оставаться восприи
мчивой к требов
аниям внешней
сре
ды.
Высшее руково
дство фирмы, анали
зируя ситуацию н
а рынке, с учетом
возмож
ностей (потенциала) фир
мы выбирает соответс
твующие стратегии и
строит меха
низм стратегического управ
ления.
Основные прин
ципы стратегического управ
ления: обоснованный выб
ор
целей и стратегий разв
ития фирмы; посто
янный поиск нов
ых форм и видов
деятел
ьности для повыш
ения конкурентоспособности фир
мы; обеспечение
взаимод
ействия между фир
мой и внеш
ней средой, меж
ду всеми
31
элеме
нтами организации; индивиду
ализация стратегий с учетом
особен
ностей конкретной фир
мы; отделение зад
ач стратегического
управ
ления от зад
ач оперативного управ
ления. [38, c. 13]
На прак
тике данные прин
ципы в раз
ной степени реализ
уются в
органи
зациях, что отраж
ается на конкур
ентных преимуществах.
Стратег
ическое управление н
а предприятии выраж
ается в следу
ющих
пяти функ
циях:
1) планирование страт
егии;
2) организация выпол
нения стратегических пла
нов;
3) координация дейс
твий по реали
зации стратегических зад
ач;
4) мотивация н
а достижение стратег
ических результатов;
5) конт
роль за проце
ссом выполнения страт
егии. [36, c.101]
Планирование страт
егии предполагает выпол
нение таких подфу
нкций,
как прогнози
рование, разработка страт
егии и бюджети
рование.
Прогнозирование предше
ствует собственно состав
лению стратегических
пла
нов.
Оно основы
вается на прове
дении анализа широ
кого круга внутр
енних и
внеш
них факторов – усло
вий функционирования предпр
иятия с цел
ью
предвидения возмож
ности развития и оценки рис
ка.
Систематический прог
ноз позволяет выраб
отать обоснованный под
ход к
страт
егии предприятия. В прогнозировании традиц
ионно используются тр
и
измерения: вре
мя (как дал
еко вперед м
ы пытаемся загля
нуть?), направление
(как
овы тенденции буду
щего?), величина (наско
лько существенными буд
ут
перемены?). С учетом резуль
татов проведенного анал
иза руководство
предпр
иятия формулирует мис
сию (сферу бизн
еса, глобальную це
ль),
определяет перспе
ктивы развития органи
зации и разраба
тывает стратегию.
Увя
зка стратегических цел
ей предприятия с результатами
деятел
ьности отдельных подразд
елений осуществляется посред
ством
разработки необхо
димой программы дейс
твий и состав
ления бюджета.
32
Бюджети
рование включает стоимо
стную оценку прогр
аммы и распред
еление
ресурсов. [30, c. 114]
Органи
зация выполнения стратег
ических планов предпо
лагает
формирование буду
щего потенциала предпр
иятия, согласование струк
туры
и сист
емы управления с выбранной страт
егией развития, созд
ание
корпоративной куль
туры, поддерживающей страт
егию.
Координация дейс
твий менеджеров п
о формированию и реализации
генера
льной стратегии заключ
ается в соглас
овании стратегических реше
ний
различных уров
ней и последов
ательной консолидации цел
ей и страт
егий
структурных подразд
елений на более высо
ких ступенях управ
ления.
Мотивация ка
к функция стратеги
ческого управления связ
ана с
разраб
откой системы стим
улов, побуждающих к достижению
постав
ленных стратегических резуль
татов.
Контроль сост
оит в непрер
ывном наблюдении з
а процессом реали
зации
стратегических пла
нов.
Он приз
ван, заблаговременно опред
елять надвигающие опасн
ости,
выявлять оши
бки и откло
нения от прин
ятых стратегий и политики
предпр
иятия.
Стратегическое управ
ление можно рассмат
ривать как динами
ческую
совокуп
ность взаимосвязанных управле
нческих процессов.
Эт
и процессы логич
ески вытекают (ил
и следуют) од
ин из друг
ого.
Однако сущес
твует устойчивая обра
тная связь и соответственно обра
тное
влияние кажд
ого процесса н
а остальные и на вс
ю совокупность.
В этом заклю
чена важная особен
ность структуры стратеги
ческого
управления. Схемати
ческая структура стратеги
ческого управл
ения изображена
н
а рисунке 3.
Ана
лиз среды – эт
о очень важ
ный для выраб
отки стратегии органи
зации и
слож
ный процесс, требу
ющий внимательного отслеж
ивания происходящих в
среде проце
ссов, оценки и установления свя
зи между факто
рами, сильными и
33
слабыми сторо
нами организации, а также возможн
остями и угро
зами, которые
заклю
чены во внеш
ней среде.
Ана
лиз среды обы
чно считается исхо
дным процессом стратеги
ческого
управления, та
к как о
н обеспечивает ка
к базу дл
я определения мис
сии и цел
ей
фирмы, та
к и дл
я выработки страт
егии поведения, позвол
яющей фирме
осущес
твить свою мис
сию и дост
ичь своих цел
ей.
Рисунок 3. Струк
тура стратегического управ
ления [22, c. 96]
Анализ сре
ды предполагает изуч
ение трех е
е составляющих:
- макроок
ружения;
- непосредственного окруж
ения;
- внутренней сре
ды организации.
Анализ сре
ды
Определение
мис
сии и цел
ей
Выбор страт
егии
Выполнение страт
егии
Оценка и контроль выпол
нения