24
Стратегия
ہ
управления персоналом
ہ
как
ہ
функциональная стратегия
ہ
может разрабатываться
ہ
на
ہ
двух уровнях
16
:
ہ
для организации
ہ
в
ہ
целом в
ہ
соответствии
ہ
с
ہ
ее
ہ
общей стратегией
ہ
—
как
ہ
функциональная
ہ
стратегия на
ہ
корпоративном,
ہ
общеорганизационном
уровне;
ہ
для
ہ
отдельных сфер
ہ
деятельности
ہ
(бизнеса
ہ
ہ
многопрофильной,
ہ
диверсифицированной
ہ
компании —
ہ
как
ہ
функциональная
ہ
стратегия
ہ
каждой
сферы
ہ
бизнеса,
ہ
соответствующая целям
ہ
этой сферы
ہ
ہ
например, если
ہ
крупная
ہ
электротехническая
ہ
компания
ہ
занимается производством
ہ
авиадвигателей,
ہ
военной электроники,
ہ
электрооборудования,
ہ
пластиков,
осветительных
ہ
приборов, то
ہ
стратегия
ہ
управления персоналом
ہ
разрабатывается для
ہ
каждой
ہ
сферы производства,
ہ
так
ہ
как они
ہ
имеют
ہ
различия в
ہ
структуре
ہ
персонала,
ہ
требованиях
ہ
к квалификации
ہ
и
ہ
профессиональной подготовке,
ہ
методах обучения
ہ
и
ہ
по другим
ہ
вопросам
ہ
.
В
ہ
условиях
ہ
стратегического управления
ہ
происходят
ہ
качественные
ہ
изменения
ہ
в области
ہ
работы
ہ
с персоналом.
ہ
Они
ہ
заключаются
ہ
в
ہ
том, что
ہ
в
ہ
рамках традиционных
ہ
направлений
ہ
кадровой работы
ہ
все
ہ
большее
значение
ہ
приобретают
ہ
стратегические аспекты.
ہ
Объединяясь со
ہ
стратегическими
ہ
технологиями, такие
ہ
конкретные направления
ہ
работы
ہ
с
персоналом,
ہ
как
ہ
планирование потребности
ہ
в
ہ
персонале, отбор,
ہ
деловая
ہ
оценка, обучение
ہ
и
ہ
другие,
ہ
выступают
ہ
в качестве
ہ
составляющих
ہ
стратегии управления
ہ
персоналом,
ہ
приобретают новое
ہ
качество
ہ
и единую
ہ
целевую
ہ
направленность,
ہ
созвучие
ہ
с целями
ہ
и
ہ
стратегическими задачами
ہ
организации.
Составляющими
ہ
стратегии
ہ
управления персоналом
ہ
являются
17
:
ہ
условия
ہ
и
ہ
охрана труда,
ہ
техника
ہ
безопасности персонала;
ہ
16
Васильев А.Л. Управление человеческим ресурсом в страховой компании с позиции управления
успешностью профессиональной деятельностью Актуальные вопросы современной науки. 2013. № 25. С.
120-131.
17
Кафидов В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. – СПб.: 2014.
25
формы
ہ
и методы
ہ
регулирования
ہ
трудовых отношений;
ہ
методы
ہ
разрешения производственных
ہ
и
ہ
социальных конфликтов;
ہ
установление норм
ہ
и
ہ
принципов этических
ہ
взаимоотношений в
ہ
коллективе,
ہ
разработка кодекса
ہ
деловой
ہ
этики;
ہ
политика
ہ
занятости
ہ
в организации,
ہ
включающая
ہ
анализ рынка
ہ
труда,
систему
ہ
найма
ہ
и использования
ہ
персонала,
ہ
установление
ہ
режима
ہ
работы
и
ہ
отдыха;
ہ
профориентация и
ہ
адаптация
ہ
персонала;
ہ
меры
ہ
по
ہ
наращиванию кадрового
ہ
потенциала
ہ
и лучшему
ہ
его
ہ
использованию;
ہ
совершенствование
ہ
методов
ہ
прогнозирования и
ہ
планирования
потребности
ہ
в
ہ
персонале на
ہ
основе
ہ
изучения новых
ہ
требований
ہ
к
работникам
ہ
и
ہ
рабочим местам;
ہ
разработка
ہ
новых профессионально-квалификационных
ہ
требований к
ہ
персоналу
ہ
на основе
ہ
систематического
ہ
анализа и
ہ
проектирования
ہ
работ,
выполняемых
ہ
на
ہ
различных должностях
ہ
и рабочих
ہ
местах;
ہ
новые методы
ہ
и
ہ
формы отбора,
ہ
деловой
ہ
оценки и
ہ
аттестации
персонала;
ہ
разработка
ہ
концепции развития
ہ
персонала,
ہ
включающей новые
ہ
формы и
ہ
методы
ہ
обучения, планирования
ہ
деловой
ہ
карьеры
ہ
и
ہ
профессионально-служебного продвижения,
ہ
формирования кадрового
ہ
резерва
ہ
с целью
ہ
опережающего
ہ
проведения
ہ
этих
ہ
мероприятий по
ہ
отношению
ہ
к срокам
ہ
появления
ہ
потребности в
ہ
них;
ہ
совершенствование механизма
ہ
управления
ہ
трудовой мотивацией
ہ
персонала;
ہ
разработка
ہ
новых
ہ
систем и
ہ
форм
ہ
оплаты труда,
ہ
материального и
ہ
нематериального
ہ
стимулирования работников;
ہ
меры
ہ
по улучшению
ہ
решения
ہ
правовых вопросов
ہ
трудовых
ہ
отношений и
ہ
хозяйственной
ہ
деятельности;
ہ
26
разработка
ہ
новых
ہ
и использование
ہ
существующих
ہ
мер социального
ہ
развития организации
ہ
ہ
совершенствование информационного
ہ
обеспечения
ہ
всей кадровой
ہ
работы в
ہ
рамках
ہ
выбранной стратегии;
ہ
мероприятия
ہ
по совершенствованию
ہ
всей
ہ
системы управления
ہ
персоналом или
ہ
ее отдельных
ہ
подсистем
ہ
и элементов
ہ
(
ہ
оргструктуры,
ہ
функций,
ہ
процесса управления
ہ
и
ہ
т.д.)
ہ
и
ہ
др.
В
ہ
каждом
ہ
конкретном случае
ہ
стратегия
ہ
управления персоналом
ہ
может охватывать
ہ
не
ہ
все, а
ہ
только
ہ
отдельные
ہ
ее
ہ
составляющие,
ہ
причем
набор
ہ
этих
ہ
составляющих будет
ہ
различным
ہ
в зависимости
ہ
от целей
ہ
и
ہ
стратегии организации,
ہ
целей
ہ
и стратегии
ہ
управления
ہ
персоналом.
Уже
ہ
указывалось,
ہ
что стратегия
ہ
управления
ہ
персоналом может
ہ
быть
как
ہ
подчиненной по
ہ
отношению
ہ
к стратегии
ہ
организации в
ہ
целом,
ہ
так и
ہ
совмещенной с
ہ
ней,
ہ
представляющей единое
ہ
целое. Но
ہ
и
ہ
в том
ہ
и
ہ
в другом
ہ
случае
ہ
стратегия управления
ہ
персоналом
ہ
ориентируется на
ہ
конкретный
ہ
тип корпоративной
ہ
или
ہ
деловой стратегии
ہ
ہ
бизнес-стратегии).
ہ
Процесс
ہ
выработки и
ہ
реализации
ہ
стратегии является
ہ
непрерывным,
что
ہ
находит
ہ
отражение в
ہ
тесной
ہ
взаимосвязи решения
ہ
стратегических
ہ
задач как
ہ
на
ہ
длительную перспективу,
ہ
так
ہ
и на
ہ
средне-
ہ
и краткосрочный
ہ
период,
ہ
т.е. их
ہ
решения
ہ
в условиях
ہ
стратегического, тактического
ہ
и
ہ
оперативного управления.
ہ
Подобная конкретизация
ہ
стратегии
ہ
управления
персоналом
ہ
и
ہ
доведение
ہ
ее до
ہ
стратегических
ہ
задач и
ہ
отдельных
ہ
действий воплощается
ہ
в
ہ
стратегическом
ہ
плане
ہ
— документе,
ہ
содержащем
ہ
конкретные задачи
ہ
и
ہ
мероприятия по
ہ
выполнению
ہ
стратегии,
сроки
ہ
их
ہ
осуществления
ہ
и
ہ
ответственных исполнителей
ہ
по
ہ
каждой
задаче,
ہ
объем необходимых
ہ
ресурсов
ہ
(финансовых,
ہ
материальных,
ہ
информационных
ہ
и
ہ
др.).
Задачи
ہ
некоторых составляющих
ہ
стратегии
ہ
управления персоналом
ہ
в
условиях
ہ
стратегического,
ہ
тактического и
ہ
оперативного управления
ہ
представлены в
ہ
таблице1.
27
Стратегия
ہ
в области
ہ
персонала
ہ
должна способствовать
ہ
ہ
усилению
ہ
возможностей
ہ
организации
ہ
в
ہ
области персонала
ہ
ہ
противостоять
ہ
конкурентам
ہ
на соответствующем
ہ
рынке,
ہ
эффективно использовать
ہ
свои
ہ
сильные стороны
ہ
во
ہ
внешнем окружении
ہ
ہ
расширению
ہ
конкурентных
ہ
преимуществ организации
ہ
за
ہ
счет
ہ
создания условий
ہ
для
ہ
развития и
ہ
эффективного
ہ
использования трудового
ہ
потенциала, формирования
ہ
квалифицированного,
ہ
компетентного
ہ
персонала
ہ
полному
ہ
раскрытию
ہ
способностей персонала
ہ
к
ہ
творческому, инновационному
ہ
развитию,
ہ
для
достижения
ہ
как
ہ
целей организации,
ہ
так
ہ
и личных
ہ
целей
ہ
работников.
Разработка
ہ
стратегии
ہ
управления персоналом
ہ
осуществляется на
ہ
основе
ہ
глубокого систематического
ہ
анализа
ہ
факторов внешней
ہ
и
внутренней
ہ
среды,
ہ
в
ہ
результате чего
ہ
может
ہ
быть представлена
ہ
целостная
концепция
ہ
развития
ہ
персонала и
ہ
организации
ہ
в целом
ہ
в
ہ
соответствии с
ہ
ее стратегией.
ہ
К
ہ
внешней среде
ہ
относятся
ہ
макросреда и
ہ
непосредственное
ہ
окружение
ہ
организации,
ہ
имеющие
ہ
направленное воздействие
ہ
и
ہ
контакты
с
ہ
системой
ہ
управления персоналом
18
.
Таблица
ہ
1
Задачи основных
ہ
составляющих
ہ
стратегии управления
ہ
персоналом
ہ
в условиях
ہ
стратегического,
ہ
тактического и
ہ
оперативного
ہ
управления
Период
ہ
и
вид
ہ
управлени
я
Составляющие стратегии
ہ
управления
ہ
персоналом
Отбор
ہ
и
расстановка
персонала
Вознагражде
ние
(зарплата
ہ
и
премии)
ہ
Оценка
персонала
Развитие
персонала
Планирование
ہ
служебного
продвижения
18
Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учеб. пособие. – М.:
Финансы и статистика, 2013. – 544 с.
28
Стратегич
еское
ہ
длительна
я
перспекти
ва)
ہ
Определить
ہ
характеристи
ки
ہ
работников,
ہ
требующихся
организации
ہ
на
длительную
ہ
перспективу.
Спрогнозиров
ать
ہ
изменения
внутренней
ہ
и внешней
ہ
обстановки
Определить,
ہ
как
ہ
будет
ہ
оплачиваться
ہ
рабочая
ہ
сила
ہ
в
течение
ہ
рассматривае
мого
ہ
периода с
ہ
учетом
ожидаемых
ہ
внешних
ہ
условий.
Увязать
ہ
эти
ہ
решения с
ہ
возможностя
ми
долговремен
ной
ہ
стратегии
вашего
ہ
бизнеса
Определить,
что
ہ
именно
ہ
нуждается
в
ہ
оценке
ہ
на
длительную
ہ
перспектив
у.
ہ
Использова
ть
различные
ہ
средства
ہ
оценки
будущего.
ہ
Дать
ہ
предварите
льную
оценку
ہ
вашего
ہ
потенциала
и
ہ
его
ہ
динамики
Оценить
ہ
способность
имеющихся
ہ
кадров
ہ
к
необходимой
ہ
в будущем
ہ
перестройке
и
ہ
работе
ہ
в
новых
ہ
условиях.
ہ
Создать
систему
ہ
прогнозирова
ния
ہ
изменений
организации
Построить
долговременную
ہ
систему,
обеспечивающу
ю
ہ
сочетание
необходимых
ہ
гибкости и
ہ
стабильности.
Увязать
ہ
ее е
ہ
общей
ہ
стратегией
вашего
ہ
бизнеса
Тактическ
ое
ہ
ہ
среднесро
чный
ہ
период)
ہ
Выбрать
критерии
ہ
отбора
ہ
кадров.
Разработать
ہ
план
действий
ہ
на
рынке
ہ
рабочей силы
Разработать
ہ
пятилетний
ہ
план
ہ
развития
ہ
системы
ہ
оплаты
работников.
ہ
Проработать
вопросы
ہ
создания
системы
ہ
льгот
ہ
и
премировани
я
Создать
ہ
обоснованн
ую систему
ہ
оценок
ہ
текущих
условий
ہ
и
ہ
ہ
будущего
ہ
их
ہ
ہ
развития
Разработать
ہ
общую
программу
ہ
управления
развитием
ہ
персонала.
Разработать
ہ
меры
поощрения
ہ
саморазвития
работников.
ہ
Проработать
вопросы
ہ
организацион
ного
ہ
развития
Определить
ہ
ступени
ہ
продвижения
ہ
работников.
ہ
Увязать
индивидуальные
ہ
устремления
ہ
работников с
ہ
задачами
ہ
организации
Оператив
ное
ہ
ہ
краткосро
чный
ہ
период)
ہ
Составить
штатное
ہ
расписание.
ہ
Разработать
ہ
план
ہ
набора.
Разработать
ہ
схему
ہ
передвижени
я работников
Разработать
ہ
систему
оплаты
ہ
труда.
ہ
Разработать
систему
ہ
премировани
я
Создать
ежегодную
ہ
систему
оценок
ہ
работников.
Создать
ہ
повседневн
ую
ہ
систему
контроля
Разработать
ہ
систему
ہ
повышения
ہ
квалификации
ہ
и
ہ
тренинга
ہ
работников
Обеспечить
подбор
ہ
на
ہ
отдельные
ہ
рабочие
ہ
места
подходящих
ہ
сотрудников.
ہ
Спланировать
ближайшие
ہ
кадровые
ہ
перемещения
В
ہ
результате
ہ
анализа внешней
ہ
и
ہ
внутренней среды
ہ
с
ہ
помощью
метода
ہ
SWOT выявляются
ہ
сильные
ہ
и слабые
ہ
стороны
ہ
организации
ہ
в
ہ
области
ہ
управления
ہ
персоналом,
ہ
а также
ہ
возможности, которыми
ہ
она
ہ
располагает, и
ہ
угрозы,
ہ
которых следует
ہ
избегать.
Выявление
ہ
сильных
ہ
и слабых
ہ
сторон отражает
ہ
самооценку
ہ
организации
ہ
и
ہ
позволяет ей
ہ
сравнить
ہ
себя с
ہ
основными
ہ
конкурентами
ہ
на
ہ
рынке труда
ہ
и,
ہ
возможно, на
ہ
рынке
ہ
сбыта. Оценку
ہ
можно
ہ
провести по
ہ
отдельным
ہ
показателям и
ہ
функциям
ہ
управления персоналом
ہ
с
ہ
помощью
так
ہ
называемого
ہ
конкурентного профиля
ہ
ہ
приложение 3
ہ
. Оценка
ہ
отдельных
ہ
показателей проводится
ہ
методом
ہ
сравнительного анализа,
ہ
а
ہ
функций управления
ہ
—
ہ
экспертным методом.
Сильные
ہ
и слабые
ہ
стороны
ہ
организации в
ہ
области
ہ
персонала
ہ
в
ہ
такой же
ہ
мере,
ہ
как
ہ
угрозы
ہ
и
ہ
возможности,
ہ
определяют
ہ
условия
ہ
29
успешного
ہ
существования организации.
ہ
Поэтому
ہ
в рамках
ہ
стратегического
управления
ہ
персоналом
ہ
при анализе
ہ
внутренней среды
ہ
важно
ہ
выявить,
какие
ہ
сильные
ہ
и слабые
ہ
стороны
ہ
имеют отдельные
ہ
направления
ہ
управления персоналом
ہ
и
ہ
система
ہ
управления
ہ
персоналом в
ہ
целом
19
.
Для
ہ
решения
ہ
этой задачи
ہ
используются
ہ
такие известные
ہ
в
ہ
стратегическом
ہ
управлении
ہ
методы и
ہ
приемы, как
ہ
метод
ہ
SWOT,
ہ
матрицы
ہ
возможностей,
ہ
угроз, составление
ہ
профиля
ہ
среды и
ہ
др.
После составления
ہ
конкретного
ہ
списка слабых
ہ
и
ہ
сильных сторон
ہ
организации в
ہ
области
ہ
персонала, а
ہ
также
ہ
угроз и
ہ
возможностей следует
ہ
этап
ہ
установления связей
ہ
между
ہ
ними.
ہ
Для
ہ
этого составляется
ہ
матрица
ہ
SWOT,
ہ
предложенная
ہ
Томпсоном и
ہ
Стриклендом
ہ
ہ
приложение 4
ہ
. Слева
ہ
выделяются
ہ
два блока
ہ
ہ
сильные и
ہ
слабые стороны,
ہ
в
ہ
которые
соответственно
ہ
вписываются
ہ
все выявленные
ہ
в ходе
ہ
предварительного
ہ
анализа стороны
ہ
управления
ہ
персоналом
ہ
организации.
ہ
В верхней
ہ
части
ہ
матрицы также
ہ
выделены
ہ
два блока,
ہ
в
ہ
которые вписаны
ہ
возможности
ہ
и
угрозы
ہ
в
ہ
области управления
ہ
персоналом,
ہ
важные для
ہ
конкретной
ہ
организации. На
ہ
пересечении
ہ
этих блоков
ہ
образуются
ہ
четыре поля:
ہ
поле
ہ
I —
ہ
сильные
ہ
стороны и
ہ
угрозы;
ہ
поле
ہ
II
ہ
— сильные
ہ
стороны
ہ
и возможности;
ہ
поле
ہ
III
ہ
—
ہ
слабые стороны
ہ
и
ہ
возможности;
ہ
поле
ہ
IV —
ہ
слабые
ہ
стороны и
ہ
угрозы.
Задача специалиста
ہ
службы
ہ
управления персоналом
ہ
заключается в
ہ
том,
ہ
чтобы с
ہ
помощью
ہ
этих полей
ہ
рассмотреть
ہ
все возможные
ہ
парные
комбинации
ہ
и
ہ
выделить те
ہ
из
ہ
них, которые
ہ
должны быть
ہ
учтены
ہ
при
разработке
ہ
стратегии
ہ
управления персоналом.
В
ہ
частности, для
ہ
тех
ہ
пар, которые
ہ
были
ہ
выбраны с
ہ
поля
ہ
II,
ہ
следует
ہ
разрабатывать стратегию
ہ
по
ہ
использованию сильных
ہ
сторон
управления
ہ
персоналом
ہ
организации для
ہ
того,
ہ
чтобы получить
ہ
отдачу от
ہ
19
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеждмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2013. – 420 с.
30
возможностей,
ہ
которые имеются
ہ
во
ہ
внешней среде.
ہ
Для
ہ
пар с
ہ
поля
ہ
I
стратегия
ہ
должна
ہ
предполагать использование
ہ
сильных
ہ
сторон
организации
ہ
в
ہ
области персонала
ہ
для
ہ
устранения угроз
ہ
из
ہ
внешней
среды.
ہ
Для
ہ
тех пар,
ہ
которые
ہ
оказались на
ہ
поле
ہ
III,
ہ
стратегия
ہ
в области
ہ
персонала
ہ
должна быть
ہ
построена
ہ
так, чтобы
ہ
за
ہ
счет
ہ
появившихся
возможностей
ہ
во
ہ
внешней среде
ہ
попытаться преодолеть
ہ
имеющиеся
ہ
в
области
ہ
персонала
ہ
слабости. И
ہ
для
ہ
пар, находящихся
ہ
в
ہ
поле
ہ
IV,
ہ
стратегия управления
ہ
персоналом
ہ
должна быть
ہ
такой,
ہ
которая бы
ہ
позволила
ہ
организации избавиться
ہ
от
ہ
слабых сторон
ہ
в
ہ
области персонала
ہ
и
ہ
попытаться предотвратить
ہ
нависшую над
ہ
ней
ہ
угрозу, исходящую
ہ
из
ہ
внешней среды
20
.
Так, если
ہ
персонал
ہ
организации отличается
ہ
высоким
ہ
уровнем
квалификации
ہ
и
ہ
наличием инновационного
ہ
потенциала
ہ
и в
ہ
то
ہ
же время
ہ
в
ہ
масштабах района,
ہ
города
ہ
ухудшается система
ہ
социального обеспечения
ہ
ہ
поле I
ہ
,
ہ
стратегия управления
ہ
персоналом
ہ
должна быть
ہ
направлена
ہ
на
изыскание
ہ
дополнительных
ہ
финансовых
ہ
и
ہ
иных источников
ہ
и
ہ
принятие
мер
ہ
по
ہ
сохранению и
ہ
развитию социальной
ہ
инфраструктуры
ہ
данной
организации,
ہ
усилению и
ہ
расширению
ہ
видов социальной
ہ
помощи
ہ
и
поддержки
ہ
своих
ہ
работников с
ہ
тем,
ہ
чтобы сохранить
ہ
их
ہ
численность и
ہ
потенциал, избежать
ہ
оттока
ہ
специалистов в
ہ
другие
ہ
районы и
ہ
регионы.
Или, например,
ہ
если
ہ
в организации
ہ
недостаточно
ہ
финансируются
ہ
мероприятия
ہ
в области
ہ
управления
ہ
персоналом, направленные
ہ
на
развитие,
ہ
обучение
ہ
своих работников,
ہ
но
ہ
организация
ہ
имеет
ہ
выгодное
месторасположение,
ہ
а
ہ
следовательно, возможности
ہ
привлечения большего
ہ
числа
ہ
кандидатов на
ہ
вакантные
ہ
должности и
ہ
соответственно
ہ
отбор
лучших
ہ
из
ہ
них
ہ
поле
ہ
III
ہ
,
ہ
то при
ہ
разработке
ہ
стратегии управления
ہ
персоналом
ہ
руководители организации
ہ
должны
ہ
предусмотреть
дополнительное
ہ
выделение
ہ
денежных средств,
ہ
в
ہ
частности на
ہ
обучение,
ہ
и
20
Клименко К. А. Оценка результативности управления персоналом // Молодой ученый. — 2016. —
№10. — С. 736-739
31
другие
ہ
меры
ہ
по развитию
ہ
персонала
ہ
с целью
ہ
привлечения
ہ
и закрепления
ہ
в
ہ
организации
ہ
наиболее
ہ
квалифицированных работников
ہ
из
ہ
числа
претендентов
ہ
на
ہ
вакантные должности.
Характеристики
ہ
сильных и
ہ
слабых
ہ
сторон, возможностей
ہ
и
ہ
угроз
ہ
в
ہ
области персонала
ہ
будут
ہ
индивидуальными для
ہ
каждой
ہ
организации
ہ
в
ہ
зависимости от
ہ
конкретной
ہ
ситуации, в
ہ
которой
ہ
она находится.
ہ
Поэтому
ہ
при выборе
ہ
стратегии
ہ
управления персоналом
ہ
необходимо рассмотреть
ہ
все
ہ
возможные парные
ہ
комбинации с
ہ
помощью
ہ
матрицы
ہ
SWOTи
выделить
ہ
те
ہ
из них,
ہ
которые
ہ
будут наиболее
ہ
благоприятными
ہ
и должны
ہ
быть
ہ
обязательно учтены
ہ
при разработке
ہ
стратегии
21
.
Таким
ہ
образом,
ہ
стратегия управления
ہ
персоналом
ہ
может охватывать
ہ
различные аспекты
ہ
управления
ہ
персоналом организации
ہ
ہ
совершенствование
ہ
структуры
ہ
персонала
ہ
по
ہ
возрасту, категориям,
ہ
профессии, квалификации
ہ
и
ہ
т.д.)
ہ
ہ
оптимизацию численности
ہ
персонала с
ہ
учетом его
ہ
динамики
ہ
повышение
ہ
эффективности
ہ
затрат на
ہ
персонал,
ہ
включающих оплату
ہ
труда,
ہ
вознаграждения, затраты
ہ
на
ہ
обучение и
ہ
другие
ہ
денежные расходы
ہ
ہ
развитие персонала
ہ
(адаптацию,
ہ
обучение,
ہ
служебное продвижение
ہ
ہ
меры социальной
ہ
защиты, гарантий,
ہ
социального
ہ
обеспечения
ہ
пенсионное, медицинское,
ہ
социальное
ہ
страхование,
социальные
ہ
компенсации, социально-культурное
ہ
и
ہ
бытовое обеспечение
ہ
и
ہ
др.)
ہ
ہ
развитие организационной
ہ
культуры
ہ
(норм,
ہ
традиций,
ہ
правил
поведения
ہ
в коллективе
ہ
и
ہ
т.п.)
ہ
ہ
совершенствование системы
ہ
управления
персоналом
ہ
организации
ہ
(состава
ہ
и
ہ
содержания функций,
ہ
оргструктуры,
кадрового,
ہ
информационного
ہ
обеспечения и
ہ
др.
ہ
и
ہ
т.д.
При разработке
ہ
стратегии
ہ
управления персоналом
ہ
должен
ہ
учитываться
ہ
достигнутый,
ہ
сложившийся уровень
ہ
по
ہ
всем указанным
ہ
направлениям
ہ
и с
ہ
учетом анализа
ہ
внешней
ہ
и внутренней
ہ
среды
ہ
организации и
ہ
факторов,
ہ
влияющих на
ہ
их
ہ
изменение, а
ہ
также
ہ
с
ہ
учетом
ہ
21
Ковалев С. В. Система контроллинга персонала промышленной организации: учеб. пособие. М.:
КНОРУС, 2012. — 264 с.
32
стратегии организации
ہ
в
ہ
целом должен
ہ
быть
ہ
определен
ہ
тот уровень,
ہ
достижение
ہ
которого позволит
ہ
реализовать
ہ
стратегию
ہ
организации.
Вывод по
ہ
главе.
Задача
ہ
разработки
ہ
нужной стратегии
ہ
управления персоналом
ہ
может
ہ
быть отнесена
ہ
к
ہ
задачам повышенной
ہ
сложности
ہ
по причинам
ہ
нехватки
ہ
финансовых,
ہ
материальных,
ہ
интеллектуальных ресурсов,
ہ
уровня
ہ
профессионализма
ہ
руководителей
ہ
и специалистов.
ہ
В
ہ
ходе разработки
ہ
стратегии
ہ
управления персоналом
ہ
часто
ہ
может возникать
ہ
ہ
необходимость
устанавливать
ہ
приоритеты
ہ
выбора нужных
ہ
направлений и
ہ
составляющих
ہ
стратегии управления
ہ
персоналом.
ہ
Поэтому критериями
ہ
выбора
ہ
стратегии
могут
ہ
быть
ہ
объемы
ہ
выделенных для
ہ
ее реализации
ہ
ресурсов,
ہ
временные
ограничения,
ہ
наличие
ہ
достаточного профессионально-квалификационного
ہ
уровня
ہ
персонала и
ہ
некоторые
ہ
другие. В
ہ
целом
ہ
выбор стратегии
ہ
основывается
ہ
на сильных
ہ
сторонах
ہ
и разработке
ہ
мероприятий,
ہ
усиливающих возможности
ہ
организации
ہ
в конкурентной
ہ
среде
ہ
за
ہ
счет
ہ
преимуществ в
ہ
сфере
ہ
персонала.
Глава
ہ
2.
ہ
Анализ эффективности
ہ
управления
ہ
персоналом АО
ہ
«
ہ
СОГАЗ»
ہ
2.1
ہ
Общая характеристика
ہ
объекта
ہ
исследования
Страховая
ہ
Группа
ہ
«
ہ
СОГАЗ
ہ
основана
ہ
в
ہ
1993 году
ہ
и
ہ
является
одним
ہ
из
ہ
крупнейших
ہ
в
ہ
России страховщиков
ہ
федерального
ہ
уровня.
Группа
ہ
предоставляет
ہ
более 100
ہ
программ
ہ
страхования для
ہ
частных
ہ
лиц
и
ہ
предприятий
ہ
разных сфер
ہ
деятельности.
ہ
Надежность
ہ
и
ہ
финансовая
устойчивость
ہ
компаний
ہ
Группы подтверждены
ہ
ведущими
ہ
международными и
ہ
российскими
ہ
рейтинговыми агентствами.
ہ
Региональная
ہ
33
сеть Группы
ہ
включает
ہ
в себя
ہ
более
ہ
800 подразделений
ہ
и
ہ
офисов продаж
ہ
по
ہ
всей России.
ہ
Акционерное общество
ہ
ہ
Страховое общество
ہ
газовой
ہ
промышленности»
ہ
ہ
АО «
ہ
СОГАЗ»,
ہ
Общество
ہ
является
ہ
правопреемником
ہ
Акционерного общества
ہ
закрытого
ہ
типа
ہ
Европейско-азиатское
ہ
страховое
общество
ہ
газовой
ہ
промышленности»,
ہ
учредителями
ہ
которого в
ہ
1993
ہ
году
выступили
ہ
крупнейшие
ہ
предприятия системы
ہ
ПАО
ہ
Газпром
ہ
.
В
ہ
течение
ہ
нескольких последних
ہ
лет
ہ
Председателем Совета
ہ
директоров
ہ
Общества
ہ
является
ہ
Председатель
ہ
Правления
ہ
ПАО
ہ
«Газпром
ہ
ہ
А.Б.
ہ
Миллер.
Страховую деятельность
ہ
Общество
ہ
начало с
ہ
1994
ہ
года
ہ
с
ہ
учётом
правопреемственности
ہ
ہ
после получения
ہ
Акционерным
ہ
обществом
закрытого
ہ
типа
ہ
«Европейско-азиатское
ہ
страховое
ہ
общество газовой
ہ
промышленности
ہ
лицензии
ہ
Минфина
ہ
России.
Общество
ہ
в
ہ
качестве головной
ہ
компании
ہ
входит в
ہ
Страховую
ہ
Группу «
ہ
СОГАЗ».
ہ
В
ہ
состав Страховой
ہ
Группы
ہ
«
ہ
СОГАЗ
ہ
в
ہ
настоящее
ہ
время входят
ہ
следующие
ہ
компании:
ہ
-
ہ
АО «
ہ
СОГАЗ»
ہ
-
ہ
ООО
ہ
СК
ہ
«
ہ
ВТБ
ہ
Страхование»
ہ
- АО
ہ
«
ہ
ВТБ
ہ
Страхование
ہ
жизни»
ہ
-
ہ
ООО
ہ
«
ہ
ВТБ
ہ
МС»
ہ
-
ہ
ООО
ہ
СК
ہ
«
ہ
СОГАЗ-ЖИЗНЬ»
ہ
- АО
ہ
СК «
ہ
СОГАЗ-МЕД»
ہ
-
ہ
ООО
ہ
«Международный
ہ
медицинский
ہ
центр «
ہ
СОГАЗ»
ہ
-
ہ
ООО
ہ
«
ہ
СОГАЗ-Медсервис»
ہ
- «
ہ
SOGAZ
ہ
a.d.o.
ہ
Novi
ہ
Sad».
1.
ہ
АО «
ہ
СОГАЗ»
ہ
Год
ہ
создания
ہ
1993
Уставный
ہ
капитал:
ہ
ہ
25 061
ہ
122,2
ہ
тыс. руб.