44
Проведем анализ движения рабочей силы Филиала (таблица 5).
Таблица 5
Анализ движения рабочей силы «Ростоватомтехэнерго» - Ростовского
филиала АО «Атомтехэнерго» за 2016-2018 годы
Показатели
Ед. изм.
2016г
2017г
2018 г
Темп прироста к
2018 г., %
2016
2017
Среднесписочная
численность
чел.
260
214
202
-22,31
-5,61
Принято работников
- всего
чел
0
7
34
-
385,71
Выбыло работников
- всего
чел
35
53
46
31,43
-13,21
В том числе:
- переведено на
другое предприятие
чел
0
8
5
-
-37,50
- уход на пенсию
чел
0
2
6
-
200,00
- в связи с
окончанием срока
договора
чел
25
30
-100,00
-100,00
- по собственному
желанию
чел
8
13
34
325,00
161,54
- уволено за
нарушение трудовой
дисциплины
чел
0
0
0
-
-
- другие причины
чел.
2
0
0
-100,00
-
Коэффициент
текучести кадров
%
13,5
25,1
16,8
24,4
-33,1
Коэффициент
выбытия кадров
%
13,5
24,8
22,7
68,1
-8,5
Коэффициент
приема кадров
%
0,0
3,4
16,8
-
394,1
Из представленных в таблице 5 данных видно, что в Филиале
отмечается увеличение текучести кадров с 13,5 до 16,5 процентов в том числе
за счет увеличения сотрудников, уволившихся по собственному желанию. Это
свидетельствует об ухудшении эффективности кадровой политики Филиала.
Проведенный анализ персонала организации показал, что в Филиале
отмечается снижений численности персонала. Наибольший удельный вес в
среднесписочной численности персонала приходится на специалистов.
45
Качество кадрового состава Филиала улучшается за счет увеличения
количества сотрудников с высшим образованием. Вместе с тем, в Филиале за
последние три года в Филиале отмечается увеличение текучести кадров, чт о
произошло в основном за счет увеличения сотрудников, уволившихся по
собственному желанию.
2.2. Анализ методов и функций управления персоналом организации
Одними из важнейших функций управления персоналом Филиала, в связи
с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве
являются:
разработка и реализация стратегий в области управления и развития
персонала в соответствии со стратегическими целями и задачами АО
«Атомтехэнерго»;
понимание работниками Филиала необходимости творческого
отношения к работе в коллективе единомышленников, связанных общими
интересами, ответственностью, целями и задачами АО «Атомтехэнерго».
Служба по управлению персоналом Филиала реализует следующие
функции управления персоналом:
исследование потребности в персонале;
оценка внутренней мотивации персонала и выявление факторов,
влияющих на мотивацию;
формирование мотивационной системы организации и разработка
системы взаимосвязанных мотивационных инструментов;
оценка персонала;
обучение персонала;
управление карьерой и формирование кадрового резерва;
разработка регламентирующих документов;
46
оценка эффективности функционирования системы управления
персоналом.
Существенно облегчает задачу управления персоналом Филиала
реализация проекта «Управление карьерой и преемственностью»,
разработанного ГК «Росатом» и применение методики оценки персонала
«Рекорд».
С 2015 года во всех филиалах АО «Атомтехэнерго», входящего в ГК
«Росатом», активно используется модель компетенций, основанная
на отраслевых ценностях ГК «Росатом».
Модель компетенций интегрирована в ключевые процессы управления
персоналом: найм, ежегодную оценку эффективности деятельности,
планирование карьеры и преемственности персонала, отбор и развитие
кадрового резерва, обучение, отраслевую систему наставничества.
Корпоративная модель компетенций ГК «Росатом» состоит из 8
компетенций, их определений, а также положительных и отрицательных
индикаторов (описаний поведения):
1. Системное (стратегическое) мышление;
2. Ориентация на результат;
3. Планирование и организация деятельности;
4. Работа в команде;
5. Лидерство;
6. Эффективная коммуникация;
7. Управление изменениями и инновационность;
8. Клиентоориентированность.
Важно отметить, что применяемая система оценки по компетенциям
сотрудников предприятия производится в рамках применяемой ассесмент-
технологии развития персонала. Оценка сотрудников Филиала по методике
«Рекорд», проведенная в 2017 году показала, что 14% сотрудников, прошедших
оценку попали в категорию «ниже стандартного уровня» и 3% сотрудников
оценены на низком уровне компетенции.
47
Удельный вес (14%) сотрудников, попавших в уровень ниже
стандартного, обусловлен тем, что оценочная процедура достаточно сложна для
специалистов среднего звена в части оценки компетенций, не связанных
напрямую с их деятельностью, что обуславливает необходимость внесения
некоторых изменений в действующую модель компетенций с учетом
специфики деятельности специалистов среднего уровня Филиала.
Управление карьерой персонала состоит из комплекса мероприятий,
реализуемых службой управления персоналом организации. При этом,
управление карьерой и преемственностью рассматривается как процесс,
обеспечивающий подготовку преемников на руководящие должности
компании, а также формирование карьерных ожиданий сотрудников,
повышение уровня их вовлеченности.
Управление развитием карьеры сотрудников происходит в следующих
направлениях (рис. 12).
Рисунок 12. Управление развитием сотрудников
«Ростоватомтехэнерго» - Ростовского филиала АО «Атомтехэнерго»
Рассмотрим каждый из представленных составляющих системы
управления развитием сотрудников более детально.
1. Внутренние коммуникации. В 2018 году в Филиале проведены два
Дня информирования сотрудников. В среднем охват каждого Дня
информирования составил около 150 человек. Одним из важных мероприятий
по снижению рисков деструктивного поведения сотрудников стало проведение
48
второй конференции лидеров изменений «Единая команда –ключ к успеху».
В ходе конференции в атмосфере открытости и неформального общения
лидеры трудовых коллективов и руководители АО «Атомтехэнерго» обсуждали
существующие проблемы и искали пути их решения.
2. Профессиональное развитие и обучение. В целях своевременного,
систематического и целенаправленного развития персонала в 2018 году
проводились мероприятия по обучению и повышению квалификации
сотрудников Филиала с использованием различных форм обучения (внешняя,
внутренняя, дистанционная).
В Филиале большая роль отводится развитию сотрудников на основе
системы непрерывного обучения. Для сотрудников предусмотрено 6 уровней
обучения:
1 уровень – обучаются работники со стажем работы до 1 года;
2 уровень - обучаются работники со стажем работы 1-3 года;
3 уровень - обучаются работники со стажем работы более 3 лет;
4 уровень - обучаются работники для резерва управленческих кадров;
5 уровень - обучаются работники – управленцы среднего звена;
6 уровень - обучаются руководители аппарата управления.
Обучение проводится при применении следующих методов:
семинары;
круглые столы;
тестирование;
лекции и проектирование практических ситуаций;
интерактивное обучение.
В таблице 6 представлены результаты анализа количества сотрудников
Филиала, прошедших повышение квалификации, переподготовку, аттестацию,
стажировку за 2016-2018 годы по категориям сотрудников.
49
Таблица 6
Структура сотрудников филиала «прошедших повышение
квалификации, переподготовку, аттестацию, стажировку за 2016-2018 годы
по группам должностей
Показатель
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Откл., +/-
2016-2018
Количество сотрудников, прошедших
повышение квалификации,
переподготовку, аттестацию,
стажировку, %
100
100
100
-
Из них руководители, %
10
8
5
-5
Главные специалисты, %
31
27
30
-1
Специалисты, %
28
30
30
2
Рабочие, %
5
3
3
-2
Внешние совместители, %
26
32
32
6
Из представленных в таблице 6 данных видно, что за 2016-2018 годы
наблюдается диспропорция в структуре сотрудников Филиала, прошедших
дополнительную профессиональную подготовку и аттестации по группам
должностей. Так, основная доля обучаемых приходится на главных
специалистов, специалистов. Незначительный удельный вес рабочих. Основная
причина проявления такой диспропорции связана с позицией руководителей
различного уровня, испытывающих дефицит кадров и неохотно отпускающих
своих сотрудников на учебу.
В таблице 7 представлены данные о количестве часов обучения на
человека в разбивке по основным подразделениям Филиала.
Таблица 7
Количество часов обучения на человека в разбивке по основным
подразделениям Филиала в 2016-2018 гг., час/чел.
Предприятие АО «АРЗМ»
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Руководит
ели
Подчинен
ные
Руководит
ели
Подчинен
ные
Руководит
ели
Подчинен
ные
Служба главного инженера
29
27
21
26,3
14,32
18,5
ПТО и бухгалтерия
24
49
18
36,19
24,86
38,02
50
Служба по управлению
персоналом
24,85
21,21
31,22
39,8
33,76
Отдел инспектирования и
контроля качества
40
104
68,8
24,2
67
40,1
Служба собственной
безопасности
60
159
12
28
95
60
Служба строительства и
обеспечения деятельности
филиала
49,75
105,2
82
83
76,3
64,3
Итого
227,6
465,41
233,02
237,49
311,24
220,92
Из представленных в таблице 7 данных видно, что в целом по Филиалу
за 2016-2018 годы по категории персонала «руководители» наблюдается
увеличение количества часов обучения на человека на 83,64 часа, при этом по
категории персонала «подчиненные» отмечается снижение количества часов
обучения на 244,49 часов. Такое снижение обусловлено открытой кадровой
политикой компании.
3. Кадровый резерв. Реализованы программы кадрового резерва
АО«Атомтехэнерго». Работа с резервом кадров для выдвижения на
руководящие должности Филиала направлена на дальнейшее развитие
кадрового потенциала, подготовку руководителей, способных эффективно
работать в современных рыночных условиях, гибко реагировать на изменения
во всех сферах деятельности организации.
Резерв кадров в Филиале формируется по следующим направлениям:
производственная деятельность – резерв формируется из числа
кандидатов на должности руководящих работников в области хранения
углеводородного сырья, капитального строительства, электроэнергетики и
иным направлениям, имеющим важное значение для предприятия;
экономика и финансы – резерв формируется из числа кандидатов на
должности руководящих работников в области бухгалтерской, финансовой и
планово-экономической деятельности;
общее управление – резерв формируется из числа кандидатов на
должности руководящих работников по обслуживанию основного производства
(материально-техническое снабжение, спецтранспорт, автоматизация
51
производства, ремонт оборудования, технологическая связь, служба
безопасности и др.), управлению персоналом, юридическому обеспечению
деятельности.
В таблице 8 представлены основные требования, которые предъявляются
при подборе и формировании кадрового резерва в Филиале.
Таблица 8
Основные требования при подборе и формировании резерва кадров в
«Ростоватомтехэнерго» - Ростовского филиала АО «Атомтехэнерго»
Требования
Показатель
Возраст кандидатов:
мужчины
женщины
мужчины
женщины
Не старше 55 лет (для оперативного резерва)
Не старше 50 лет (для оперативного резерва)
Не старше 50 лет (для перспективного резерва)
Не старше 45 лет (для перспективного резерва)
Образование
Наличие высшего профессионального образования
(согласно квалификационным требованиям для
замещаемой должности или планируемого уровня
руководства)
Показатели эффективности
деятельности сотрудника
Показатели эффективности производственной
деятельности кандидатов (рекомендации
непосредственных руководителей, отсутствие срывов
плановых заданий по вине кандидата, дисциплинарных
нарушений);
Владение английским языком
В зависимости от должности, на которую формируется
резерв. Требования к языковым знаниям для кандидатов
в Резерв кадров указаны в «Положении о работе с
резервом кадров для выдвижения на руководящие
должности дочерних обществ и организаций АО
«Атомтехэнерго» (утв. Распоряжением № 267/к от
11.03.2013).
деловые и личностные
качества кандидатов
Определяющие пригодность к выполнению
управленческой деятельности на планируемом уровне
руководства, в т. ч. в соответствии с профилями
компетенций.
В качестве методов подбора кадрового резерва используются:
анализ документов;
собеседование с кандидатом;
экспертная оценка деловых и личностных качеств;
технология «Центр оценки»;
оценка профессиональных знаний;
52
структурированное интервью;
деловые игры и тренинги;
психологическое тестирование;
квалификационная проверка и др.
Участниками карьерного процесса выступают: работник, его
непосредственный руководитель и HR-специалисты, которые являются
администратором процесса управления карьерой.
Основными показателями деятельности работы по управлению и
карьерой и преемственностью в АО «Атомтехэнерго» в целом и в
«Ростоватомтехэнерго» - Ростовском филиале АО «Атомтехэнерго» в
частности являются:
наполняемость резерва (наличие кандидатур как оперативного, так и
перспективного резерва на каждую резервируемую должность);
назначаемость на вышестоящие должности из резерва;
количество резервистов, прошедших обучение.
Организация подготовки работников кадрового резерва реализуется на
предприятиях АО «Атомтехэнерго» во взаимосвязанных формах работы:
оценка, теоретическая и практическая подготовка, самообразование. Кроме
традиционных форм обучения (повышения квалификации), работники,
включенные в резерв кадров филиалов, также обучаются по программам
профессиональной переподготовки.
Суть управления карьерой в организации заключается в достижении трех
взаимозависимых целей, представленных на рис. 13.
Приведенные уровни управления карьерой тесно связаны между собой,
взаимозависимы, хотя и обладают некоторой степенью автономности.
Для уровня Филиала характерно управление карьерой работников
Филиала непосредственно высшим руководящим составом. Данные
руководители создают подсистему регулирующих отношений, включающую
карьерные политику, стратегии и, соответственно, цели, задачи, направления и
53
долгосрочные планы компании. Уровень подразделений характеризуется
управлением карьерой персонала при помощи руководителей отдельных
структур фирмы (линейный и функциональный менеджмент).
Рисунок 13. Цели управления карьерой в АО «Атомтехэнерго»
1
Эти управленцы ответственны за осуществление карьерных стратегий,
они формируют планы карьеры работников. Для уровня определенной
должности свойственно управление карьерой посредством самого трудящегося.
Он принимает на себя ответственность за персональное и профессиональное
развитие, самостоятельно подбирает цели в рамках трудовой деятельности.
Оценка эффективности системы управления карьерой преемственностью
в Филиале показала, что эффективность системы соответствует
«удовлетворительному уровню эффективности управления карьерой
преемственностью».
1
Кадровая политика АО «Атомтехэнерго» на 2018 год, утверждена приказом генерального
директора № 236-п от 15.12.2017 г.