65
Все финансовые показатели планируются ежемесячно по каждому
отделу. Ход выполнения плана отслеживается еженедельно, по итогам
выполнения в конце месяца проводится работа на собраниях.
Надбавки за интенсивность и особые условия труда:
доплата за выход вместо другого сотрудника - 500 руб.
доплата за переработанное время – 500 руб.;
продажа автомобилей за день на сумму свыше 2млн. руб. – 1500 руб.;
продажа за нерентабельную продукцию и продукцию со скидкой –
1000 руб.
Для оценки эффективности системы управления персоналом был
проведен опрос среди сотрудников предприятия на предмет оценки
удовлетворенности трудом. Для этого было проведено анкетирование среди
сотрудников ООО «ИСК ТРАНСИНВЕСТ». Всего в анкетирование приняли
участие 70 сотрудников. Результаты отражены в таблице 18.
Таблица 18
Результаты мониторинга удовлетворенности трудом
сотрудников ООО «ИСК ТРАНСИНВЕСТ», %
Ваша оценка
1
2
3
4
5
Необходимо оценить нижеприведенные аспекты организации труда
применительно к организации по 5-ти балльной шкале
Условия труда
10
18
32
40
Уровень заработной платы
3
17
20
39
21
Уровень дополнительного поощрения
результатов труда
10
8
28
42
15
Психологический климат в коллективе
10
20
30
40
Уверенность в завтрашнем дне
20
20
60
Перспективы повышения своей
квалификации
10
40
30
10
10
Решение социальных вопросов
10
15
20
36
20
Степень информированности о
перспективах развития компании
25
50
10
15
Из таблицы 18 видно, что респонденты недостаточно удовлетворены
уровнем заработной платы и уровнем дополнительного поощрения
результатов труда, что говорит о необходимости развития новых
мотивационных стимулов.
66
Выводы по главе 2
В целом, можно дать среднюю оценку элементам системы управления
персоналом ООО «ИСК ТРАНСИНВЕСТ».
В качестве недостатков можно назвать следующие:
неэффективная система адаптации новых сотрудников;
неэффективная система мотивации;
не проводятся тренинги для сотрудников;
недостаточно развита система повышения квалификации и обучения
персонала;
отсутствие отдела кадров, поскольку функции управления
персоналом возложены на отдел бухгалтерии.
Таким образом, согласно понятиям современного менеджмента,
стратегическое управление персоналом организации состоит в регулировании
создания конкурентоспособного кадрового ресурса компании, принимая во
внимание существующие и предстоящие перемены во внешнем окружении и
внутреннем состоянии компании. Наличие такого ресурса способствует
выживанию, развитию и успешному достижению целей, установленных на
долгосрочный период.
67
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО
«ИСК ТРАНСИНВЕСТ»
3.1 Разработка инновационной стратегии управления персоналом
ООО «ИСК ТРАНСИНВЕСТ»
Разработка инновационной стратегии управления персоналом является
одной из главных задач развития организации. Необходимо разрабатывать
стратегию управления персонала, так как она связывает между собой
многочисленные аспекты, такие как стимулирование и оптимизирование
работы сотрудников, влияет на их трудовые качества и квалификацию, и тем
самым позволяет создать единую политику управления персоналом.
Разработка инновационной стратегии управления персоналом
организации – одна из главных управленческих задач, стоящих перед
кадровой службой.
Разработку инновационной стратегии управления персоналом в ООО
«ИСК ТРАНСИНВЕСТ» следует начинать с постановки миссии компании.
68
Миссия ООО «ИСК ТРАНСИНВЕСТ» - создавать больше возможностей
для сотрудников. Организация стремится способствовать личному и
профессиональному развитию людей, созданию благоприятной атмосферы в
коллективе.
Цель инновационной стратегии управления персоналом в ООО «ИСК
ТРАНСИНВЕСТ» - развитие персонала, рост производительности труда,
обеспечение социальной стабильности в трудовых коллективах,
совершенствование системы охраны труда, повышение экологической
безопасности, повышение энергоэффективности и реализация широкого
спектра других инициатив в области устойчивого развития.
Для решения поставленной цели представим основные инновационные
стратегии управления персоналом в ООО «ИСК ТРАНСИНВЕСТ».
Рисунок 22. Инновационные стратегии управления
персоналом в ООО «ИСК ТРАНСИНВЕСТ»
Рассмотрим каждую стратегию более подробно.
1. Создание отдела кадров. Структура отдела кадров будет выглядеть
следующим образом:
Инновационные стратегии управления персоналом
в ООО «ИСК ТРАНСИНВЕСТ»
внедрение отдел кадров
внедрение системы адаптации
сотрудников
внедрение материальной и
нематериальной системы адаптации
сотрудников
Отдел кадров
69
Рисунок 23. Новая структура отдела кадров в ООО «ИСК
ТРАНСИНВЕСТ»
Основными задачами отдела кадров в ООО «ИСК ТРАНСИНВЕСТ»
будут:
подбор и расстановка кадров;
учет личного состава и ведение кадровой документации;
контроль соблюдения дисциплины труда;
повышение квалификации работников;
проведение аттестации;
формирование кадрового резерва;
контроль соблюдения трудовых и социальных прав работников;
поддержание и укрепление положительного социально-
психологического климата в организации, предупреждение трудовых
конфликтов.
2. Для повышения эффективности системы управления персоналом в
ООО «ИСК ТРАНСИНВЕСТ» необходимо разработать программу адаптации
новых сотрудников.
Программа адаптации сотрудников представлена на рисунке 24.
специалист по
подбору – 1 человек
специалист по
обучению и
развитию персонала
– 1 человек
70
Рисунок 24. Новая программа адаптации для сотрудников
ООО «ИСК ТРАНСИНВЕСТ»
Адаптация сотрудников означает приспособление, привыкание
работника к требованиям должности, усвоение им организационно-
технических и социальных норм поведения в организации, общения с
клиентами.
Рассмотрим каждый этап адаптации сотрудников более подробно.
Первый этап. Введение в организацию. «Процедура введения в
организацию будет способствовать усвоению принятых норм и правил и
обеспечивать сотрудников той информацией, которая им нужна и которую они
стремятся иметь, требования и ожидания со стороны организации».
Длительность этапа: 1-2 недели.
Второй этап. Введение в коллектив. Основная нагрузка здесь придется
на руководителя отдела. Первый разговор с новичком необходимо построить
в виде диалога, а не в виде директив со стороны руководителя. В ходе
разговора с новичком будут созданы условия для того, чтобы новый работник
чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы. Также
нового сотрудника знакомят с коллективом, традициями организации,
информируют о смежных подразделениях, о внешних отношениях и связях.
71
Длительность этапа: 1-3 недели.
Третий этап. Введение в должность. Непосредственный руководитель
нового сотрудника будет начинать свое общение с новичком после того, как с
ним побеседует руководитель отдела. Он отвечает за его ознакомление с
работой и с его основными функциональными обязанностями.
Непосредственный руководитель раскрывает перед новым сотрудником
основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад
его работа вносит в общий успех подразделения и организации в целом.
План введения нового сотрудника в должность разрабатывается с целью
определения конкретных действий нового работника по ознакомлению с
профессиональными обязанностями; деятельностью организации;
нормативно-правовой базой; документами, регламентирующими
профессиональную деятельность работника.
«
Длительность этапа: 3-6 месяцев.
Четвертый этап. Закрепление за новичком опытного наставника. Для
успеха адаптации необходимо внедрить практику наставничества. К
преимуществам успешных программ наставничества относятся более высокая
лояльность работников, ускоренное продвижение по кривой обучения,
сокращение пути к достижению целей. Наиболее целесообразно будет не
назначать наставников, а предоставить свободу выбора среди опытных
сотрудников.
Длительность этапа: 6 месяцев.
Для того чтобы практика наставничества была более эффективной,
необходимо опытных сотрудников мотивировать за систему наставничества.
Для этого предлагается внедрить следующие этапы оценки работы
наставников:
1. Оценка работы подопечного. На этом этапе адаптации следует
провести оценку работы подопечного. Критерии оценки представлены в
таблице
Таблица 19
72
Критерии оценки работы подопечного
Критерии оценки
1 балл -
плохо
2 балла -
удовлетворительно
3 балла -
отлично
Исполнительность, отношение к
работе, инициативность,
работоспособность
Профессиональные знания и
умения
Коммуникабельность
Умение координировать и
взаимодействовать
Аналитические способности
Личностные качества
Степень освоения основных
управленческих процессов,
уровень знания нормативных
документов
Освоение практических методов
работы
По итогам оценки делаются следующие выводы: если подопечный
набрал 1-8 балла – то работа наставника оценивается плохо; если подопечный
набрал 9-16 балла – то работа наставника оценивается удовлетворительно;
если подопечный набрал 17-24 балла – то работа наставника оценивается
отлично.
2. Оценка работы наставника подопечным. Для того чтобы оценить
работу наставника подопечному будет предложено заполнить таблицу,
которая представлена ниже.
Таблица 20
Критерии оценки подопечного работы наставника
Дайте оценку деятельности Вашего наставника по 3 бальной шкале
1 – очень плохо
2 - удовлетворительно
3 - отлично
Насколько Ваш наставник был дружелюбен и отзывчив к Вам
1 – очень плохо
2 - удовлетворительно
3 - отлично
Как часто Вам приходилось обращаться к наставнику за помощью
часто – 1
время от времени - 2
не приходилось - 3
Как вы считаете, Ваш наставник приложил все усилия, чтобы помочь Вам
1 - нет
2 - средне
3 - да
Вы удовлетворены оказанной Вам наставником помощью
1 - нет
2 - средне
3 - да
Пригодились ли Вам в дальнейшей работе советы Вашего наставника
1 - нет
2 – что-то среднее
3 - да
73
Таким образом, если по итогам оценки наставник набрал:
1-6 балла – его работа оценивается плохо;
7-12 балла – его работа оценивается удовлетворительно;
13-18 балла – его работа оценивается отлично.
3. На последнем этапе следует провести оценку деятельности
подопечного руководителем.
Критерии оценки представлены в таблице 19.
Таблица 21
Оценка уровня готовности сотрудников руководителем
Ф.И.О. сотрудника
Дни
Критерии
1-й
день
2 –й
день
3-й
день
…
n –й
день
Выполнение ежедневных
заданий
Умение адаптироваться на
рабочем месте
Качество работы
Соблюдение трудовой
дисциплины
Умение координировать и
взаимодействовать
Итого
Оценка уровня готовности сотрудников к изменениям. Проводится с
помощью определения критериев адаптации, после чего составляется
мониторинг сотрудников по каждому критерию с оценочными баллами (1-
нарушение, 0 – нет нарушений)».В конце адаптационного периода
руководитель принимает решения, если работа наставника оценивается на
«отлично», то ему выплачиваются различные премии.
В таблице 22 представлены варианты материальной мотивации
наставников в ООО «ИСК ТРАНСИНВЕСТ».
Таблица 22
Материальная мотивация наставников в ООО «ИСК
ТРАНСИНВЕСТ»
Варианты мотивации
Размер премии к окладу
Единовременная выплата
материального вознаграждения
премия в размере 5000 руб. к окладу
Регулярные доплаты в течение всего
периода наставничества
ежемесячная премия в размере 500
руб. к должностному окладу
74
Ежеквартальные и годовые премии, в
случае достижения подопечным
заданных показателей или по итогам
успешного прохождения им
испытательного срока
ежеквартальная премия в размере
2500 руб. к должностному окладу
годовая премия в размере 7000 руб.
Процедура наставничества крайне важна, ведь она дает возможность
сотрудникам приспосабливаться к изменениям. Разработанная программа,
направленная на усовершенствование мероприятий адаптационного периода
нового сотрудника, позволит сформировать кадровый резерв в ООО «ИСК
ТРАНСИНВЕСТ» и снизить текучесть кадров.
3. Внедрение материальной и нематериальной системы мотивации
сотрудников.
Так для повышения эффективности системы материального
стимулирования необходимо разработать план поощрений и премирования
сотрудников в ООО «ИСК ТРАНСИНВЕСТ».
Система материального стимулирования в ООО «ИСК
ТРАНСИНВЕСТ» будет состоять из трех блоков:
Рисунок 25. Новая система материального стимулирования в
ООО «ИСК ТРАНСИНВЕСТ»
Надбавка за работу.
В таблице 23 изобразим надбравки за работу в ООО «ИСК
ТРАНСИНВЕСТ».
Таблица 23
Основные надбавки за работу в ООО «ИСК ТРАНСИНВЕСТ»,
%
Наименование
Проценты от
оклада
Привлечение новых клиентов
1. Бонус (премия)
2. Процент от продаж (новым клиентам)
7%
5%
Удержание клиентов
надбавки за работу премии за выслугу лет депремирования