26
стратегических планов компании. Все это позволяет повысить мотивацию
молодых сотрудников и, возможно, получить свежий взгляд на задачи ор-
ганизации. HR-специалисты должны как можно чаще встречаться с молодыми
сотрудниками, даже если кажется, что в этом нет необходимости. Такие встречи
не только позволяют переосмыслить многие вопросы, на и предотвратить
развитие негативных тенденций. Периодичность встреч и их тематика зависят от
необходимости. Если HR-специалист почувствует, что новичок освоился на
рабочем месте, их количество можно сократить.
Адаптация молодых специалистов требует больших усилий.
Рекомендации для работодателей заключаются в учете взглядов молодых
специалистов, именно они в будущем будут определять рынок труда.
Технологии управления первичной профессиональной и
психологической адаптацией новых сотрудников, уже имеющих личный
опыт работы по специальности
Ошибочно полагать, что в процесс адаптации следует включать только
молодого работника, не имеющего трудового стажа, а работника, имеющего
опыт можно сразу максимально загружать работой. Адаптация необходима всем
категориям работникам, независимо от того, имеют ли они трудовой стаж,
однако для молодых специалистов, и сотрудников, уже имеющих опыт работы
по специальности, сроки и направления адаптации имеют отличия.
Выделяют следующие ключевые компоненты первичной адаптации:
1.
Корпоративная адаптация. Поскольку каждый сотрудник действует не
«сам по себе», а в рамках единой системы корпоративных целей и ценностей,
новичку необходимо получить ответы на вопросы, связанные с деятельностью
компании в целом.
-
Какое место занимает компания на рынке?
-
Каково реальное положение дел в компании?
-
Каковы ее стратегические цели и приоритеты?
-
Кто является ключевыми клиентами и основными конкурентами?
27
-
Как осуществляется управление компанией, кто принимает решения?
-
Какова структура компании (формальная и неформальная)?
-
Как организована система планирования и отчетности?
-
Какие действующие процедуры и регламенты являются
общекорпоративными?
2.
Организационно-бытовая адаптация. Традиционно сотрудники
проводят в организации большую часть дня. Естественно, что их день должен
быть четко организован в бытовом плане. Это касается перерывов на еду, отдых,
комфортности рабочего места, перерывов на физические упражнения и т.п. В
первые дни работы новому сотруднику предстоит разобраться с действующей
организационно-бытовой структурой рабочего дня и ознакомиться с рядом
формальностей.
3.
Социальная адаптация. На этапе социальной адаптации новый
сотрудник знакомится с атмосферой в компании — корпоративной культурой.
Сотруднику необходимо получить ответы на следующие вопросы:
18
-
Какой стиль общения принят в коллективе?
-
Как следует обращаться к сотрудникам, равным по должности,
подчиненным, руководителям?
-
С кем можно наладить неформальные контакты (обедать, курить, у кого
дети такого же возраста, подобное хобби, такие же домашние животные)?
-
Есть ли в компании неформальные группы, лагери, территории, какие
между ними взаимоотношения?
-
Что можно, а что непозволительно обсуждать в «курилке», за обедом?
-
К кому можно, а к кому непозволительно обращаться за помощью,
советом и др. ?
Успешность этапа прохождения первичной адаптации требуют дать
сотруднику ответы на волнующие вопросы. Для этого могут быть использованы
следующие методы первичной адаптации:
18
Гонина О.О., Ильченко С.В. Актуальные аспекты эффективной системы адаптации
персонала / Бизнес и дизайн ревю. 2018. № 3 (11). С. 8.
28
1.
Вводная беседа.
План вводной беседы может включать в себя несколько разделов.
Сотруднику нужно рассказать: о компании, сегментах рынка, в которых она
работает, ее достижениях, стратегических целях, ключевых партнерах и
клиентах; об организационной структуре; об офисе; об основных правилах
поведения в офисе; об обеспечении организации рабочего места и т.п. Если
информация о каких-то аспектах уже доведена до сведения новичка с помощью
других методов, также используемых для решения задачи адаптации, то план
вводной беседы может быть сокращен. Преимущество вводной беседы в
минимальных финансовых и временных ресурсах, персонифицированности,
возможности ознакомить сотрудника с неписанными правилами корпоративной
культуры.
2.
«Папка нового сотрудника».
«Папка нового сотрудника» — это материалы, необходимые для
знакомства с организацией. В папке нового сотрудника (бумажной или
электронной) традиционно размещается приветствие руководителя, карта-схема
предприятия, детально описывается организационная структура, функции и
сферы деятельности подразделений, приводятся положения кадровой политики,
сведения о корпоративной культуре, представлены контакты телефонные и
электронные всех сотрудников, туда также включают ответы на часто
задаваемые вопросы.
19
Рис. 5. Пример «Книги нового сотрудника» АО «Газпромнефть-
МНПЗ»
19
Лежава Е.О., Таболова Э.С., Говенко Ю.А. Диалог культур: адаптация персонала /
Университетская наука. 2018. № 1 (5). С. 135-136.
29
3.
Презентация компании. Ключевое отличие презентации компании от
иных методов первичной адаптации в форме представления материала. В
процессе презентации используются аудио- и видеоматериалы, демонстрация
образцов продукции, приглашенные звезды, слушатели активно вовлекаются в
дискуссию. Использование презентации как метода первичной адаптации
характерно для крупных быстро развивающихся компаний.
4.
Фильм о компании. Фильм о компании — яркий и эффективный
инструмент адаптации новых сотрудников. Продолжительность фильма, снятого
специально с целью адаптации, по рекомендациям профессионалов, должна
составлять 20-25 минут. Съемки лучше всего проводить с привлечением
специалистов.
5.
Экскурсия по предприятию. Экскурсия по предприятию позволяет
лично познакомить нового сотрудника с коллегами, с расположением
структурных подразделений, усвоение информации в процессе экскурсии
максимально, т.к. задействованы все каналы восприятия. Проведение экскурсий
по оценкам специалистов существенно ослабляет адаптационный стресс. Вместе
с тем, недостатками данного метода являются временные и кадровые затраты,
ограниченность объема передаваемой информации в процессе экскурсии.
Нивелировать данные недостатки возможно путем дополнения экскурсии
раздаточными материалами.
6.
Коучинг. Одной из наиболее эффективных форм адаптации является
коучинг. Коучинг называют профессией XXI в. Он развивается по разным
направлениям: личный коучинг, профессиональный коучинг, бизнес-коучинг,
корпоративный коучинг и др. Коучинг — это форма обучения, синтезированная
из психологии, менеджмента, финансов, философии, духовных учений и направ-
ленная на улучшение деятельности обучаемых в профессиональной и личной
сфере. Адаптация в виде коучинга в современном менеджменте — это взгляд на
персонал компании как на сотрудников, каждый из которых уже содержит свой
творческий потенциал. Действительно, каждый сотрудник способен сам решать
многие задачи, проявлять инициативу, делать выбор и брать ответственность.
30
Основная же цель коучинга — развить творческий потенциал обучаемого до его
максимально возможного уровня, научить его думать по-новому в интересах
организации. Коучинг объединяет различные методики и техники, дающие
новые возможности. Современный менеджмент предполагает взгляд на
сотрудников как на ресурс предприятия, где каждый сотрудник важен и является
уникальной творческой личностью, способной самостоятельно решать многие
поставленные задачи. Каждый работник компании обладает колоссальными
скрытыми возможностями, о которых зачастую не все известно не только
работодателю, но и самому сотруднику. Традиционная директивная система
управления не позволяет раскрыть этот потенциал в полном объеме и реа-
лизовать его. Как следствие, отсутствие интереса к выполняемой работе, потеря
мотивации, эмоциональная неудовлетворенность, снижение
производительности труда. Все это затрудняет процесс адаптации сотрудников
организации к производственному процессу. Особенно это касается вновь
принятых на работу, адаптация которых в трудовом коллективе требует
определенного времени и не всегда протекает безболезненно для обеих сторон.
Коучинг как форма эффективного обучения и адаптации сотрудников позволяет
решать эти проблемы более успешно.
20
Коучинг направлен на индивидуальную работу с человеком, который
хочет улучшить свою жизнь в любом контексте. Это работа, направленная
исключительно на создание и воплощение будущего человека в жизнь, нап-
равленная на достижение его целей в различных областях жизни. В менеджменте
коучинг рассматривается как один из стилей управления. Теоретические основы
коучинга, как стиля управления, разработаны одним из ведущих английских
специалистов Джоном Уитмором. Он считает, что коучем может стать сам
менеджер, который является наставником и тренером для своих подчиненных.
Современный менеджмент рассматривает коучинг как способ самостоятельного
решения сотрудником поставленных задач, проявления инициативы, умения
20
Лунева Е.Р. Разработка программы адаптации персонала / Наука через призму
времени. 2018. № 5 (14). С. 92-93.
31
делать выбор и брать на себя ответственность. Руководитель-коуч предоставляет
сотрудникам возможность брать ответственность и делегирует полномочия.
Нереализованный потенциал персонала — это упущенная выгода всей ком-
пании.
21
Сегодня научное определение коучинга формулируется так: коучинг —
это современное направление консалтинга, позволяющего эффективно достигать
целей через работу с личными ресурсами, осознавать и оттачивать внутренние
инструменты успешности. В отечественной модели менеджмента коучинг в
большей степени ориентирован на увеличение результативности бизнеса.
Поэтому основным клиентом процедуры коучинга является руководитель
компании, заинтересованный в ее развитии, успешности и рентабельности.
Кроме того, коучинг представляет собой форму интервенции на производстве,
направленную на поддержание или улучшение способности действовать,
которая состоит из комбинации различных способов преодоления проблем и
индивидуальных консультаций по широкому спектру профессиональных и лич-
ных проблем. Коучинг, как научно обоснованный процесс раскрытия
внутреннего потенциала человека, имеет ряд этапов прохождения: «этап
установления отношений», как установление доверия между коучем и клиентом;
«этап постановки цели», который определяет цель как ясную, мотивирующую,
ощутимую; «этап исследования реальности», на котором определяются
возможности клиента, а также то, чего ему не хватает для достижения цели;
«этап выбора», на котором генерируется большое количество идей по поводу
достижения поставленной цели; заключительный этап — «этап воли», на
котором определяется сознательное и самостоятельное принятие клиентом плана
действий, необходимых для достижения цели. Таким образом, научное
обоснование коучинга как формы обучения и адаптации сотрудников показывает
сложность это процесса в организационном менеджменте, который предполагает
его эффективное применение в управлении процессом адаптации.
21
Майорова В.В. Трудовая адаптация персонала / Вестник Гжельского
государственного университета. 2018. № 1. С. 52-57.
32
При формировании процесса адаптации необходимо учитывать соци-
альную структуру коллектива, включающую определенные показатели, среди
которых следует назвать: социальное положение, производственный стаж,
возраст, пол, образование, социальное и семейное положение, национальность,
мотивацию, уровень жизни, отношение к собственности, запросы к культурной
среде обитания, ценностная шкала потребностей.
22
Таким образом, новый сотрудник за период прохождения производ-
ственной адаптации должен в первую очередь продемонстрировать уровень
квалификации и доказать свою профессиональную компетентность, подтвердить
свои достижения и заслуги прошлого опыта; выстроить отношения с коллегами
и руководством; понять и принять корпоративные правила компании.
Краткие выводы по главе
1.
Под адаптацией понимается управляемый процесс активного
приспособления нового сотрудника к нормам и ценностям компании, способам
взаимодействия, формам и методам деятельности.
2.
В процесс адаптации следует включать не только молодого работника,
не имеющего трудового стажа, но и работника, имеющего опыт. Важно пони-
мать, что процесс адаптации сотрудника в организации необходим для всех
категорий новых работников, но в зависимости от опыта, он может занимать
разные по длительности периоды.
3.
Основные технологии адаптации: наставничество, экскурсии, семина-
ры, личные беседы, кураторство, секондмент, шедуинг, баддинг, коучинг,
сторителлинг, ротация и т. д. При этом для молодых сотрудников без опыта
работы особое значение приобретает адаптация к процессу работы в целом. Для
сотрудников, имеющих опыт работы, наиболее остро встают вопросы адаптации
к новой корпоративной культуре и ее ценностям.
22
Ноздрина Ю.М. Концептуальные основы технологии адаптации персонала / Научные
Записки ОрелГИЭТ. 2018. № 2 (26). С. 15-20.
33
Глава 2. Анализ практики управления первичной
профессиональной и психологической адаптацией новых
сотрудников в кофейне «Базар&Бистро» (ИП Иванов И.Н.)
Краткая характеристика организации и анализ динамики
качества ее человеческого капитала за период 2017-2019 гг.
В ВКР Анализ практики управления первичной профессиональной и
психологической адаптацией новых сотрудников проведен на примере кофейни
«Базар&Бистро» (ИП Иванов И.Н.).
Анализ финансово-хозяйственной деятельности кофейни
«Базар&Бистро» (ИП Иванов И.Н.) подтверждает предварительные выводы об
успешности функционирования организации. Современные тенденции развития,
такие как либерализация рынка, глобализация экономики, обострение
конкуренции, растущие экологические требования, быстрое распространение
современных технологий, смена ценностей и прочее, требуют от организации
высокой гибкости, поэтому для того, чтобы соответствовать требованиям рынка
компания должна совершенствовать методы управления.
В кофейне «Базар&Бистро» (ИП Иванов И.Н.) планирование работ и
контроль их выполнения осуществляется функциональными подразделениями,
сгруппированными вокруг ресурсов. Анализ показывает, что данная
организационная структура обеспечивает разделение управленческого труда,
при котором линейные звенья призваны командовать, а функциональные –
консультировать. Высшим органом управления кофейни «Базар&Бистро» (ИП
Иванов И.Н.) является Индивидуальный предприниматель. Основным
структурным подразделением по управлению кадрами является менеджер по
персоналу.
Функционал кадровой службы кофейни «Базар&Бистро» (ИП Иванов
И.Н.) распределен между менеджером по персоналу и менеджером кофейни по
определенным принципам. Менеджер по персоналу ответственен
за стратегическое HR-управление. Менеджер кофейни «Базар&Бистро» (ИП
34
Иванов И.Н.) отвечает за оперативное управление персоналом, принимает
решения в отношении сотрудников своего подразделения.
Основные направления работы с персоналом кофейни «Базар&Бистро»
(ИП Иванов И.Н.):
-
обеспечение компании кадрами,
-
адаптация персонала,
-
обучение и развитие персонал,
-
оценка персонала,
-
мотивация,
-
кадровое делопроизводство.
С одной стороны, обеспечение кадрами – одна из самых трудоемких HR-
функций (особенно на предприятиях ресторанного бизнеса с высокой
текучестью кадров). С другой стороны, работа по организации поиска и
привлечения персонала носит скорее технический характер.
Задачи менеджера по персоналу кофейни «Базар&Бистро» (ИП Иванов
И.Н.) представлены на рисунке.
Рис. 6. Задачи менеджера по персоналу кофейни «Базар&Бистро»
(ИП Иванов И.Н.)
35
За менеджером кофейни «Базар&Бистро» (ИП Иванов И.Н.) остаются
следующие задачи:
-
планирование потребности в персонале в соответствии с динамикой
развития отдела;
-
согласование бюджета на рекламные мероприятия по привлечению
персонала;
-
проведение собеседований с финальными кандидатами и принятие
окончательного решения о трудоустройстве соискателя.
Кроме того, в кофейне «Базар&Бистро» (ИП Иванов И.Н.) менеджер
принимает личное участие в привлечении новых сотрудников, формируя образ
компании как надежного партнера и привлекательного работодателя. Менеджер
по персоналу определяет общие принципы и политику компании в области
организации набора персонала, поддерживает имидж корпорации как
привлекательного работодателя. Он осуществляет методологическую
поддержку HR-менеджеров (в состав кадровой службы входят директор по
персоналу, менеджеры по персоналу) и линейных руководителей в
планировании численности персонала, разработке новых и использовании
существующих источников кадров, соблюдении принципов проведения
рекламных кампаний по привлечению и оценки кандидатов. Функцию кадрового
делопроизводства выполняют работники кадровой службы.
Менеджер по персоналу кофейни «Базар&Бистро» (ИП Иванов И.Н.)
отвечает за стратегическое управление мотивацией. Задача оперативного
управления мотиваций практически полностью ложится на плечи менеджера
кофейни «Базар&Бистро» (ИП Иванов И.Н.). Выполняя эту задачу, менеджер
использует существующие в компании мотивационные схемы, чтобы показать
сотруднику кофейни «Базар&Бистро» (ИП Иванов И.Н.) возможность
приобретения того или иного блага. В кофейне «Базар&Бистро» (ИП Иванов
И.Н.) превалирует материальная форма стимулирования. Основная заработная
плата привязана к должности, а не к уровню квалификации, не зависит от стажа
работы на данной должности. В кофейне «Базар&Бистро» (ИП Иванов И.Н.)