46
4. Дополнительные льготы:
страхование, учет стажа работы;
пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия,
пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по
материнству;
поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;
возможности обучения на работе;
наличие столовой, буфетов;
другие услуги организации для своих сотрудников.
5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:
места оказания первой медицинской помощи;
меры предосторожности;
предупреждение о возможных опасностях на производстве;
правила противопожарной безопасности;
правила поведения при несчастных случаях.
6. Работник и его отношения с профсоюзом:
сроки и условия найма;
назначения, перемещения, продвижения;
испытательный срок;
руководство работой;
информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;
права и обязанности работника;
права непосредственного руководителя;
организации рабочих;
постановления профсоюзов и политика компании;
руководство и оценка исполнения работы;
дисциплина и взыскания, оформление жалоб;
коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы,
47
распространение новых идей.
7. Служба быта:
организация питания;
наличие служебных входов;
условия для парковки личных автомобилей;
8. Экономические факторы:
стоимость рабочей силы;
стоимость оборудования;
ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.
После реализации ознакомления с организацией, предлагается
проводить программу адаптации, которая охватывает вопросы, связанные с
конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. В Унике
обычно эту программу проводит руководитель или наставник.
Предлагается затронуть следующие вопросы:
1. Функции подразделения:
цели и приоритеты, организация и структура;
направления деятельности;
взаимоотношения с другими подразделениями;
взаимоотношения внутри подразделения.
2. Рабочие обязанности и ответственность:
детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
разъяснение важности данной работы, как она соотносится с
другими в подразделении и на предприятии в целом;
нормативы качества выполнения работы и основы оценки
исполнения;
длительность рабочего дня и расписание;
дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего
работника).
3. Требуемая отчетность:
48
виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о
ней;
отношения с местными и общегосударственными инспекциями.
4. Процедуры, правила, предписания:
правила, характерные только для данного вида работы или
данного подразделения;
поведение в случае аварий, правила техники безопасности;
информирование о несчастных случаях и опасности;
гигиенические стандарты;
охрана и проблемы, связанные с воровством;
отношения с работниками, не принадлежащими к данному
подразделению;
правила поведения на рабочем месте;
вынос вещей из подразделения;
контроль за нарушениями;
перерывы (перекуры, обед);
телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
использование оборудования;
контроль и оценка исполнения.
5. Представление сотрудников подразделения.
20
Такая система адаптации подходит не только для первичной
адаптации, но и для дальнейших этапов. Особенностью молодых работников
является обучение самой работе, так как они не имеют практических
навыков и полноценных профессиональных знаний, при этом также остается
необходимость знакомство с информацией о самой организации.
Существуют трудности в адаптации сотрудник старшего поколения
у которых уже сформированные годами профессиональный навыки и
сложнее адаптироваться к новшествам уже устоявшегося мышления и по
20
Мескон М.Х., Альберт А., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1993. – 208 с.
49
итогу также, как и молодые работники, нуждаются в обучении. И из-за
различия в возрасте в коллективе тяжелее адаптировать и найти общий язык.
Также свои особенности имеют женщины, вернувшиеся, например, после
декретного отпуска и также сталкиваются с психологическими и
профессиональными трудности и по сути проходят процесс адаптации по
новой. Следовательно, при составление системы адаптации важно
учитывать на какой уровень менеджмента пришел новый работник, его
человеческие особенности, от этого напрямую зависит длительность и
успешность адаптации нового работника.
21
Для полноценного информирования о профессиональной
деятельности молодых специалистов клинике Уника были предложены
технологии:
при введение каких-либо изменений – полноценное
информирование
для молодых специалистов – различные курсы (например, курсы
для руководителей, школы консультантов)
при введении в должность, для начала распределять
ответственность нового работника, для того, чтобы он постепенно осваивал
свою должность.
Для оценки и помощи в адаптации нового сотрудника было
предложено давать разовые задачи:
подготовка кадров при их ротации;
выполнение внутри коллективных задач для установления
контакта с сотрудниками;
предложить организовать какой-либо рабочий процесс (например,
совещание);
подготовить формальное или неформальное мероприятие.
21
Мартышкин Р., Адаптация молодых специалистов в организации: факторы влияния, критерии и
показатели - Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом), 2013, N 3. – [Электронный ресурс]
- доступ по ссылке: https://hr-portal.ru/
50
На практике, выбирая руководителя одного из стационаров, была
допущена ошибка в том, что не было замены кадров при ротации. Поставили
опытного руководителя, и он вместе с психологом ставил программу и при
этом контроля не было со стороны клиники. По факту назначенный
руководитель по психологическим факторам был не способен выполнять
свою работу и уволился, а на замену не было работника. Поставили
молодого специалиста, уже работающего в этом стационаре, помощи в
адаптации ему не было со стороны руководства, большая часть персонала не
воспринимало его как руководителя и в итоге, и он не справился с работой.
Была уже обозначена проблема, что со стороны сотрудники не привлекаются
и идет опора на собственные силы, что в данной ситуации образовало
проблему в виде отсутствия руководители и его роль исполняет более
опытный в этой сфере работник – психолог, пока ищется новый
руководитель.
Для успешной адаптации важно создавать реалистичный образ
профессиональной деятельности, т.к. после столкновения с
несоответствиями человек впадает во фрустрацию, и он становится
уязвимым и происходит регресс в процессе психологической адаптации. Но
на практике невозможно полноценно сформировать реалистичный образ, а
также соответствовать ожиданиям молодого специалиста невозможно из-за
индивидуальности работы психического аппарата.
Один из наиболее практичных путей предоставления информации в
ООО Уника новым молодым специалистам предлагается сформировать
пакет документов, состоящий из особых материалов для адаптации нового
сотрудника, где будет четко и ясно расписана должностная инструкция, план
по адаптации, где будет имя и контакты сотрудника, который будет
сопровождать в адаптации и представлены рекламные буклеты,
существующие в клинике, а также знакомство с сайтом и услугами клиники.
После информационного ознакомления с организацией нового
работника, идет продолжение адаптации в виде введения в должность,
51
которая осуществляется наставником, в свою очередь который вводит в
коллектив, представляет сотрудникам, показывает рабочее место.
Психологический стресс у молодых специалистов вызывает
вхождение в новый трудовой коллектив. В этом процессе необходимо
адаптироваться к корпоративной культуре, к ее нормам, традициям,
пересмотреть свою линию поведения. В каждом коллективе образуются свои
модели поведения и способы взаимодействия, где уже создавшаяся
цельность и совместная цель - выполнять работу ответственно. Поэтому
очень важна адаптация по введению в должность.
При первых контактах у молодых специалистов могут возникнуть
трудности из-за возрастного различия, если они имеются. Старшие и
младшие поколения имеют сильные различия во взглядах на жизнь и работу
в целом, что для новичка будет большим стрессом, если он не будет ощущать
поддержку со стороны коллектива. И, если, в общем в коллективе много
разногласий и общий психологический климат не благоприятен, то вряд ли
адаптация в целом пройдет успешно.
Важно организовать неформальное общение с присутствием нового
сотрудника. Во время неофициального общения новые работники узнают
неписанные правила организации, уровень производительности по работе и
каковы реальные шансы на продвижение по службе, рост, вознаграждения,
атмосфера в коллективе в общем, что снимает уровень тревоги у нового
сотрудника и способствует его успешной и эффективной адаптации.
22
Для профессиональной адаптации необходимо дополнительное
освоение профессионально-важных возможностей. При вхождении
молодого специалиста вырабатывается новая система отношений внутри
коллектива. У каждого человека индивидуальный подход к
22
Папинова, Е. Е. Изучение способов оптимальной адаптации молодых специалистов газовой и нефтяной
промышленности / Е. Е. Папинова - Молодой ученый, 2018. - № 8 (194). - С. 25-28. - [Электронный ресурс]
- доступ по ссылке: https://moluch.ru/archive
52
профессиональной деятельности, а у молодого специалиста еще не
сформирован свой практический подход, в котором ему понадобиться
помощь со стороны коллектива, но при этом есть свои психологические
особенности, которые будут влиять на профессиональную деятельность, что
в любом случае будет влиять на коллектив, организацию и на нового
сотрудника. На успешность и скорость адаптации будет влиять наличие
наставника и отношение коллектива. Молодым специалистам необходимо
практическое руководство и мотивировать на самостоятельность и
инициативность.
Существуют два критерия по оценки адаптации:
1. Внешние показатели: 1) признание молодого специалиста как
профессионала, его авторитета в коллективе; 2) качество выполнение
работы (самостоятельно); 3) наличие целостного восприятия трудового
процесса.
2. Внутренние показатели: 1) способность к наставничеству новых
сотрудников; 2) инициативность к изучению смежных
профессиональных знаний; 3) самостоятельность и уверенность в
выполнении своей работы.
При наличии удовлетворительной оценки всех показателей,
адаптацию молодого сотрудника можно считать успешной.
3.2. Предложения по внедрению инновационных HR-технологий
управления первичной профессиональной и психологической
адаптацией уже имеющих опыт работы сотрудников
Для психологической адаптации нового сотрудника важно
организовать первичную адаптацию, что способствует снижению стрессов,
испытываемых новым работником. У каждого человека есть потребность в
безопасности, комфорте, признании, одобрении, принятии и при попадании
в новый коллектив работник испытывает естественные страхи, такие как
страх неизвестности, быть не принятым, не понятым, в следствии чего –
страх ошибаться и не справится со своими рабочими обязанностями.
Для преодоления психологического стресса необходим
53
адаптационный процесс, что снижает уровень тревоги у нового работника.
В этом процессе также необходимо сформировать позитивное отношение
работника к организации, подразделениям, коллективу и непосредственно к
выполняемой работе, что приводит к удовлетворенностью рабочем
процессом и делает нового сотрудника максимально эффективным для
организации.
Рассмотрим несколько методов по первичной психологической и
профессиональной адаптации для ООО «Уника»:
1. Метод неформализованного сопровождения.
В этой методики есть существенный недостаток, а именно
увеличение затрат временного ресурса одного из сотрудников на постоянное
сопровождение.
Осуществить данный метод для клиники будет более затратным.
Каждый сотрудник необходим на своем рабочем месте для полноценного
функционирования деятельности организации. Но в клиники и
поддерживается общение в неформальной атмосфере, что способствует
частичной реализации данного метода.
2. Метод проведения мероприятий.
Проведение формальных и неформальных мероприятий
способствует как адаптации нового сотрудника, так и помогает адаптировать
коллектив и снизить уровень напряженности в коллективе.
В клинике практикуется данный метод, проводят как неформальные,
так и полуформальные мероприятия, что способствует психологической
разрядке нового сотрудника, но при этом важно, чтоб было внимание со
стороны коллективы к новому работнику.
3. Папка нового сотрудника
Работнику выдается папка, включающая в себя всю необходимую
ознакомительную информацию – должностную инструкцию, правила, цели
подразделений, предоставляемые услуги, миссия компании и об
организации в целом.
54
Каждому «новичку» выдается особый карманный справочник,
содержащий всю нужную информацию о компании, ее правилах и
должностные инструкции сотрудника, в т.ч. доведение до работника
информации о ключевых требованиях каждого подразделения.
Данный метод предлагается ввести в первоначальную адаптацию
нового сотрудника в клинике.
4. Сайт предприятия
Сайт, на котором содержится вся необходимая информация по
профессиональной деятельности, и инструкция по выполнению
стандартизированных рабочих задач.
Это ресурсно-затратный метод, но в перспективе, когда у клинике
будет возможность использовать данный сайт, это было бы очень
эффективно не только для адаптации новых сотрудников, которые лишний
раз стесняются спросить об одном и том же, но и для сотрудников в целом.
5. Система наставничества
Самый используемый на практике метод, где сотрудник организации
помогает новому работнику полноценно адаптироваться в компании, как
профессионально, так и психологически.
Наставничество также используется в клинике, но частичное.
Предлагается ввести официально систему наставничества, где будет
определен сотрудник по адаптации нового работника.
6. Коучинг
Данный метод направлен на раскрытие потенциала нового работника,
для максимальной эффективности его в работе, повышении мотивации и
проявлении в инициативности.
В коучинге считается, что люди проявляют не весь свой потенциал, и
что использование данного метода помогает раскрыть реальный внутренний
ресурс человека и новый работник сможет быть максимально полезным для
организации.
Сотрудники, адаптируя по методу коучинг, не проводят инструктаж
55
нового работника, они задают вопросы. Задаются вопросы по определённой
схеме (как их ещё называют, «эффективные вопросы») и позволяют новичку
по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности.
Достоинство данного метода заключается в том, что он показывает
реальный уровень профессиональной подготовки работника, что позволят
реалистично оценить, какую должность лучше всего занимать сотруднику,
какое необходимо обучение или определить в каком направлении развивать
работника. Считается, что данный метод способствует сокращению времени
в процессе адаптации, но для реализации данного метода необходимы
сотрудники, обладающие навыками коучинга, что является невсегда
возможным.
Но коучинг как стиль управления адаптацией персонала не
приживется в клинике Уника. Коучинг в современном мире активно
продвигается, но не является эталоном для психотерапевтических и
медицинских организаций. Для клиники коучинг будет являться более
затратным.
Эффективней будет использовать ресурс организации. Можно
предложить для Уники предоставлять пару консультаций с психологом на
первичном этапе адаптации нового сотрудника, что позволит новому
сотруднику разместить свои переживания и сделать ее конфиденциальной,
чтобы позволить сотруднику расслабиться и получить квалифицированную
помощь и поддержку.
Клинике стоит разработать Положения об адаптации (Приложение 3)
и введение его в действие приказом первого лица компании, что будет
способствовать эффективной профессиональной адаптации, что важно, как
для сотрудника, так и для организации.
Создание рабочей группы, на которую будут возложены функции по
адаптации новых сотрудников. Идеально, если рабочая группа будет
представлена тремя сторонами: наставником, непосредственным