14
Тогда компания способна реализовать интегрированный рост, как путем
расширением из внутри, так и с помощью приобретения собственности. В
обеих вариантах осуществляется изменения положения компании внутри
отрасли. Экспертами выделяется следующие стратегии интегрированного
роста:
— Стратегия обратной вертикальной интеграции. Данная стратегия
направлена на рост компании путем приобретения или усиления контроля над
поставщиками. Компания способна создавать дочерние структуры, которые
снабжают ее, или покупать фирмы, уже снабжающие ее.
Реализация данной стратегии обратной вертикальной интеграции
способна давать компании положительные результаты, поскольку уменьшается
зависимость от скачков цен на сырье и не растут запросы поставщиков. Даже
больше, такие центры могут превратиться в источник доходов для компании.
Эта стратегия используется с целью защиты и стабилизации стратегических
источников сырья для производства.
Вместе с этим еще одной целью может быть доступ к передовым
технологиям, которые могут привести к прорыву в базовой деятельности.
— Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. В этом виде
стратегии рост компании осуществляется с помощью приобретения или
усиления контроля над структурами, стоящими между конечным потребителем
и компанией, в частности: системы продаж и распределения. Эта интеграция
выгодна, когда посреднические услуги увеличиваются, а также когда компания
больше не может найти качественных посредников.
Причиной использования стратегий интеграции является стратегическое
воззрение в безопасность и контроль над всеми процессами в будущем. А также
в сокращении дистанции между конечными покупателями и поставщиками.
В отдельных случаях вперед идущая интеграция применяется для того,
чтобы лучше понимать и узнавать своих клиентов. В таком случае компания
создает филиалы, задачи которой является изучение запросов клиентов с целью
полного удовлетворения этих потребностей.
15
Стратегии диверсифицированного роста. Группа стратегий роста, которая
используется в случае, когда фирма достигла максимума или не может больше
расти на имеющемся рынке с существующим продуктом в рамках отрасли.
Три основные стратегии диверсификации:
— Стратегия концентрической диверсификации основывается на поиске
и дальнейшем использовании скрытых производственных возможностей для
создания новых продуктов. Возможности, на которые не обращали внимание в
существующем бизнесе.
Это значит, что имеющееся производство, как и раньше остается в центре
бизнеса, а новые появляется в результате поиска возможностей, которые
заключены в используемой технологии, освоенном рынке или в иных сильных
сторонах работы компании.
В ходе реализации данной стратегии компания выходит за рамки
производственной цепочки, по кругу которой она двигается, и начинает искать
новые виды направления деятельности, которые могут дополнять имеющиеся, в
коммерческом или технологическом плане. Основная цель ставится в
достижении эффекта синергии, а также в расширении потенциального рынка
компании.
— Стратегия горизонтальной диверсификации обуславливает поиск
возможностей для развития компании на имеющемся рынке за счет новых
товаров, требующих внедрения новых технологий, отличных от используемой.
Используя эту стратегию компании, следует ориентироваться на создание таких
технологически разных продуктов, которые могли бы использовать уже
имеющиеся возможности компании, например, в области сбыта.
Учитывая, что новый продукт должен ориентироваться на клиентов
основного товара, то должен обладать качествами, сопутствующими уже
продаваемому продукту. А также важнейшим условием осуществления этой
стратегии заключается в предварительной оценке компании своей компетенции
в создании нового товара.
Стратегия конгломеративной диверсификации заключается в том, что
16
компания раздвигает свои границы с помощью производства новых продуктов,
при этом технологически никак не связанными с производимыми уже
товарами, которые в свою очередь продаются на новых рынках.
Данная стратегия одна из сложнейших в реализации стратегий развития,
поскольку ее удачное осуществление зависит от ряда важных факторов, в
частности от сезонности нового рынка, от компетентности персонала,
менеджеров, от наличия необходимого финансового запаса и т.п.
Стратегии целенаправленного сокращения. Стратегии этой группы
используются тогда, когда компании необходима перегруппировка сил по
завершении длительного периода роста или же в потребности повышения
эффективности, например, когда заметны спады и сильные изменения
экономической сфере.
Есть четыре вида стратегий, направленных на сокращение бизнеса:
— Стратегия ликвидации – это стратегия предельного сокращения,
осуществляемая с случаях, когда компания не может продолжать дальнейший
бизнес.
— Стратегия «сбора урожая» – это стратегия отказа от долгосрочного
видения бизнеса в сторону максимизации доходов в кратчайшие сроки, обычно
применяется в неперспективных проектах, в компаниях, которые не могут быть
выгодно проданы, однако способны принести прибыль в краткосрочной
перспективе, в период так называемого «сбора урожая».
Также эта стратегия подразумевает снижение затрат на рабочую силу,
закупки и напротив максимальное получение прибыли от продажи имеющихся
товаров, а также предполагает сокращение производства. Т.е. «сбор урожая» —
это стратегия, рассчитанная на получение максимального совокупного дохода в
ходе сокращения бизнеса до нулевой точки.
— Стратегия сокращения — это стратегия компании, когда она продает
или закрывает одно или несколько из своих бизнесов или подразделений с
целью реализовать долгосрочное изменение границ жизненного периода
бизнеса. Зачастую такая стратегия используются диверсифицированными
17
компаниями, когда одно производства плохо сочетаются или тянет вниз другие.
Также данную стратегию применяют для получения денежных средств,
которые необходимы для развития более перспективных направлений или для
создания нового направления.
— Стратегия сокращения расходов — это стратегия компании, целью
которой является поиск возможностей позволяющих сократить затраты, а также
разработка мероприятий по сокращению издержек в производстве. А также
подразумевает повышение производительности, снижение затрат на найм
персонала, связано с увольнением персонала.
В действительности же компания может использовать несколько
стратегий одновременно, т.е. использовать комбинированную стратегию.
1.2. Мероприятия и методы стратегического развития
Современные стратегии развития предприятий базируются на ресурсном
учете условий, в которых трудится то или иное предприятие. А также
отталкивается от поставленных перед компанией задач и целей. Все эти
разнообразные условия способствуют появлению самых разных проектов
развития, и такие проекты, которые подойдут и обеспечат компаниям
стабильность и развитие.
В 2000 г. ЦЭМИ РАН , совместно с экономическим факультетом МГУ
провели исследование, где по результатам дистанционного очного изучения
более 200 предприятий в сфере промышленности, географически
расположенных в различных частях России, выяснили, что более чем 68%
компаний имеют опыт работы с разработкой стратегических планов, при этом у
2/3 изучаемых, опыт разработки стратегии был положительным.
К тому же около 60% из тех, кто считает, что не будь у них
стратегического плана, то копании сейчас пришлось бы очень сложно,
оценивают личное положения в плане финансов как нормальное или хорошее,
вместе с тем, как среди компаний склонных к иной точке зрения, и выбравших
противоположный вариант ответа, дола оценивающих свое финансовое
18
положение, как нормальное или лучше, в двое меньше
1
.
Основные базисы, составляющие стратегию развития:
— анализ микро и макросреды организации, конъюнктуры рынка;
— миссия, задачи, цели, философия;
— стратегия в сфере деятельности компании:
а) наиболее приоритетные сферы деятельности;
б) сегменты рынка, в рамках которых намеревается действовать
компания;
в) доля рынка занимаемой компанией в общероссийском объеме;
г) занять место фирмы в ряду крупнейших в России.
— маркетинговая стратегия:
а) товары, нуждающиеся в разработке основываясь на имеющемся
спросе;
б) системы сбыта продуктов;
в) передовые технологии и новые каналы распространения товаров;
г) доля разных форм распространения товаров;
д) система создания спроса на услуги;
е) ценовая политика;
ж) стратегия рекламной политики.
— инвестиционная политика:
а) принципы инвестиционной политики;
б) анализ инвестиционной среды;
в) приоритетные направления инвестиций;
г) прогноз уровня доходности по инвестиционным проектам.
— стратегия по работе с персоналом (кадровая стратегия):
а) система подбора и обучения персонала;
б) система стимулирования;
в) корпоративная культура и ценности;
г) система коммуникаций.
1
Дюков И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. – СПб.: Питер, 2018. — 352 с.
19
— региональная политика:
а) краткий анализ регионов России;
б) перечень вновь открываемых филиалов;
в) система взаимоотношений головной компании и филиалов.
— стратегия в области международной деятельности
1
.
Потребность в разработке новой стратегии развития организации
возникает тогда, когда появляется новые задачи, цели или выявляется
недостижимость раннее поставленных целей с помощью имеющейся стратегии.
Рассмотрим процесс разработки стратегии компании поэтапно (Таблица 1).
Таблица 1
Основные этапы и методы формирования стратегии предприятия
Этап
Характеристика этапа
Используемые
методы
Предварительный
Диагностика предприятия по
всем направлениям. Анализ
личного потенциала
руководства, его
заинтересованности в
разработке стратегии. Выбор
согласованных позиций
руководства и привлеченных
экспертов.
Анкетный опрос.
Анкета директора.
Бизнес диагностика.
Выработка
альтернативных
стратегий
Формирование рабочих групп
для разработки различных
вариантов стратегии. Оценка
стратегии экспертов.
— Проблемно-
деловая игра.
— Мозговой штурм.
— Коллективная
работа с экспертами.
Ранжирование
альтернативных
стратегий и
принятие решений
Выбор критерия.
Ранжирование стратегических
проблем. Разработка целевых
программ.
—Сетевые методы.
— Экспертные
методы.
— Интуиция
руководителя.
— Стохастические
графы.
В следующей таблице можно увидеть методы, применяемые на каждом
этапе создания стратегии развития предприятий (Таблица 2).
1
Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-
М, 2019, — 298 с.
20
Таблица 2
Матрица системы методов формирования стратегии
1
Название методов
Наименование этапов стратегии
Органи
зацион
ный
этап
Диагно-
стика
внешней
среды
Диагно-
стика
состояния
ТЛК
Формиро-
вание
стратегии
Разра-
ботка
планов
реалии-
зации
Экспертного
оценивания
●
●
Статистических
оценок
●
●
SWOT-анализ
●
PEST-анализ
●
Организационной
диагностики
●
●
Моделирования
●
●
Синтеза
●
Матричный
●
●
●
Тестирование
●
●
Декомпозиции
●
PIAR
●
Сбалансированная
система показателей
●
●
Методологической базой для инструментов стратегического анализа
используются общенаучные методы такие, как ситуационный и системный
анализ, программно-целевое планирование, комплексный подход и др. Также
используются аналитико-прогностические методы и приемы, которые были
заимствованы из различных наук: психологии, экологии, эстетики, социологии,
антропологии и т.д.
Использование в стратегическом управлении аналитических методов
тесно связанно с использованием системного подхода в управлении. Научными
деятелями был выдвинут ряд модификации системного подхода: системно-
функциональный, системно-ресурсный, системно-исторический, системно-
программный, системно-комплексный, системно-коммуникационный,
системно-целевой, системно-мультипликационный, системно-динамический,
1
Масютин С.А., Касимов В.П. Стратегический менеджмент на российском предприятии.//
ЭКО, 2017. — 246 с.
21
системно-интеграционный, системно-нормативный и системный режим
экономии.
Значимость различных методов анализа внешней среды в организации
для управленцев отражается в способности определять влияние каждого
значимого фактора из внешней среды компании, а также выявлять различные
степени влияния внешних факторов на стратегию.
При выборе метода анализа внешней среды необходимо обратить
внимание на следующие характеристики этой среды:
— подвижность — т.е. скорость изменений факторов во внешней среде,
влияющих на предприятие;
— сложность — количество факторов, на которые организации нужно
реагировать;
— неопределенность — надежность и количество информации о тех или
иных факторах внешней среды; т.е. это значит, что чем выше
неопределенность, тем выше риск провала для новой стратегии;
— привычность событий — новизна возникающих изменений.
Любой метод стратегического анализа внешней среды должен
направляться на:
— оценку и установление факторов среды, представляющих опасность
или влияющих на развитие компании;
— изучение изменяющихся факторов, которые влияют на деятельность
организации, и выявление тенденций и закономерности;
— разработку вероятных реакций на изменение факторов внешней среды;
— поиск новых вариантов создания некоторой полезности, которая будет
иметь ценность для клиентов.
В последнее время наиболее популярным методом анализа, в котором
наглядно отражаются все достоинства и недостатки, как внешней, так и
внутренней среды, а также возможность изучения их совместно стал SWOT-
анализ.
Однако практически во всех методах анализа внешней среды отмечается
22
ряд важных недостатков: субъективность, невозможность учета внезапных
событий, статичность метода.
Экономико-математические методы играют важную роль в анализе
внешней среды. А именно экономико-статистические методы:
дискриминантный, множественная регрессия, факторный, кластерный,
вариационный анализ, объединенный, анализ многомерных совокупностей;
также методы экономико-математического моделирования: модели очереди
моделирование марковских процессов и др.; также методы оптимизации:
теория игр, математическое программирование, эвристика и др.
Но и у методов экономико-математического моделирования также есть
недостатки такие как:
— необходимость довольно больших затрат на оплату труда экспертов и
организацию научно-исследовательской работы;
— невозможность, в моделях, охватить все существенные тенденции
развития;
— высокая вероятность разрушительных событий, внезапных изменений,
существенно снижающих эффект полезности модели.
Стратегический управленческий анализ – является инструментом
стратегического анализа, используя который руководство организации может
оценивать КПД хозяйственной деятельности учитывая полезность для будущей
долгосрочной прибыли. Данный управленческий анализ способен оценивать не
только текущее состояние предприятия, а также способен выявлять
стратегические проблемы компании
1
.
Портфельный анализ – это инструмент стратегического анализа,
используя который менеджмент компании выявляет и оценивает
хозяйственную деятельность фирмы с целью инвестирования средств в
наиболее перспективные или прибыльные ее направления, а также сократить
или прекратить вкладывать средства в неэффективные проекты.
1
Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-
ДАНА, 2017, — 375 с.
23
Ключевым приемом портфельного анализа можно назвать построение
двухмерных (четырех-, трех-, n-ых) матричных таблиц, используя которые
бизнес-единицы или товары сравниваются между собой по критериям, таким
как относительная конкурентная позиция, темпы роста продаж, доля рынка,
стадия жизненного цикла, привлекательность отрасли и др.
К тому же реализуется принцип сегментации рынка (т.е. выделения
наиболее важных критериев по результатам анализа внешней среды) и
согласования (сопоставления критериев по парно) и анализа деятельности
предприятия.
Портфельный метод обладает рядом достоинств, таких как наглядность и
простота представления возможных стратегий, комплексное рассмотрение
набора товаров, внимание на качественные стороны анализа, конкретные
альтернативные стратегии.
К недостаткам данной стратегии можно отнести ограниченное число
стратегий, статичный характер, ограниченное количество показателей и
позиций, субъективизм.
Также недостатком портфельного анализа является использование
массива данных о текущем состоянии бизнеса, которые, к сожалению, не всегда
можно переносить в стратегии, направленные в будущее. Построение таблиц
предполагает осуществление большой работы по сбору информации, которая
зачастую отсутствует в открытом виде, по части сегментации рынка.
Классическая модель также имеет ряд недостатков в планировании и
выражаются эти недостатки в неприятии во внимание некоторые способности
организации, которые составляют базу для эффективной работы организации
(отличительные особенности).
Экспертные методы анализа обуславливают учет субъективных
экспертных мнений о будущем функционировании. Экспертные оценки
будущего предприятия основываются на рациональных доходах и интуитивных
знаниях.
Методы экспертных оценок, обычно, имеют качественный характер. Они