54
Таблица 7
Матрица SWOT анализа для КФХ «Артель»
Сильные стороны
Слабые стороны
Компания на рынке уже более 15
лет.
Расширенный ассортимент
продукции.
Хороший уровень послепродажного
обслуживания.
Долгосрочные отношения с
постоянными клиентами,
(клиентская база).
Товар достаточно
конкурентоспособен.
Собственный автопарк.
Слабый, неквалифицированный
персонал.
Отсутствие должного контроля
качества производимой продукции.
Отсюда и синусоидный уровень
качества товара, непредсказуем для
покупателя. (один раз хороший,
другой раз хуже).
Старое оборудование.
Слабая организационная структура.
Слабая маркетинговая политика
компании, отсутствие закрепленного
индивидуального вида продукта.
Недостаточная приверженность к
продукции КФХ.
Возможности
Угрозы
Потребность на рынке
качественного и недорогого
продукта.
Обучение: возможность обучить
персонал до должного уровня и
получать от их работы больше
пользы.
Возможность доработать продукт до
уровня лидеров рынка и даже выше.
Мы можем предложить более
качественный уровень сервиса, чем
конкуренты.
Проведение маркетинговых
исследований по новым способам и
каналам, рынкам сбыта.
Инновации: у клиентов есть
потребность в новых
нетрадиционных видах продукции.
Сильная конкуренция на рынке
хлеба и хлебобулочных изделий.
Высокий уровень цен на сырье, ГСМ,
налогообложения.
Появление новых сильных
конкурентов.
Появление новых товаров
заменителей (дженериков) и рост
популярности таких товаров.
Низкий уровень з/п населения.
Препятствия со стороны
посредников (магазинов и др.) в
продаже.
По результатам PEST–анализа, анализа возможностей и угроз в сочетании
с сильными и слабыми сторонами компании можно сделать вывод, что
ситуация компании на рынке довольна тяжелая, но вырисовываются
направления, в которых необходимо двигаться для того, чтобы ситуация вышла
на новый уровень развития.
Необходимо продолжать работать и усиливать позиции по квадрату
«сильных сторон», а также необходимо принять в разработку стратегию по
изменению пунктов в квадрате «слабых сторон» организации в лучшую
55
сторону. Слабости фирмы можно скрыть или усилить их, используя
«возможности», которые компания способна реализовать при правильно
выстроенном стратегическом плане.
Также следует противостоять и защищать от нападок конкурентов свои
слабые стороны. По возможности нужно сделать так, чтобы эти возможности
не использовали конкуренты, или использовали с меньшей эффективностью.
«Угрозы», лежащие перед компанией, необходимо решать с помощью сильных
сторон компании, т.е. компании в конечном итоге нужно увеличивать качество
продукции, просчитывать логистику, бороться с издержками, поддерживать
хорошее отношение с клиентами и посредниками.
Компания КФХ «Артель» на рынке уже более 15 лет, но сейчас она
находится в состоянии спада, ей необходимо найти способ улучшить свой товар
или создать новый, а также научиться выходить на новые рынки или
захватывать больший кусок доли рынка
Критерием достижения цели являются следующие показатели:
— Покупатели и клиенты предпочитают покупать продукцию компании и
рекомендуют ее другом.
— Статистические и финансовые показатели начинают расти вверх,
показывая положительную динамику.
Поскольку компания КФХ «Артель» (мини-пекарня) уже долгое время
стагнирует, следует полагать, что у компании нет стратегии развития или она
неверная и требует корректировки. И сейчас у компании возникли проблемы в
сбытовой сфере, т.е. снижение количества заказов, в оргсистеме, т.е. нехватка
времени менеджера для решения всех накопившихся проблем, а значит и без
того низкое КПД с течением времени становится еще меньше.
Недостаточно квалифицированный персонал для производства
качественной продукции, т.к. качество и цена в этой отрасли играет ключевую
роль, то здесь не удается обойти проблему с помощью маркетинга.
Итак, мы может составить дерево подпроблем, на которой будет наглядно
видно (Рисунок 10).
56
Отсутствие стратегии развития
предприятия по развитию предприятия
Недостаточное
количество
квалифицирован
ных работников
Снижение
качества
продукта
Не отлаженный
механизм
привлечения новых
клиентов и выхода
на новые рынки.
Снижение
численности
заказчиков
Отсутствие стандартов контроля
качества
Отсутствие квалифицированного
технолога на предприятии
Отсутствие возможности для
работников в
повышении
квалификации
Слабый рынок труда
Не проработана система
предложения
Нестабильность в качестве
продукции
Отсутствие отдела продаж
Отсутствие
маркетинговой
политики
Рисунок 10. Дерево подпроблем КФХ «Артель»
На основе вышеизложенного можно подвести итог: основной проблемой,
возникшей на предприятии сегодня, является отсутствие стратегии по развитию
предприятия. Последствия этого отсутствия можно видеть на рисунке 10, где
наглядно изображены последствия отсутствия стратегии.
Выводы по главе 2
Во второй главе мы рассмотрели компанию КФХ «Артель» (мини-
пекарня) под разными углами, т.е. провели различные анализы компании.
А именно:
— построили истинную организационную структуру предприятия;
— изучили ассортиментную линейку компании;
— определили стадию жизненного цикла компании (ранняя
бюрократизация);
57
— проанализировали экономические показатели КФХ «Артель» (мини-
пекарня);
После чего в части 2.2. приступили к анализу внутренней и внешней и
среды компании, где:
— исследовали рынок хлеба и хлебобулочных изделий на российском
рынке;
— сделали PEST-анализ внешней среды;
— определили прямых и косвенных конкурентов компании;
— также определили положение компании на карте конкурентного поля;
— провели анализ «5 сил Портера»;
— SNW-анализ;
— SWOT-анализ внутренней среды.
После всего вышеперечисленного мы построили «Дерево подпроблем»
где выявили основные проблемы компании, и мы полагаем, что, изменив
проблемные зоны в лучшую сторону, т.е. проработав выявленные слабые
стороны, компания получит хороший толчок к развитию.
58
Глава 3. Разработка стратегии развития КФХ «Артель»
3.1. Предложения по стратегическому развитию предприятия
Для начала необходимо определить цели компании и подцели компании,
чтобы разложить проблему развития на части, для этого мы используем модель
«Дерево Целей», которая позволит определить основные направления
разработки стратегии развития КФХ «Артель» (Рисунок 11).
Рисунок 11. Дерево целей для КФХ «Артель»
Далее после построения «Дерева целей» необходимо определить
наиболее важные и приоритетные цели для компании.
Для того чтобы правильно расставить приоритеты нарисуем таблицу, в
которой расставим коэффициенты важности по каждой цели, после чего для
каждой подцели, таким путем мы сможем найти коэффициент относительной
Цели компании КФХ артель по направлениям
развития
3.разработать
стратегию
повышения
капитализации
компании.
2. разработать
стратегию
улучшения
качества
продукции.
1. разработать
стратегию
привлечения новых
клиентов и
удержанию
имеющихся.
3.2. Выход на новые рынки
(создание новых товаров)
3.1 Развитие ассортиментной
линейки
3.4. Создание собственных
точек
продаж конечному потребителю.
3.3 Выход на новые рынки
(расширение территориаль
ных
позиций)
2.2. разработать систему
повышения качества работников.
2.1. введение стандартизации в
производство
1.2 Проработка возможности
создания отдела продаж
1.1
Маркетинговые мероприятия
59
важности подцелей и целей относительно всей стратегии.
Чтобы посчитать коэффициент относительной важности необходимо
применить довольно простую формулу: коэффициент важности цели *
коэффициент важности подцели, так для каждой цели будет найден показатель
приоритетности каждой цели.
Так, к примеру, из (Таблица 8) для первой цели коэффициент важности
равен 0,3, применив формулу очевидно, что коэффициент относительной
важности будет равен 0,6. А вот для первой подцели коэффициент важности
которой равен 0,5,а значит, коэффициент относительной важности будет равен
0,3*0,5 = 0,15 и т. д. с остальными.
Таблица 8
Определение приоритета целей
Номер
цели
Наименование цели
Коэффициент
важности
Коэффициент
относительной
важности
1
Разработать стратегию
привлечения новых клиентов и
удержанию имеющихся.
0,3
0,3
1.1
Проработка возможности создания
отдела продаж
0,5
0,15
1.2
Маркетинговые мероприятия
0,5
0,15
2
Разработать стратегию улучшения
качества продукции.
0,4
0,4
2.1
Разработать систему повышения
качества работников.
0,4
0,16
2.2
Введение стандартизации в
производство
0,6
0,24
3
Разработать стратегию повышения
капитализации компании.
0,3
0,3
3.1
Развитие ассортиментной линейки
0,2
0,06
3.2
Выход на новые рынки путем
создание новых товаров.
0,3
0,09
3.3
Выход на новые рынки
(расширение территориальных
позиций)
0,2
0,06
3.4
Создание собственных точек
продаж конечному потребителю.
0,1
0,03
60
Теперь, проставив цели в порядке важности, т.е. от важной к менее
важной, получим следующие результаты (Таблица 9).
Таблица 9
Ранжирование приоритета целей
Прио-
ритет
Наименовани
е цели
Коэффициент
относитель-
ной важности
Комментарии
1
Разработать
стратегию
улучшения
качества
продукции.
0,4
По отношении к другим целям,
улучшение качества продукции
позволит увеличить лояльность
потребителей, привлечет новых
покупателей и будет
способствовать естественному
росту спроса на продукцию.
Введение
стандартизаци
и в
производство.
0,24
В достижении цели эта подцель
является основной для создания
качественной продукции.
Разработать
систему
повышения
качества
работников
0,16
Качество, а именно уровень
способностей работников в данной
сфере деятельности сильно влияет
на конечный результат.
2
Разработать
стратегию
привлечения
новых
клиентов и
удержанию
имеющихся.
0,3
Данная цель важно, но чуть менее
чем первая. Может сильно
увеличить продажи, при должной
организации.
Проработка
возможности
создания
отдела продаж
0,15
Данный вид деятельности во
многом зависит от того, будут ли
магазины, кафе, организации брать
продукцию компании и убедить их
в выгоде сотрудничества лучшее
решение.
Маркетинговы
е мероприятия
0,15
Возможности маркетинга с данной
продукцией весьма скудны, однако
правильно выстроенная система
предложения, упаковка и
правильное преподношение
продута, является основной в
маркетинге данной сферы.
3
Разработать
стратегию
повышения
капитализации
компании.
0,3
Третья в приоритете, но только по
тому, что наиболее сложная,
однако может удвоить, утроить или
больше, доходы компании.
Выход на
0,09
Именно эта подцель позволит
61
Итак, первая рекомендация по внедрению предложенных мероприятий,
заключается в том, чтобы начинать движение к осуществлению стратегии от
наиболее приоритетных для компании целей к менее важным, опираясь на
разработанную выше таблицу. Последовательное внедрение позволит
усиливать вероятность успеха в следующих друг за другом мероприятиях.
Теперь разработаем наиболее эффективные мероприятия по каждой
подцели, при необходимости несколько мероприятий.
1. Разработать стратегию улучшения качества продукции.
1.1. Введение стандартизации в производство.
Введение стандарта просто катастрофически необходимо для любой
производственной компании, и лучшей системой на сегодня является
специфика японской философии «Кайдзен». Она очень проста и гибка, но
именно в этом ее преимущество.
Если упрощать, то «Кайдзен» наступает как раз после того, как вводятся
новые рынки
путем
создания
новых
товаров.
открыть для компании совершенно
новое направление деятельности, в
некоторых случаях с
минимальными для компании
затратами.
Развитие
ассортиментно
й линейки
0,06
В условиях современной
конкуренции увеличение
ассортимента позволит увеличить
шансы при выборе клиентом
именно этой компании.
Выход на
новые рынки
(расширение
территориальн
ых позиций)
0,06
Данная цель является самой
сложной, т.к. будет требовать от
компании много вложений.
Создание
собственных
точек продаж
конечному
потребителю.
0,03
Эта подцель позволит обойти
посредников и продавать
напрямую.
Прове
рка
В сумме цели
дают 1, т.е.
0,3+0,4+0,3=1
62
стандарты, но специалисты в этом направлении советуют применять и
разрабатывать такие стандарты, которые невозможно будет нарушить или
сделать неверно.
Поэтому необходимо собственнику самому или наняв специалиста
разработать базовые стандарты на производстве исходя из существующего
цикла работ.
После разработки стандартов производства, необходимо постоянно
совершенствовать стандарты, дорабатывая систему производства до идеала.
Это позволит разработать систему при которой будет постоянно получаться
превосходный продукт, однако потребуется работникам или технологу, или
управляющему пройти курс по «Кайзен».
Мы предлагаем пройти курсы в center-kaizen.ru. Минимальная стоимость
курса 50 000 руб. Какие экономические изменения принесет с собой внедрение
стандартов и постепенное ее улучшение
Мы считаем, что внедрение Кайдзен, как показывает практика других
компаний, позволит предприятию, в перспективе, собственными силами
улучшать правила, технологию и методы производства, что позволит избежать
наём дорогих технологов, а также позволит контролировать качество
продукции без постоянного присутствия технолога.
1.2. Разработать систему повышения качества работников.
Должный уровень качества выполнения работ, позволит добиваться
должных результатов на производстве, это связано со сложностью в работе с
тестом, которое требует должной подготовленности, а так как компания КФХ
«Артель» имеет уже довольно широкий ассортимент, необходимо обучать
сотрудников. И на наш взгляд самым оптимальным вариантом будет
периодическое проведения мастер-классов от практикующих специалистов.
Это позволит в свою очередь быстрее совершенствовать ранее
разработанные стандарты производства. Перенимание секретов и опыта от
мастеров хлебного дела позволит разработать правила для работников, которые
позволят выполнять работу эффективнее.
63
Для прохождения мастер класса может потребоваться послать сотрудника
на место проведения в другой город.
Однако мы провели анализ проводимых мастер-классов и предлагаем
заказать выездной кулинарный мастер-класс от Hlebieda.ru. цена которого
начинается от 5000 руб.
2. Разработать стратегию привлечения новых клиентов и удержанию
имеющихся.
2.1. Создания отдела продаж.
Мы предлагаем создать в компании отдел продаж. Наиболее
перспективным вариантом будет – нанять квалифицированного, а значит
опытного менеджера по продажам, которые сможет выстроить отдел продаж
таким образом чтобы его эффективность, как минимум оправдало затраты на
создание и поддержание работы нового отдела.
Для внедрения данного предложения необходимо воспользоваться
услугой по подбору персонала у компаний, занимающихся рекрутинговой
деятельностью или выбрать более бюджетный вариант, но в свою очередь
более рискованной и воспользоваться такими сайтами, как Headhanter.ru или
jobs.ru и своими усилиями отобрать достойного кандидата на пост
руководителя отдела продаж.
При подборе руководителя отдела продаж мы рекомендуем подбирать
такого руководителя, который готов и будет работать в поле. Он должен быть
мотивирован, добросовестен, честен, энергичен (наполнен силами), а также
должен уметь выстраивать и планировать работу отдела для достижения
результата.
Учитывая небольшой бюджет кампании, в отделе продаж на первых
этапах должно быть не более чем два или три сотрудника. Это позволит
кампании планомерно увеличить продажи без кризиса для производственных
мощностей.
Так как не далеко от места производства находится миллионный город
Волгоград, основная работа будет вестись там. При удачном входе на новый