44
Что касается демографического развития региона, то можно заметить
также отток населения из республики, а также сокращение рождаемости,
отсутствие стабильного развития региона, приход крупных компаний на
территорию Калмыкии, предлагающих товар по низкой стоимости.
Охарактеризовать будущее состояние КФХ «Артель» (мини-пекарня) с
трех точек зрения:
— пессимистичный;
— реалистичный;
— оптимистичный.
Пессимистичный вариант.
На данный момент еще возможен рост компании. Но если в будущем
увеличится налоговая ставка для производителей, то у компании будет меньше
возможностей для развития. Если увеличится стоимость на топливо - доставка
станет очень дорогой и невыгодной, а соответственно, производимый товар
будет выгодно продавать только на месте производства, а значит никакого
развития.
Если минимальный размер труда будет отставать от инфляции, то
покупательная способность населения будет спадать, и спрос на продукцию
тоже сократится. Если оплата труда в компании не вырастет, то это приведет к
текучке кадров.
Если поставщики будут поднимать цены по поставляемое сырье, то будет
сокращаться качество производимой продукции, в сиу уменьшения издержек
или увеличится цена товара и станет неконкурентоспособной. В связи с
кризисом рынка снизится объем реализуемой продукции.
Реалистичный вариант.
Так как экономику страны сегодня нельзя назвать стабильной, но
потребуются существенные изменения в деятельности компании. Клиентская
база будет расширяться медленно, не будут вовремя выплачиваться долги,
придется бороться за новы клиентов, предлагая качественный продукт по
самым низким ценам. Прибыль компании будет стагнировать или уменьшаться.
45
Расширение фирмы будет затруднено отсутствием инвестиций и высоким
процентной ставкой по кредитам. Увеличится конкуренция, в связи с этим все
больше будут падать цены у конкурентов, что негативно скажется на всей
отрасли. Наем новых рабочих в штат будет невозможен или затруднен.
Возможно, будет сокращение штата. Однако успешная деятельность будет
зависеть во многом не только от экономической ситуации в стране, но и от
начальства предприятия.
Оптимистичный вариант.
Политическая ситуация в стране резко изменится, наметится
экономический рост. Увеличится возможность привлечения новых инвестиций,
а также увеличится заработная плата людей, вместе с тем уменьшится
стоимость жизни или станет стабильно-ожидаемой.
Увеличится спрос на производство в отрасли, расширится клиентская
база, появится возможность получать крупные заказы. Выход на
государственные заказы.
Если поставщики понизят цены, появится возможно предлагать
производимый товар, качественнее или дешевле. Рост компании позволит
набрать новый квалифицированный персонал, что в свою очередь повысит
качество производимой продукции и даст много рабочих мест.
Если уменьшится стоимость на топливо, уменьшится става налога, до
нормальных пределов опустится стоимость электроэнергии и других важных
факторов, все это благоприятно скажется на будущем развитии компании.
Все эти благоприятные возможности повлекут за собой появление на
предприятие новых товаров, т.е. приведут к расширению производства и выход
на новые рынки, поскольку появится больше свободных средств для развития.
Сильной противодействующей силой для развития является конкуренты.
Поэтому далее мы составим список конкурентов, но назовем их своими
именами (Таблица 4). Для определения серьезности конкурентной угрозы,
обычно достаточно провести анализ стратегий и целей конкурентов. Также
узнаем их конкурентные позиции и сравним с целями изучаемой компании.
46
Таблица 4
Потенциальные конкуренты компании, пересекающие одни рынки
и захват пересекающихся рынков в % соотношении
№
Наименование
Процент захвата рынка (%)
1
Конкурент «М»
22
2
Конкурент «Л»
19
3
КФХ «Артель»
17
4
Конкурент «С-Я»
5
5
Конкурент «Ц»
16
6
Конкурент «В»
9
7
Конкурент «С»
3
8
Конкурент «5»
4
9
другие
5
А также составим карту стратегической группировки (Рисунок 7).
Рисунок 7. Карта стратегических групп в отрасли хлеба
и хлебобулочных изделий
Конкурентные характеристики, которые в большей мере
дифференцируют компании отрасли: качество, цены, ассортиментное
предложение, качество услуги доставки, также количество заказов.
Когда стратегические группы находятся близко друг к другу, это
означает, что у них сильное конкурентное соперничество и чем группы дальше,
тем сопротивление меньше. Несмотря на то, что самые близкие конкуренты
находятся в одних и тех же группах, следующие по опасности конкуренты в
ближайших или соседних группах.
6
5 5
3
8
3
2
3
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
-10 -5 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Цена / качество
Ассортимент
Карта стратегических групп
"Ц"
"Артель"
"5"
"С-я"
"В"
"С"
"Л"
"М"
47
Наиболее важным для будущего компании является анализ поведения
ближайших конкурентов. Неверно предполагать внешние проявления
конкурентных действий без понимания стратегий конкурентов и
прогнозирование о дальнейших их ходах.
Изучение того, куда направлена стратегия конкурентов, анализ их
действий и предположение развития, понятие о том что хотят делать
конкуренты может служить хорошим ориентиром для выстраивания
стратегических планов собственной компании, в противном случае, фирма
будет всегда находиться в защитной позиции.
Таблица 5
Составляющие стратегий и целей конкурентов
Область
конку-
ренции
Стратегиче
ские
претензии
Цели по
размерам
рынка
Конкуренция
позиция/ситу
ация
Стратеги-
ческое
поведение
Конкурентная
стратегия
Локаль-
ная
Регио-
нальная
Быть
господствую
щим лидером
(«В», «Ц»)
Превзойти
существующ
его лидера
отрасли
(«Артель»,)
Войти в
лидирующую
пятерку (,
Дельфин)
Войти в
первую
тройку («Л»
«М»)
Подняться на
одну, две
ступени в
рейтинге
Превзойти
конкретного
соперника
Сохранить
позицию
(«5»)
Только
выживание
(«С»)
Агрессивная
экспансия
путем
приобретений
и внутреннего
роста (нет)
Экспансия
путем захвата
новых рынков
(«Ц»
«Артель»)
Сохранение
существующе
й доли («В»
«5» «Л» «М»
«С»)
Расширение
рынка с
целью
получения
кратковремен
ной прибыли
Хватающий
здоровяк,
находящийся в
движении («5»)
Хорошо
защищающийся
, способный
удержать
существующее
Держится в
середине своры
(«В»)
Пытающийся
усилить
позицию
(«артель» «Ц»)
Отбивающийся,
теряющий
почву
(«Артель» «С»)
Отступающий
на защитную
позицию («М»
«Л»)
В основном
нападение
(«Ц»)
В основном
защита
(«С»)
Комбинации
защиты и
нападения
(«5»
«Артель»,
«Л» «М»)
Агрессивное
, рисковое
(нет)
Консерватив
ный
последова-
тель («В»)
Стремление к
ценовому
лидерству (нет)
Фокусирование
на рыночных
нишах («С» «М»
«Л»)
Преследование,
основанное на
дифференциаци
и: по качеству,
сервису,
технологии,
диапазону,
товаров,
имиджу, другим
качествам («5»,
«Ц», «В»,
«Артель»)
48
Ключом для понимания и оценки будущих позиций конкурирующих
предприятий является концентрация своего внимания, в ходе анализа, на
потенциальные возможности для развития конкурентов фирмы. Конкуренты с
агрессивной политикой могут являться источником для новых стратегических
направлений и действий.
Конкуренты, ранее бездействующие могут начать новые стратегические,
нападающие или защитные, действия. Удовлетворенные своими позициями
конкуренты скорее всего будут придерживаться своей стратегии и лишь
немного ее подправлять, подстраивать под рынок.
Опираясь на результаты анализа и прогноза возможностей соперников
очень полезно представить себя на месте руководителей или менеджеров
сопернической компании и предположить их дельнейшие действия.
Теперь построим, хорошо зарекомендовавшую себя модель «пяти сил»
Портера (Рисунок 8).
Рисунок 8. Анализ пяти сил Портера
Уровень конкурентной борьбы
— на рынке выступают несколько
лидеров отросли, которые задают
уровень цен, она граничит возле
нижних пределов, поэтому компаниях
необходимо искать другие способы
максимизации прибыли, например:
улучшение имиджа, качества, снижение
издержек и.др.
Угрозы продуктов
заменителей.
— хлебцы,как более
легкий.
— злеб можно
заменить булочкой
— иногда заменой
выступает печенье и
пряники.
— могут
незначительно
угрожать различные
пирожки
Угрозы новых игроков
— На рынке периодически
появляются новые изгоки и
уходят старые, тенденция к
появлению новых идет на
спад, в связи с тем, что очень
сильная конкуренция, однако
появляются пекарни начали
все чаще появляться пекарни с
прилавками.
Рыночная власть потребителей.
— на данный момент потребители
имеют существенную власть в своих
руках, это объясняется простыми
правилами экономики. т.е. т.к.
предложиение начинает превышать
спрос у потребителей появляется
выбор и новые запросы, а значит и
влияние на предприятия.
Угрозы со стороны
поставщиков.
— На рынке поставщиков
предложение также
давольно высокое, но спрос
несколько превышает
предложение, поэтому, у
поставщиков есть в
некоторой степени,
немного больше власти, но
это незначительно. в
основном власть
концентрируется у уже
зарекомендовавших себя
поставщиков.
49
Появление новых сильных конкурентных компаний на рынке создаст
наиболее значительное давление на всех конкурентов. Компания практически
не имеет возможности повышать цены самостоятельно, т.к. существуют
аналоги в виде конкурирующих компаний.
Стоимость входа достаточно низкая, однако, технологически
проблематичная. Следовательно, вероятно появление только сильных новых
конкурентов, поэтому необходимо:
— стремиться в минимизации издержек;
— внедрять жесткий контроль качества, для увеличения барьеров входа
новых компаний и для повышения имиджа компании;
— выстраивать хорошую логистику. Т.к. существует время поставки
товара к покупателю;
— налаживать и поддерживать отношения с постоянными клиентами.
Итак, подводя итоги вышесказанному, необходимо подчеркнуть, что
рынок хлеба и хлебобулочных изделий переполнен от предложений, компании
имеют высокий уровень качества продукции и довольно низкую стоимость.
Конкурентная среда жесткая и колеблющаяся в сторону тех или иных
фигурантов рынка. Также рынок сбыта зависит от стоимости логистики, чем
она выше, тем меньше территория покрытия компании.
В связи с ситуацией в стране, уровень дохода растет незначительно, а
затраты растут, поэтому население медленно беднеет. Безработица остается на
одном уровне, на фоне уменьшения численности населения. Однако в связи с
низким уровнем дохода и качества жизни, открываются новые предприятия.
Лучшим ориентиром для принятия стратегических решений и разработки
плата — это определение того, что намерены делать соперники, не проводя
таких анализов, предприятие рискует оставаться в состоянии защиты от
нападений конкурентов
Таким образом, рынок хлеба и хлебобулочных изделий – фрагментарный,
поскольку представляет несколько больше угроз, нежели возможностей для
развития, т.к. входящий порог довольно невысок, территория развития
50
географически ограничена, а конкурентная среда сильная
Анализ внутренней среды КФХ «Артель».
Для анализа внутренней среды предприятия необходимо провести анализ
слабых и сильных стратегических позиций предприятия с помощью SNW-
анализа (Таблица 6).
По его результатам можно сказать следующее: как и предполагалось,
компания имеет слабую организационную структуру, слабый персонал, однако
на рынке уже давно и имеет свои рычаги для сохранения позиций. Тенденции к
росту пока не наблюдается. Очень много слабых сторон в компании.
Таблица 6
SNW-анализ внутренней среды предприятия
№
Наименование
стратегической
позиции
Количественная
оценка
Комментарии
1
Стратегия организации
30
Стратегию можно оценить
как борьба за сохранение
позиций и слабые попытки
нападения. Позиции
согласно статистики падают.
2
Бизнес-стратегии
30
Продукт слабо востребован,
имеет среднее качество.
3
Организационная
структура
35
Слабая оргструктура,
поскольку на одного
менеджера приходится
очень много задач и
ответственности, что ведет к
недостаточному качеству их
выполнения.
4
Финансы, как общее
финансовое
положение
40
Финансовое положение
средние с тенденцией
ухудшения, компании
хватает денег на
производство, есть
некоторый запас, однако
для больших изменений и
наем необходимых
специалистов средств
недостаточно.
Низки уровень
бухгалтерского учета и
использования финансовых
механизмов контроля
финансов.
5
Продукт как
конкурентоспособность
55
Продукт довольно средней
конкурентоспособности, т.е.
51
в целом
пользуется спросом. Но
уступает некоторым
компаниям в этом.
6
Структура затрат
50
Основные затраты
приходятся на оплату з/п,
закупку сырья, ГСМ, ремонт
автопарка.
7
Дистрибуция как
система реализации
продукции
60
В основном можно назвать
подобный бизнес с
элементами дистрибуции,
т.е. продукт покупают
магазины для дальнейшей
перепродажи.
8
Информационная
технология
42
Информационная
технология слабая,
недостаточно рекламы и
способов
коммуницирования.
9
Инновации как способ
к реализации на рынке
продуктов
30
Практически отсутствует,
основывается на типовых
системах реализации.
10
Способность к
лидерству в целом
50
Среднее, компания довольно
долго на рынке, имеет
определенный уровень
доверия.
11
Уровень производства
в целом
55
Средний, производство
полу-автоматизированное,
требует частичного
обновления.
12
Уровень маркетинга
30
Низкий. Только сарафанное
радио и прямые встречи.
13
Уровень менеджмента
40
Очень слабый, так как
слабая оргструктура,
неэффективное выполнение
обязанностей, в связи с
высокой загруженностью.
14
Качество торговой
марки
35
Отсутствует торговая марка
как таковая. Узнаваем по
рекомендациям.
15
Качество персонала
30
Низкое, не имеют должной
квалификации, обучаются
на производстве.
16
Репутация на рынке
60
Зарекомендовавшая себя
компания, как довольно
хороший продукт.
17
Репутация как
работодателя
50
Средняя текучесть кадров,
средняя зарплата.
18
Отношения с органами
власти
55
Отношения без средней
напряженности - с
документами все в порядке.
Однако частые
внеочередные проверки, в
связи с малым количеством
52
компаний в регионе
производства.
19
Отношения с
профсоюзами
0
Нет отношений.
20
Отношения со
смежниками
10
Практически не
поддерживает отношений.
21
Инновации как
исследования и
разработки
20
Проводятся внутренние
эксперименты по
улучшению продукции – не
выделяется бюджет на
подобную работу.
22
Послепродажное
обслуживание
60
Открытая линия
взаимоотношений между
клиентом и продавцом.
23
Степень вертикальной
интегрированности
45
Весь персонал подчиняется
практически одному
начальнику.
24
Корпоративная
культура
35
Практически отсутствует –
выражается в редких
корпоративах.
25
Стратегические
альянсы
0
Отсутствуют.
Большинство позиций анализа обозначены нейтральной оценкой (от 30 до
65 баллов) в КФХ «Артель», что предполагает необходимость и возможность
внутреннего роста.
Далее рассмотрим карту-паутину, это необходимо для качественной
оценки стратегических позиций КФХ «Артель» (Рисунок 9).
Рисунок 9. Карта-паутина стратегической оценки позиций
КФХ «Артель»
С помощью стратегической карты-паутины можно рассмотреть сильные
0
10
20
30
40
50
60
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1314
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Оценка позиций
53
и слабые стороны внутреннего состояния позиций КФХ «Артель». Например,
наиболее сильными сторонами можно назвать позиции 5,7, 11, 16, 18, 22, хотя
они не являются очень сильными, поскольку не оцениваются выше 50-60.
Однако если их немного улучшить, то можно достигнуть очень хороших
показателей. Наиболее сильными как мы сказали, являются: 5,7,11,16,18,22 -т.е.
продукт как конкурентоспособность в целом; Дистрибуция как система
реализации продукции; Уровень производства в целом; Репутация на рынке;
Отношения с органами власти; Послепродажное обслуживание соответственно.
Именно на эти сильные стороны нужно делать упор в разработке стратегии.
Но также мы можем увидеть и очень слабые стороны, которым нужно
уделить особое мнение и внимание и постараться улучшить показатели этих
позиций, это цифры:1,2,3,4,8,9,12,13,14,15,19,20,21,23,24,25.
— Стратегия организации.
— Бизнес-стратегии.
— Организационная структура.
— Финансы, как общее финансовое положение.
— Информационная технология.
— Инновации как способ к реализации на рынке продуктов.
— Уровень маркетинга.
— Уровень менеджмента.
— Качество торговой марки.
— Качество персонал.
— Отношения с профсоюзами.
— Отношения со смежниками.
— Инновации как исследования и разработки.
— Степень вертикальной интегрированности.
— Корпоративная культура.
— Стратегические альянсы.
Теперь перейдем к анализу взаимодействия внешней и внутренней среды
организации (Таблица 7).