15
Стратегии интеграционного роста предполагают расширение фирмы
путем добавления новых структур. Обычно эти стратегии используют фирмы,
находящиеся на высоком уровне развития бизнеса и не имеющие возможности
осуществлять стратегии концентрированного роста
1
.
Рисунок 3 - Стратегии интеграционного роста
Стратегия регрессивной интеграции направлена на развитие фирмы за
счет приобретения поставщиков или усиления контроля над ними, а также за
счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализовав эту
стратегию, фирма может уменьшить зависимость от поставщиков и колебания
цен.
Стратегия прогрессивной интеграции выражается в развитии фирмы за
счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися
между фирмой и конечными потребителями, т. е. над системами распределения
и продажи (склады, транспортировка, розничная сеть)
2
.
Стратегия выгодна тогда, когда посреднические услуги слишком
расширены или фирма не может найти посредников с качественным уровнем
работы.
1
Исследование операций и управление / Под ред. В.В. Тригубенко. – М. 2-е Изд-е доп. 2016
– С. 54
2
Беленов О.Н. Стратегический маркетинг – Воронеж: Догма, 2015 – С. 154.
16
Стратегия горизонтальной интеграции основана на действиях фирмы по
поглощению или постановке под более жесткий контроль предприятий —
конкурентов на рынке фирмы
1
.
Стратегия дифференциации заключается в том, что фирма выпускает
привлекательный для многих потребителей и уникальный в силу своих
характеристик, надежности, дизайна товар и при этом разрабатывает множество
видов (модификаций) этого популярного товара, которые отличаются
потребительскими свойствами, качеством, оформлением, упаковкой и т. д
2
.
Рисунок 4 - Стратегии относительно продукта
Стратегия дифференциации применяется в таких случаях:
1) товар фирмы выше по качеству и лучше по потребительским
свойствам, чем товары конкурентов;
2) у фирмы имидж производителя надежной продукции и она является
лидером на рынке в техническом отношении;
3) сбыт продукции осуществляется в комплексе с сопутствующими
услугами
3
.
Стратегия низких издержек ориентирует руководство фирмы на широкий
рынок и производство товаров в большом количестве.
С помощью массового производства фирма может минимизировать
издержки и предлагать низкие цены.
1
Воробьев А.В. Теория и практика формирования и реализации финансовой стратегии
предприятий - Нижний Новгород, Волга, 2015. - С.157
2
Исследование операций и управление / Под ред. В.В. Тригубенко. – М. 2-е Изд-е доп. 2016.
– С. 43
3
Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и
ситуации для анализа - М.: Вильямс, 2016. – С. 250
17
Это позволяет иметь большую долю прибыли по сравнению с
конкурентами, лучше реагировать на повышение себестоимости и привлекать
потребителей, ориентирующихся на низкие цены.
Низкие издержки обеспечиваются за счет:
1) больших объемов производства и продаж;
2) отказа от дорогостоящих сопутствующих услуг;
3) создания более дешевых в производстве моделей продукции;
4) монополии на дешевое сырье;
5) усовершенствования технологии и производственного процесса
1
.
Стратегия концентрации (узкой специализации) ориентирует руководство
фирмы на работу с узкоспециализированными или уникальными товарами и
услугами.
Руководство фирмы может контролировать издержки путем
концентрации усилий на нескольких ключевых товарах (услугах),
предназначенных для специфических потребителей; создания особой
репутации при обслуживании рынка, потребности которого не
удовлетворяются конкурентами. Направленность стратегий роста небольших
фирм заключается в сведении до минимума остроты конкуренции с крупными
фирмами и использовании наилучшим образом собственной гибкости.
Рисунок 5 - Стратегии небольших фирм
Стратегия копирования состоит в том, что небольшие фирмы могут
выпускать недорогие, уступающие в качестве копии новых, дорогих и
1
Щукина Т.В. Структура источников финансирования коммерческих предприятий: анализ и
методика оптимизации: Монография.– М.: ООО РИА «ВивидАрт», 2015. – С. 76
18
высококачественных изделий крупных фирм. При этом небольшой фирме
важно не стать объектом судебного преследования в связи с пиратским
использованием чужой товарной марки. Примером стратегии использования
преимуществ крупной фирмы является франчайзинг — система договорных
отношений между крупной и небольшой фирмой, при которой крупная фирма
предоставляет небольшой право вести дела в течение определенного времени в
оговоренном месте, пользуясь товарной маркой, технологиями и
оборудованием крупной фирмы
1
.
Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в
перегруппировке сил после длительного периода развития или в условиях спада
на рынке (в отрасли). Реализация стратегии сокращения зачастую болезненна
для фирмы, однако помогает ей.
Рисунок 6 - Стратегии сокращения
Стратегия ликвидации представляет собой радикальный случай стратегии
сокращения и используется тогда, когда фирма не может вести дальнейший
бизнес
2
.
При фо рмиро вании маркетинго во й стратегии фирмы прежде всего
учитывают следующие четыре группы о сно вных факто ро в:
1) Тенденции развития спро са и внешней маркетинго во й среды
(рыно чный спро с, запро сы по требителей, система то варо движения,
право во е регулиро вание, тенденции в дело вых кругах, усло вия
террито риально го размещения);
1
Щукина Т.В. Структура источников финансирования коммерческих предприятий: анализ и
методика оптимизации: Монография.– М.: ООО РИА «ВивидАрт», 2015. – С. 64
2
Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации
для анализа - М.: Вильямс, 2016. – С. 87
19
2) Со сто яние и о со бенно сти ко нкурентно й бо рьбы на рынке, о сно вные
фирмы-ко нкуренты и стратегические направления их деятельно сти;
3) Управленческие ресурсы и во змо жно сти само й фирмы (то варные,
финансо вые, то рго вые, кадро вые, научно -технические,
инфо рмацио нные), о пределение сво их сильных сто ро н в ко нкурентно й
бо рьбе;
4) О сно вная ко нцепция развития фирмы, ее гло бальные цели и задачи
предпринимательско й деятельно сти в о сно вных стратегических зо нах.
Стратегия каждого предприятия уникальна, так как она зависит от
множества факторов как внешней, так и внутренней среды. Не существует
единой стратегии для всех, но, не смотря на это, можно сформировать общие
подходы и выделить основные варианты стратегий развития
1
.
Наиболее известными в научной литературе являются: базовые стратегии
М. Портера, матрица Ансоффа, матрица БКГ, матрицы Mc-Kinsey, ADL/LC.
Так, например, М. Портер выделяет три основных варианта стратегии:
1. Стратегия лидерства по издержкам. Предприятие добивается низких
затрат на производство продукции и услуг. Эта стратегия имеет ряд
преимуществ: предприятие может устанавливать заниженные цены, получая
при этом высокие прибыли; занижая цены, организация имеет возможность
увеличить объем продаж и тем самым получить дополнительную прибыль;
предприятие может вытеснить с рынка конкурентов, имея более низкие цены,
или препятствовать вхождению на рынок других компаний.
2. Стратегия дифференциации заключается в создании у покупателя
чувства убежденности, что продукт компании превосходит подобные продукты
конкурентов. Данная стратегия имеет следующие достоинства: предприятие
может устанавливать на свою продукцию более высокую цену, предлагая товар
лучший по дизайну, функциям и т.д.; создается дополнительный барьер для
вхождения на рынок других компаний.
1
Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. / М. М.
Панов - М.: Инфра - М, 2015. – С. 32
20
3. Стратегия фокусирования основана на концентрации усилий
предприятия на определенных сегментах рынка. При этом организация может
применять любую из двух ранее указанных стратегий при ограничении
масштаба. Данная стратегия имеет следующие преимущества: предприятие
имеет возможность снижать свои затраты ввиду узкой специализации,
благодаря сосредоточению своих усилий на сегментах рынка либо на
отдельном виде продукции; процесс выхода предприятия на новый рынок
становится более простым и менее затратным
1
.
Основное требования, предъявляемое к стратегии, - это реальность ее
выполнения. Часто предприятия намечают несколько стратегий, главное,
чтобы они не противоречили друг другу.
Обычно стратегии, в зависимости от целей и субъектов реализации
делятся на:
- основную (генеральную) стратегию;
- функциональные стратегии, которые являются подцелями и отражают
пути реализации основной цели в соответствии с функциями управления;
- специальные, которые разрабатываются по видам бизнеса при
выделении приоритетных задач или развитии новых видов деятельности
2
.
Перечень функциональных стратегий предприятия представлен в
Приложении 1.
Таким образом, стратегия предприятия - это постоянный,
взаимосвязанный процесс разработки и корректировки целей предприятия и
путей их реализации.
1
Эффективность управленческих решений. / Под редакцией Ю.К. Голованева – М. Дашков и
К 2015.- С. 220
2
Хайниш С.В. Управление изменениями и механизм активного развития на предприятии –
М.: ООО «Рохос», 2016.- С. 143
21
1.2 Методы разработки стратегии предприятия
Для разработки стратегии, выработки принципов поведения предприятия
на рынке необходимо, в первую очередь, определить факторы, которые в
большей степени воздействуют на эффективность ведения
1
.
В целом разработка стратегии делится на 3 крупных этапа: анализ, выбор
и обоснование стратегии, реализация стратегии. В реальных условиях анализ
внешней и внутренней среды предприятия может, в зависимости от
поставленных целей и задач, производиться с учетом большего или меньшего
количества факторов. Это определяется степенью влияния того или иного
фактора на результаты деятельности предприятия, его эффективность.
Схема разработки и реализации стратегии представлена на рисунке 1.
Рисунок 7 - Схема разработки и реализации стратегии
1
Валдайцев С.В. Управление инновационным бизнесом: Уч. пособие для вузов – М:
ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – С. 87
22
Как видно из схемы, формулирование стратегии – только начало работы
по ее разработке. Главное – это поиск мер и действий по ее реализации,
выполнение которых должно перевести предприятие из существующего
финансово-экономического состояния в намеченное в соответствии с принятой
методикой
1
.
Стратегия каждого предприятия уникальна, так как она зависит от
множества факторов как внешней, так и внутренней среды. Не существует
единой стратегии для всех, но, не смотря на это, можно сформировать общие
подходы и выделить основные варианты стратегий развития.
Наиболее известными в научной литературе являются: базовые стратегии
М. Портера, матрица Ансоффа, матрица БКГ, матрицы Mc-Kinsey, ADL/LC.
Так, например, М. Портер выделяет три основных варианта стратегии:
1. Стратегия лидерства по издержкам. Предприятие добивается низких
затрат на производство продукции и услуг. Эта стратегия имеет ряд
преимуществ: предприятие может устанавливать заниженные цены, получая
при этом высокие прибыли; занижая цены, организация имеет возможность
увеличить объем продаж и тем самым получить дополнительную прибыль;
предприятие может вытеснить с рынка конкурентов, имея более низкие цены,
или препятствовать вхождению на рынок других компаний.
2. Стратегия дифференциации заключается в создании у покупателя
чувства убежденности, что продукт компании превосходит подобные продукты
конкурентов. Данная стратегия имеет следующие достоинства: предприятие
может устанавливать на свою продукцию более высокую цену, предлагая товар
лучший по дизайну, функциям и т.д.; создается дополнительный барьер для
вхождения на рынок других компаний.
3. Стратегия фокусирования основана на концентрации усилий
предприятия на определенных сегментах рынка. При этом организация может
1
Понятия эффективности системы управления предприятием / С. М Васин, О.А. Мамонова //
Вектор науки Тольяттинского государственного университета. – 2016. – № 4. – С. 230.
23
применять любую из двух ранее указанных стратегий при ограничении
масштаба. Данная стратегия имеет следующие преимущества: предприятие
имеет возможность снижать свои затраты ввиду узкой специализации,
благодаря сосредоточению своих усилий на сегментах рынка либо на
отдельном виде продукции; процесс выхода предприятия на новый рынок
становится более простым и менее затратным
1
.
Основное требования, предъявляемое к стратегии, - это реальность ее
выполнения. Часто предприятия намечают несколько стратегий, главное,
чтобы они не противоречили друг другу. Обычно стратегии, в зависимости от
целей и субъектов реализации делятся на: основную (генеральную) стратегию;
функциональные стратегии, которые являются подцелями и отражают пути
реализации основной цели в соответствии с функциями управления;
специальные, которые разрабатываются по видам бизнеса при выделении
приоритетных задач или развитии новых видов деятельности
2
.
Перечень функциональных стратегий предприятия представлен в
Приложении 1.
Таким образом – разработка стратегии – это не отдельная кампания по ее
формированию, а постоянный, взаимосвязанный процесс разработки и
корректировки целей предприятия и путей их реализации.
1.3 Методика и система показателей оценки эффективности стратегии
Эффективность стратегии определяется ее качественными
характеристиками и соответствием стратегии реалиям внутренней и внешней
среды. К таким качественным характеристикам принято относить реальность
реализации стратегии, ее последовательность, потенциальную
1
Совершенствование методики анализа влияния факторов внешней среды на возможность
реализации стратегии организации / Д. В. Афанасьев, О. А. Крыжановская // Известия Юго-
Западного государственного университета. – 2017. – № 2 (53). – С. 26.
2
Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. / М. М.
Панов - М.: Инфра - М, 2015. – С. 186
24
результативность, соответствие целям и миссии предприятия в целом. Данный
критерий в определенной степени субъективен и не несет требуемой для
объективной оценки стратегии значимости
1
.
Анализ эффективности стратегии осуществляется на основании
проведения стратегического и проектного анализа. В рамках стратегического
анализа для оценки эффективности стратегии выделяют следующие основные
методики: анализ разрыва; анализ динамики издержек и её изменений во
времени; анализ динамики рынка; модель жизненного цикла; портфельные
модели анализа.
Анализ разрыва или GAP-анализ относится к числу ситуационных
моделей и применяется для определения отклонений между возможностями
предприятия и сформулированными стратегическими целями. Анализ
выполняется по определенному алгоритму и считается одним из простейших
методов оценки эффективности стратегии, если основным ее критерием
является соответствие реальным возможностям предприятия.
Однако отметим, что особенность анализа разрыва связана с процессом
стратегического планирования и во многом ориентирована на показатели
планов. Вместе с тем в стратегических планах преимущественно
предусматриваются показатели прибылей, объемов производства или продаж,
использования ресурсов, уровни издержек, доля на рынке, а также показатели
экономической, финансовой стабильности и эффективности. Также при
применении данного анализа используется ограниченный спектр показателей
либо единственный показатель, что существенно снижает его достоверность,
точность и полноту
2
.
Таким образом, GAP-анализ нельзя считать объективным инструментом
оценки качества стратегии, но возможно его применение в совокупности с
иными инструментами стратегического анализа.
1
Проблема формирования интегрального показателя конкурентоспособности / Т.Ю. Чайка //
Бизнес Информ. - 2017. - №8 – С. 15.
2
Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Шестопал Н. Ю. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С.
243.