24
1.3. Основы разработки и реализации стратегии банка
Исходя из рассмотренного выше, стратегию развития организации
необходимо представить в виде развернутой программы всей
производственной, хозяйственной и социальной деятельности организации.
Стратегия развития, должна быть направлена на достижение поставленных
стратегических целей при наиболее полном и рациональном использовании
материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов для обеспечения
высокого уровня обслуживания покупателей (клиентов).
При разработке стратегии необходимо следовать оптимальной
последовательности этапов, решающих соответствующую проблему. В начале,
производится стратегический анализ, т.е. происходит анализ факторов внешней
среды банка и его внутренний состав. Анализируются тенденции развития
макроэлементов, таких как экономика, организации-конкуренты, рынок
банковских услуг, категории целевых потребителей, т.е. определяются
основные компоненты функционирования коммерческого банка на период
формирования стратегии. Выявить возможности и угрозы со стороны внешней
среды организации, определить и оценить свои слабые и сильные стороны по
сравнению с конкурентами, банку подходят SWOT-анализ. На следующих
этапах выбор конкурентных позиций, дается оценка выбранных позиций,
происходит выбор бизнес-портфеля, планирование по функциям банка и
определение финансовой политики. На заключительных этапах, стратегия
развития оформляется в произвольной форме в единый документ и содержит
миссию, видение, философию, политику банка, разнообразные варианты
развития внешней и внутренней среды, а также векторы развития на
определенный промежуток времени и ключевые показатели деятельности
банка.
Процесс формирование стратегии развития в коммерческом банке
происходит как сверху вниз, так и снизу вверх. Для координации данного
процесса требуется согласованная работа менеджеров с разных ступеней
25
управления. Процесс формирования стратегии развития коммерческого банка
представлен на рисунке 4
1
.
Рисунок 4. Процесс формирования стратегии развития коммерческого банка
Стратегия развития в коммерческом банке формируется и реализуется
специализированной рабочей группой. Для совместной работы к данной группе
присоединяются и другие подразделения, а также менеджеры с разных уровней
управления. Все возникающие спорные вопросы решаются участниками
рабочей группой, по итогам коллективного обсуждения и внесения
1
Тысячникова Н. А. Стратегическое планирование в коммерческих банках:
концепция, организация, методология/ Н. А. Тысячникова, Ю.Н. Юденков. – М.: КРОНУС:
ЦИПСиР, 2019. – 312 с.
26
необходимых корректировок стратегия передается вышестоящему руководству
на согласование выбранного варианта стратегии.
После передачи стратегии развития вышестоящему руководству, ее
содержимое выносится на обсуждение совета директоров, с дальнейшим
утверждением акционеров (собранием участников).
После утверждения стратегии советом директоров, издается приказ банку
о введении в действии новой стратегии. С этого момента в банке начинается
работа по реализации поставленных задач новой стратегией развития.
Соотнося процесс формирования стратегии развития с разделением
стратегии на иерархические уровни, мы выделяем следующие уровни:
1. Формирование общей стратегии коммерческого банка на высшем
уровне, окончательный вердикт об утверждении которой выносят совет
директоров банка с учетом мнения председателя правления и
руководителей, отвечающих за оперативные вопросы.
2. После детальной проработка стратегии формируются стратегии для
каждой отдельной стратегической бизнес – единицы. Результат о
возможности реализации данных стратегий определяет председатель
правления банка совестно со своими заместителями.
3. Последним шагом является определение стратегии для главных
направлений деятельности банка. На данном этапе руководители бизнес
– единиц дают свое согласие на осуществление стратегии.
Реализация выбранной стратегии развития является критическим
процессом, так как от него зависит, в случае его успешного внедрения и
претворения в жизнь, достигнет ли организация поставленных целей. Также
реализация стратегии производиться через разработку программ, бюджетов и
процедур, рассматривать которые можно, как среднесрочные и краткосрочные
перспективы развития при реализации стратегии. Поэтому при формировании
целей банка необходимо пройти последовательность шагов. Проанализируем
27
другую схему формирования стратегии развития (рисунок 5)
1
. На данном
рисунке кружками и цифрами определены задачи, которые необходимо
решить на разных уровнях управления.
Рисунок 5. Шаги формирования стратегии развития
Рассмотрим каждую задачу отдельно:
1. Миссия, философия и видение банка.
Решение вопроса о продукте и/или услуге: определение продуктов
и/или услуг производимых банком, перспектива новых продуктов
(услуг), определение направлений бизнесов банка, дающих банку
конкурентное преимущество. Формируется ценности,
устремления, этические принципы, а также ставятся цели на
долгосрочную перспективу. Как итог формируется устойчивое
видение банка, содержащее перечень принципов управления,
способствующих внедрению плана по стратегическому развитию
на всех уровнях коммерческого банка.
Выделение банком бизнес – направлений и организационных
единиц в соответствии с категорией целевых потребителей.
Наделение бизнес - единиц ответственностью за решения
отдельного перечня вопросов, связанных с достижением
установленных целей и задач.
2. Миссия стратегических бизнес – единиц определяется поставленными
показателями результатов деятельности, которые необходимо достичь
1
Бэррелл Т., Хиггинс М. Стратегическое планирование // Банковское дело:
стратегическое руководство. – М.: Консалтбанкир 2018. – 256 с.
28
для закрепления лидерской позиции в отрасли. В миссии содержится не
только конкретные задачи бизнес – единиц банка, но и подходы к
оценке успеха эффективности реализации стратегии. Оценка
эффективности подходов можно оценить с помощью показателей роста
доходности, роста доли на рынке, роста привлекательности банка в
глазах покупателей (клиентов). Миссия стратегических бизнес – единиц
должна поддерживать реализацию общей миссии банка и отвечать
основным направлениям стратегического развития.
3. Формулировка целей стратегического развития и определение методов и
способов их достижения. Стратегическая деятельность представляет
собой набор согласованных действий, целью которых является
обеспечение стабильного конкурентного преимущества, в долгосрочной
перспективе. Выбранные действия соотносят с целями и задачами
коммерческого банка, учитывать изменения в миссии банка,
возможности и угрозы внешней среды. Важно уделить внимание
развитию сильных сторон, способствующих снижению отрицательного
влияния слабых сторон банка.
4. Формирование функциональных и операционных стратегий.
Формирование функциональных направлений стратегии основано на
выборе тактики поведения в конкурентной среде для усиления позиций
на рынке. Важно уделять внимание, при формировании стратегий, не
только затратам и результатам деятельности банка, но и анализировать
собранные данных учитывая показатели главных конкурентов.
5. Получение предварительного одобрения и расстановка приоритетов.
После согласования стратегии развития на уровне стратегических
бизнес – единиц необходимо утвердить стратегию высшим уровнем
руководства банка. В процессе утверждения целей учитывается
эффективность использования доступных ресурсов банка, для этого
производить классификация стратегических целей по их важности.
29
6. Оценка выбранных целевых программ. Целевые программы создаются
для изменения или совершенствования деятельности коммерческого
банка. Целевые программы должны быть соединены со стратегиями и
целями бизнес – единиц.
7. Требования функциональной системы и затраты. На данном этапе
производиться анализ и возможность реализации разработанных
программ на шаге 6 в реальных условиях и производиться оценку
расходов, необходимых для внедрения данных программ. Т. е.
производиться оценка возможности практического применения
разработанных программ и объема затрат на их реализацию.
8. Принятие программ, необходимых в долгосрочной перспективе. После
разработки программ, определения необходимых затрат и сроков
необходимых для осуществления пунктов программ, проекты
представляются высшему руководству для их одобрения и согласия на
распределение ресурсов. Программы разрабатываются на долгосрочную
перспективу и охватывают весь спектр вопросов по стратегическому
развитию банка.
9. Формирование плана реализации программы и определение бюджета.
Создание целевых планов, срок исполнения которых от 6 до 18 месяцев.
Эти планы носят тактический характер, позволяющие определять более
конкретные задачи, направленные на увеличение эффективности
деятельности коммерческого банка. Планы действий финансируются
специально созданным бюджетом и контролируются руководством
банка.
10. Распределение обязанностей между функциональными
подразделениями банка и определение издержек. Для осуществления
плана мероприятий необходимо выделить функциональные
обязанности, т.е. происходит переход стратегии в описание
многофункциональных направлений деятельности банка. Их
30
согласованием занимается выделенная функциональная служба, и
учитываться в годовом бюджете.
11. Утверждение плана и бюджета. Итоговый вариант функционального и
оперативного плана выноситься для утверждения высшему руководству
банка на одобрение и согласование на распределение ресурсов. В плане
отображены три основных категории информации. Первая содержит
краткое описание ключевых моментов предлагаемых программ и плана
действий подразделений и функциональных служб банка, вторая –
бюджет, третья - способы оценки эффективности, которые необходимы
руководству для контроля.
Основными составляющими успешного проведения стратегии являются:
1. цели стратегии и план мероприятий доводятся до каждого работника
банка, для понимания с их стороны миссии, стремления, философии
банка и для увеличения вовлеченности работников в процесс реализации
стратегии;
2. руководство обеспечивает работников всеми необходимыми ресурсами
для реализации стратегии, план осуществления стратегии представляется
в виде целевых установок: цели и показатели работы указываются в
должностных инструкциях, использование обратной связи для контроля
исполнения и помощи в понимании поставленных целей, использование
инструментов тайм - менеджмента;
3. в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства банка
выполняет поставленные задачи и осуществляет закрепленные за ним
функции.
Таким образом, разработанные планы стратегического развития
приобретают смысл тогда, когда они успешно реализуется. Руководство банка
должно выработать точные указания по достижению поставленных целей и
разработать эффективный процесс реализации стратегического плана.
31
ГЛАВА 2. Анализ стратегического развития ПАО Сбербанк России
2.1. Общая характеристика деятельности ПАО Сбербанк России
ПАО Сбербанк России – старейший и крупнейший банк в России,
Центральной и Восточной Европе и является самым дорогим российским
брендом и самым сильным банковским брендом в мире по версии Brand
Finance
1
. Стоимость бренда Сбербанк за 2018 год выросла с 11,6 до 12,4 млрд.
долл., что позволило банку войти в топ - 20 крупнейших банков мира.
На сегодняшний день крупнейшим акционером с долей 50% + 1
голосующая акция является Центральный Банк Российской Федерации.
Региональная сеть Сбербанка охватывает 12 территориальных банков с 14 000
подразделений в 83 субъектах Российской Федерации. Кроме того, зарубежный
состав сети дочерних организаций, филиалов представлен в 22 странах мира:
Беларусь, Казахстан, Швейцария, Германия, страны Центральной и Восточной
Европы и др.
В состав группы компаний ПАО Сбербанк России входят
2
:
1. АО «Сбербанк Управление Активами».
2. Sberbank CIB.
3. Сетелем Банк.
4. Сбербанк Страхование.
5. ДомКлик от Сбербанка.
6. СБЕРМобайл.
7. Объединённое кредитное бюро.
8. Страховой Брокер Сбербанка.
9. Негосударственный Пенсионный Фонд Сбербанка.
10. Сбербанк Лизинг.
1
Текущий сайт Brand Finance - https://brandirectory.com/rankings/Russia-50-2019 (дата
обращения 06.07.2019).
2
Текущий сайт ПАО Сбербанк России -
https://www.sberbank.ru/ru/about/company_partner/status (дата обращения 06.07.2019).
32
11. АктивБизнесКонсалт.
12. Регистраторское Общество «Статус».
13. Strategy Partners.
14. Российский Аукционный Дом.
15. Сбербанк-АСТ (Автоматизированная система торгов).
16. Спецдепозитарий Сбербанка.
17. Мрия.
18. Сбербанк Факторинг.
19. Современные технологии.
20. Сбербанк Капитал.
Рассмотрим систему корпоративного управления ПАО Сбербанк России
(рисунок 6)
1
.
Рисунок 6. Система корпоративного управления ПАО Сбербанк России
Органы управления банком создаются на основе Устава Сбербанка и в
соответствии с законодательством Российской Федерации.
1
Текущий сайт ПАО Сбербанк России - https://www.sberbank.com/ru/investor-
relations/corporate-governance/corporate-governance-sb (дата обращения 06.07.2019).
33
Основными элементами корпоративного управления банка являются:
Общее собрание акционеров - высший орган управления. На Общем
собрании акционеров, акционеры реализуют свое право на управление
банком. Собрание проводиться один раз в год, на котором решаются
следующие вопросы: утверждение годового отчета и плана развития на
следующий год, размер и порядок выплаты дивидендов,
рассматриваются отчеты ревизионной комиссии и отчет руководства,
определяется стратегия развития банка.
Наблюдательный совет – осуществляет стратегическое управление и
определяет принципы формирования и подходы к организации системы
корпоративного управления в банке. Наблюдательный совет банка
состоит из 14 директоров, среди которых 6 представителей Банка России,
2 представителя Сбербанка России и 6 независимых директора.
Правление Банка осуществляет руководство текущей деятельностью
Банка и реализует стратегии, определенные Наблюдательным советом.
Правление Банка состоит из 9 членов. Возглавляет Правление Банка
Президент, Председатель Правления Банка.
В команду Сбербанка входит 260 000 сотрудников, благодаря этому
Сбербанк входит в топ-5 крупнейших работодателей России.
По состоянию на первый квартал 2019 года
1
на долю Сбербанк
приходиться 30 % совокупных банковских активов страны. Услугами
Сбербанка активно пользуются 44 % розничных клиентов, количество
выданных дебетовых карт составляет 122 млн. Процент выданных кредитов
составляет 41 % физическим лицам, 34 % юридическим лицам, а величина
ипотечных кредитов - 56 %. Кроме того, Сбербанк имеет одну из крупнейших
в мире сеть банкоматов – 77 000, а 62 млн. людей являются активными
пользователями интернет–банкинга.
1
Текущий сайт ПАО Сбербанк России - https://www.sberbank.ru/ru/about/today (дата
обращения 06.07.2019).