14
Вертикальная интеграция осуществляется путем объединения
организации со структурами, расположенными выше или ниже в цепочке
создания ценности, то есть с поставщиками, либо структурами, находящимися
между рассматриваемой организацией и конечными потребителями.
Вертикальная интеграция проявляется в двух формах
11
:
1) стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция
«вниз/назад») представляет собой стратегию, направленную на рост
организации за счет приобретения компаний-поставщиков или усиления
контроля над ними;
2) стратегия прямой, или вперед идущей, вертикальной интеграции
(интеграция вверх/вперед») выражается в росте организации путем
приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между
ней и конечными потребителями (чаще всего выражается в создании
собственной торговой сети и отказе от услуг посредников).
12
Стратегия горизонтальной интеграции – это стратегия диверсификации
роста, характеризуется объединением предприятий, работающих и
конкурирующих в одной области деятельности.
Данная стратегия предполагает поиск возможностей роста на
существующем рынке за счет новой продукции, требующей новых технологий
отличной от используемой. Ориентир – производство не связанных
технологических продуктов, которые использовали бы уже имеющиеся
возможности фирмы.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются
стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том
случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным
продуктом в рамках данной отрасли
13
.
11
Попович А.М. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: учебное пособие/
Попович А.М.– Электрон. текстовые данные.– Омск: Омский государственный университет
им. Ф.М. Достоевского, 2016.– 320 с.
12
Савельева Н.А. Стратегический менеджмент: учебник / Н.А. Савельева. – Ростов н/Д :
Феникс, 2018. – 382 с.
13
Большешапова, А.И. Пути повышения эффективности деятельности экономического
15
Стратегиями данного типа являются следующие
14
:
стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и
использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов,
которые заключены в существующем бизнесе.
стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск
возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции,
требующей новой технологии, отличной от используемой.
стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что
фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже
производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.
Так, на этапе реализации выбранной стратегии происходит
последовательный переход от проектирования к практическому внедрению, где
зачастую возникает ряд неучтенных факторов внутрифирменного и внешнего
влияния, что приводит к необходимости последующей корректировки базовой
стратегии. Помимо прочего, процесс проектирования может осуществляться
длительное время, в течение которого могут произойти изменения, как во
внешней среде организации, так и в перераспределении её сильных и слабых
сторон, в последствие чего, стратегия (или определенные цели) могут стать
неактуальными ещё до начала реализации. При этом среди наиболее
распространённых недоработок и упущений при планировании и реализации
стратегии выделяют:
отсутствие увязки оперативных и стратегических планов,
использование неактуальных финансовых прогнозов, наличие так называемого
«разрыва» между теоретическими представлениями о стратегии и
практическим аспектом её реализации;
недостаточная информированность персонала в отношении
субъекта на основе анализа финансового состояния / А.И. Большешапова // Экономика и
управление в XXI веке: тенденции развития. – 2016. – № 26. – С. 154–158.
14
Лозик Н.Ф. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Лозик
Н.Ф., Кузина М.Н., Царегородцев Д.В.– Электрон. текстовые данные.– М.: Русайнс, 2015.–
150 с.
16
распределения полномочий и ответственности в рамках реализации принятой
стратегии, оторванность системы мотивации от общей стратегии фирмы;
отсутствие конкретики и чётких формулировок при установлении
целевых ориентиров, игнорирование возможных рисков и трудностей
реализации стратегии на стадии её разработки;
нерациональная организация процесса стратегического
планирования, неразвитость системы оперативного планирования и
бюджетирования, первоочередная ориентированность на минимизацию затрат,
связанных с реализацией стратегии;
неэффективная координация деятельности по реализации
запланированных мероприятий, а также недостаточный уровень контроля за
ходом данных преобразований;
сосредоточение на решении проблем внутрифирменного развития
без должного учёта влияния факторов динамично изменяющейся внешней
среды организации.
Направления совершенствования стратегического управления в условиях
конкретного реально функционирующего предприятия специфичны и
определяются наличием ресурсов и потенциальных возможностей,
существующим уровнем конкуренции и занимаемой позиции на рынке, общим
состоянием экономики, стилем управления т. д.
При этом можно выделить и основополагающие моменты, являющиеся
общими условиями для достижения высокой эффективности разрабатываемых
стратегий.
В частности, формирование стратегического видения и миссии
предприятия выступает базисом для последующего успешного развития
процессов планирования и стратегического управления в целом. При этом
постановку соответствующих целевых ориентиров необходимо базировать с
одной стороны, на анализе возможностей и угроз внешней среды организации,
с другой – с учётом её сильных и слабых сторон.
В процессе формирования долгосрочной концепции развития
17
предприятия целесообразно использование разнообразных средств научного
познания: построение дерева решений, применение модели портфельного
анализа, методов сценарного планирования, экономико-математического и
имитационного моделирования, анализа статистических данных, а также
метода экспертных оценок
15
.
Следует учесть, что стратегическое управление является непрерывным
процессом: после окончания процесса разработки стратегии, необходимо
систематически отслеживать и проводить оценку степени её реализации.
Значимым условием при этом является выбор определенных критериев,
которые определяют целесообразность применения избранной стратегии. К
ним, в первую очередь, относят осуществимость, согласованность с
требованиями внешней среды, а также приемлемость реализации
16
.
Таким образом, наиболее важная проблема для любого предприятия,
функционирующего в условиях рыночной экономики, – обеспечение
непрерывности развития, находит отражение в выборе оптимальной стратегии
деятельности. В свою очередь, стратегическое планирование основано на пяти
последовательных и логически взаимосвязанных управленческих процессах:
анализе среды, определении миссии и целей, выборе и реализации стратегии,
контроле проводимых мероприятий.
При этом, эффективность реализации выбранной стратегии напрямую
зависит от уровня заинтересованности руководства, а также компетентности и
степени вовлеченности рядовых сотрудников организации.
1.2. Методы стратегического анализа
Спортивно-оздоровительная индустрия состоит из большого числа
субъектов, в качестве примера приведем: оздоровительные клубы, спортклубы,
15
Ильин, И.В. Анализ факторов, обусловливающих выбор стратегии развития предприятия /
И.В. Ильин, И.М. Зайченко // Перспективы науки. – 2017. – № 1 (88). – С. 80–87.
16
Егоров, А.Ю. Проблемы развития стратегического маркетинга спортивной организации /
А.Ю. Егоров, А. Кучеренко // Инновационная экономика и современный менеджмент. –
2015. – № 1–2 (3). – С. 35–46.
18
физкультурно-оздоровительные клубы, фитнес-клубы, физкультурно-
оздоровительные центры и другие.
В настоящее время спортивно-оздоровительная индустрия представляет с
собой одну из самых популярных и интересных подразделений деятельности у
предпринимателей. У этой индустрии существуют собственные производители
и потребители, а также цены и услуги
17
.
В спортивно-оздоровительной индустрии предпринимательская
деятельность целеустремленно развивается, строятся новые спортивные клубы,
которые финансируются за счёт предоставляемых потребителям услуг.
Спортивно-оздоровительный клуб можно охарактеризовать, как предприятие,
которое предоставляет разнообразные услуги потребителю, учитывая
собственные стратегии развития бизнеса
18
.
Анализ литературы по менеджменту и маркетингу показывает, что
мнения авторов к процессу оценки результативности маркетинговой
деятельности являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные
подходы.
Выделяют следующую группу ключевых решений при оценке
результативности маркетинговой деятельности: внутренняя оценка фирмы;
оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о
маркетинговой стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных
проектов, их отбор и реализация
19
.
Процесс оценки результативности маркетинговой деятельности
рассматривают в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь,
на девять шагов. Это:
17
Левченко, А.Г. Особенности маркетинга в сфере спортивно-оздоровительных услуг / А.Г.
Левченко // Курортно–рекреационный комплекс в системе регионального развития:
инновационные подходы. – 2015. – Т. 1. – № 1. – С. 344-347.
18
Прохоренкова, И.А. Обоснование модели маркетинга спорта и ее структурных элементов /
И.А. Прохоренкова // Вестник Витебского государственного технологического университета.
– 2017. – № 2 (33). – С. 162-171.
19
Тихонов А.А. Стратегическое управление развитием предприятия в контексте эволюции
теории стратегического управления // Перспективы науки. – 2017. – № 7. – С. 98-103.
19
стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и
внутренней среды и их совокупной оценки;
выбор стратегического направления маркетинговой деятельности,
включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление
стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;
реализация стратегии маркетинга, предусматривающая:
рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта
на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее;
составление плана выполнения стратегии
20
.
Оценку результативности маркетинговой деятельности рассматривают,
как правило, с точки зрения решения пяти задач: определение сферы
деятельности и формулирование стратегических установок маркетинга;
постановка стратегических целей и задач маркетинга для их выполнения;
формулирование плана маркетинга для достижения намеченных целей и
результатов деятельности производства; реализация плана маркетинга; оценка
результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения
21
.
Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению
содержательной стороны оценки результативности маркетинговой
деятельности можно констатировать, что в основном ученые придерживаются
принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга.
Они рассматривают методологию оценки результативности
маркетинговой деятельности, как состоящую из двух взаимодополняющих
подсистем:
анализ и выбор стратегической позиции маркетинговой
деятельности, или «запланированная стратегия маркетинга»;
20
Халиков, Г.В. Тренды развития маркетинга в индустрии спорта: направления будущих
исследований / Г.В. Халиков // В сборнике: Современный менеджмент: проблемы и
перспективы Сборник статей: в двух частях. – М., 2016. – С. 406-408.
21
Тебекин А.В. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. – М.:
Юрайт, 2017. – 320 c.
20
оперативное управление проблемами в реальном масштабе
времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или
«реализуемая стратегия маркетинга»
22
.
Классификацию основных методов и моделей оценки результативности
маркетинговой деятельности можно представить в таблице 1.
Таблица 1
Методы и подходы к оценке результативности маркетинговой
деятельности
Вид
Методы и подходы стратегического анализа
Анализ дальней
внешней среды
PEST-анализ, SWOT-анализ внешней среды, метод «5Ч5»
А.Х. Мескома, др.
Анализ ближней
внешней среды
Прогностические методы, экономико-статистические
методы, имитационное моделирование, сценарный анализ,
имитационное моделирование, метод «поля сил», др.
Стратегический
управленческий
анализ
SNW-подход, цепочка ценностей Портера, система
McKincey, подход Омаэ и др.
Портфельный
анализ
БКГ, модифицированная БКГ, матрицы Мак Кинзи,
Ансоффа, Артура де Литтла, Шелл, модель Стейнера,
матрица Томпсона и Стрикланда, матрица Р. Купера. И др.
Теоретической базой являются концепция жизненного
цикла товара, кривая опыта и база данных ПИМС
Отраслевой
Концепция движущих сил отрасли, 5 конкурентных сил
Портера, ЖЦОтр, и др.
Конкурентный
Построение карты стратегических групп, концепция
движущих сил, модель пяти сил по Портеру, построение
конкурентного профиля и
др.
Стратегический
маркетинговый
анализ
Методы сегментации, построение сетки сегментации,
прогнозирование спроса, ЖЦТ, и др.
Анализ
стратегической
проблемы (задачи)
Анализ разрыва, построение профиля предприятия, метод
«PDS», методы экспертных оценок с применением ЭВМ и
имитационное моделирование, построение «дерева
проблем», анализ перекрестного воздействия, метод
ранжирования стратегических задач и др.
Вряд ли можно назвать другой метод анализа состояния организации,
который мог бы сравниться со SWOT анализом по эффективности и простоте
применения. Название метода происходит от слов strengths – weaknesses –
22
Смашная, М.С. Значение стратегии продвижения в сфере услуг для современного
предприятия / М.С. Смашная// Вестник научных конференций. – 2016. – № 5–5 (9). – С. 302–
304.
21
opportunities – threats, что в переводе означает: сила – слабости – возможности –
угрозы
23
.
Метод SWOT позволяет установить линии связи между силой и
слабостью, которые присуши организации, и угрозами и возможностями,
которые возникают во внешней среде. Методология SWOT предполагает
сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а
далее – установление цепочек связей между ними, которыми в дальнейшем
могут быть использованы для формулирования стратегии организации
24
.
Таким образом, как и любая система, организация допускает описание ее
содержания с помощью различных языков (экономического, технического,
управленческого, социологического, экологического и т.д.) и представление с
помощью различных подсистем – это обусловлено постановкой конкретной
задачи.
Выводы по главе 1
Главным потребителем в спортивно-оздоровительной индустрии пока
остается зритель, ведь именно он может быть как дома, так и на стадионе.
Именно зритель покупает билет, приобретает сувенирную продукцию с
символикой и чаще приходит на стадион. Зритель, он же болельщик, является
желанным клиентом для спортивных организаций, и также он важен для
рекламодателя и спонсора.
Соперничество за потребителя в спортивной индустрии одерживает та
спортивная организация, которая предоставит зрителям смотреть соревнования
в комфортных и благоприятных условиях. Благоустроенный стадион также
является важным фактором конкурентоспособности в спортивно-
оздоровительной индустрии. По этой причине в настоящее время стратегии в
23
Крылова, Г. Д. Практикум по маркетингу / Г.Д. Крылова. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 240 с.
24
Силина, Е.А. Использование маркетинговых возможностей спортивно-оздоровительного
клуба как способ формирования его конкурентных преимуществ / Е.А. Силина // Вопросы
экономики и права. – 2017. – № 107. – С. 47–52.
22
спорте считаются успешными только те, которые кроме хороших спортивных
результатов позволяют добиться и экономических.
В действительных рыночных условиях спортивные организации, в том
числе и спортклубы и лиги, стараются работать как настоящие коммерческие
предприятия. Спортивным организациям для того, что бы победить в жесткой
конкурентной борьбе необходимы правильно выстроенные конкурентные
стратегии и организованные конкурентоспособные кадры для благополучного
развития и завоевания высших результатов в спорте и экономике.
В основе продвижения лежит процесс установлении коммуникативных
связей предприятия с рынком. Систему маркетинговых коммуникаций в общем
виде можно определить как единый комплекс, объединяющий участников,
каналы и приемы коммуникации. Необходимый уровень коммуникационности
компании позволяет компании, с одной стороны, лучше приспосабливаться к
изменению внешних условий, а с другой – оказывать посильное воздействие на
эти условия.
В ходе проделанного анализа мы выяснили, что роль стратегий развития
для спортивной сферы постоянно возрастает. В современных условиях
насыщенного рынка и жесткой конкуренции недостаточно создать
качественные услуги и установить на них приемлемые цены.
Необходимо предпринимать дополнительные условия по
распространению информации об услуге, мотивации потребителя,
формированию и актуализации его потребностей, привлечению внимания к
деятельности компании и созданию благоприятного имиджа, стимулированию
акта покупки и т.п. От того, насколько успешно будут решены эти задачи, во
многом зависит эффективность деятельности компании в конкурентной среде.
23
ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
СПОРТИВНО-ОЗДОРОВИТЕЛЬНОГО КЛУБА «A-FITNESS»
2.1 Общее описание спортивно-оздоровительного клуба «A-Fitness»
Выбранная организация (объект исследования) – фитнес клуб «A-
Fitness»
25
. Организационно-правовая форма собственности: общество с
ограниченной ответственностью.
Адрес: г. Москва, г. Балашиха, мкрн. Железнодорожный, ул. Некрасова,
8А.
Основные преимущества клуба:
общая площадь фитнес-центра – более 5000 кв.м.;
тренажерный зал один из самых крупных в г. Москва – площадь
более 1000 кв.м.;
широкий спектр предоставляемых услуг, большое количество
разнообразных программ: более 150 видов занятий, как групповых, так и
индивидуальных;
уникальное оборудование известных брендов: precor, hoist, hammer
strength, legend fitness, everlast.
Миссия рассматриваемого фитнес клуба: «Высокое качество по
доступной цене». Такая формулировка миссии означает, что организация в
качестве конкурентного преимущества выделяет достойное качество за
невысокие цены. А именно это стремятся найти потребители. Данная миссия
определяет работу организации, а точнее, уровень оказания услуг – высокий.
Организация очень дорожит своей репутацией, следуя таким
нравственным принципам, как профессионализм, порядочность, честность,
ответственность, надёжность, дисциплинированность. Для любой организации
очень важно как оценивается его работа в обществе. Цели «A-Fitness» и
необходимые для их достижения задачи рассмотрены в таблице 2.
25
Официальный сайт «A-Fitness». URL: https://msk.afitness.ru/zheleznodorozhnyj/ (дата
обращения 23.01.2020)