14
Объем платных услуг населению. ЕМИСС. Государственная статистика [Электронный ресурс]. - Режим
доступа: https://fedstat.ru/indicator/57788 - Загл. с экрана. (Дата обращения: 25.11.2019 г.).
34
платных услуг по физической культуре и спорту, млн. руб. (составлено
автором на основе данных ЕМИСС14).
В 19 регионах страны рынок платных услуг по физической культуре и
спорту превышает в объеме 1 млрд. руб. в 2018 г., в 2014 г. их было 15.
Объемы Московского рынка превышают 11 млрд. руб., в. Санкт- Петербурге
по этой категории услуг оказывается в объеме почти на 6 млрд. руб., а в
динамике рынок увеличился на 99,9%. Самый быстрый рост показал рынок
Волгоградской области, увеличившийся на 127,8% с 583 млн. до 1,3 млрд.
руб. Также темпами свыше 100% рынок платных услуг по физической
культуре и спорту рос в Краснодарском и Приморском краях. Самый
медленный рост рынка платных услуг по физической культуре и спорту
проявился в Пермском крае (2,4%), который и по объемам среди крупнейших
рынков занимает последнее место. Также всего на 4,1% увеличился рынок в
Нижегородской области.
Стоит отметить, что крупнейшие региональные рынки по оказанию
платных услуг по физической культуре и спорту содержат в своем составе
либо крупнейшие городские агломерации, либо города-миллионного, либо
являются регионами, где ведется добыча экспортных энергоресурсов, что
обуславливает более высокий уровень жизни граждан и более насыщенную и
развитую спортивную инфраструктуру.
В ходе работы было установлено, что, не смотря на неблагоприятные
процессы в экономике, объемы рынков платных услуг по физической
культуре и спорту увеличиваются, поскольку растет и численность
занимающихся. В среднем в динамике на 1 человека, прибывшего в
численности занимающихся в фитнес клубах, пришлось 8707 руб. прироста
объема рынка платных услуг по физической культуре и спорта в России.
Таким образом, мы убедились, что популярность фитнеса в определенной
степени влияет на рост объема рынка платных слуг по физической культуре
35
и спорту, а сам рынок имеет хорошие перспективы роста.
Как коммерческая организация, фитнес-клуб BUIDO преследуют
следующие цели:
-
получение прибыли от деятельности фитнес клубов;
-
привлечение максимального количества потенциальных клиентов;
-
формирование устойчивой клиентской базы;
-
последующее расширение деятельности фитнес клубов;
-
поиск новых клиентов;
-
достижение стабильного роста объемов продаж фитнес услуг;
-
увеличение числа продаж при синхронном снижении затрат на их
предоставление.
Как и любую другую услугу, фитнес-услугу нельзя проверить до
момента ее оказания, и потому маркетологи стараются завоевать доверие
потенциального потребителя стильным интерьером, инновационными
тренажерами, высококвалифицированными тренерами, ассортиментом
дополнительных услуг и, в некоторых случаях, низкими ценами. Однако
более всего люди полагаются на мнение постоянных клиентов (по
результатам опроса52% респондентов узнали о посещаемом ими фитнес
клубе от знакомых), что вновь подтверждает важность маркетинга
взаимоотношений, в том числе маркетинга лояльности
15
.
Еще одной особенностью фитнес услуг является их неотделимость от
источников: клиенты предпочитают заниматься с одним и тем же тренером, а
зачастую и вовсе посещают те или иные занятия, исходя лишь из
информации о том, кто их проводит. Потому для фитнес клуба одной из
первое-степенных задач является привлечение опытных кадров и их
удержание.
Третьим немаловажным фактором, оказывающим влияние на
маркетинговую стратегию, является зависимость числа посетителей от
15
Статистическая информация / Министерство спорта РФ. [Электронный ресурс] - Режим доступа:
https://www.minsport.gov.ru/sport/physical-culture/statisticheskaya-inf/. (Дата обращения: 25.11.2019 г.).
36
сезона и времени суток: как правило, пик посещаемости фитнес клубов
приходится на весенний период, а также на раннее утро или после рабочее
время. Что бы избежать переполненности заведения или, напротив, повысить
количество посетителей в то или иное время, маркетологи прибегают к
механизму ‘ценовой дискриминации (абонементы на вечернее время, как
правило, дороже дневных) и введению различных акций (скидки студентам,
значительное снижение стоимости абонемента перед спадом посещаемости).
Четвертый момент, на который нужно обратить внимание, -
местоположение. Наибольшей популярностью пользуются клубы в
престижных районах центра города, в то время как фитнес клубы «рядом с
домом» не так популярны, так как зачастую их оборудование старее, а цена,
напротив выше из-за малого клиентского потока.
На сегодняшний день одним из наиболее эффективных методов
анализа рыночной ситуации является PESTEL-анализ. Данный анализ
предназначен для стратегического прогнозирования, выявления и оценки
факторов влияния
16
.
PESTEL-анализ состоит из следующих этапов:
1.
На первом этапе необходимо определить территориально область, в
которой будет реализовываться проект;
2.
Определяется перечень из 30-40 политических, экономических,
социальных, технологических, экологических и правовых факторов внешней
среды, оказывающих влияние на проект;
3.
Необходимо каждый фактор из перечня оценивать по трем
параметрам
17
:
-
вектор влияния на проект или рынок, т.е. является ли данный фактор
возможностью (положительное влияние) или угрозой (негативное влияние);
-
далее необходимо определить характеристику влияния на проект по
16
Соломахина Т.Р. Место услуг по физической культуре и спорту в структуре платных услуг населению
России // Региональный вестник.
2018. - № 4 (13). - С. 29-32.
17
Корогодина Е.А. Место фитнес индустрии на рынке платных услуг населению // Азимут научных
исследований: экономика и управление.
2018. - Т. 7. - № 4 (25). - С. 155-157
37
степени значимости от 1 до 10;
-
затем устанавливаем долевые коэффициенты, которые определяется
величиной долевого коэффициента (Ji) влияния фактора риска на его
совокупную оценку. Сумма долевых коэффициентов равна 1.
Рассмотрим PESTEL - анализ на условном примере проекта
образовательного центра таблица 10.
Таблица 10
PESTEL анализ
Направле
ние
Факторы
Хар-ка
влияния(
Pi)
Коэф.
(Ji)
Pi Ji
Опр.
Политиче
Государственная
3
0,055
0,1668
+
ские
поддержка малого и
6
факторы
среднего бизнеса;
Коррупция
2
0,005
0.0112
+
6
Устойчивость
3
0.042
0,1264
+
политической власти и
1
существующего
правительства
Свобода информации и
3
0.008
0.0246
+
независимость СМИ
2
Вероятность
4
0.010
0.0436
+
вооруженных
9
конфликтов
Экономич
Положительная опенка
7
0.038
0.266
+
еские
инвестиционной
0
Факторы
привлекательности
региона
Инвестиционная
4
0,043
0.174
+
политика региона
5
Уровень
9
0.048
0.4401
-
располагаемых
9
доходов населения
Стоимость рабочей
7
0.038
0.266
+
силы
0
Курс валют
6
0.032
0.1962
-
7
Уровень развития
5
0.057
0.136
+
предпринимательства
7
и бизнес - среды
Уровень развития
3
0.016
0.0489
+
банковской сферы
3
38
Социальн
ые
Факторы
Уровень
покупательской
способности
7
0.047
6
0.3332
Численность
населения
8
0.054
3
0.4344
+
Рост доли молодежи
7
0.047
6
0,3332
+
изменение порта
жизни к
положительную
сторону (желание
учиться истому)
10
0.067
9
0.679
Смена тенденций
0
0.061
1
0.5499
-
Личностный рост
10
0.067
9
0.679
+
Уровень
здравоохранения и
образования
8
0.054
3
0.4344
+
Технолог
ические
фок юры
Информация и
коммуникация в
интернете:
7
0.059
0.1995
+
Популяризация
здорового образа
жизни
5
0.020
4
0.102
+
Ускоренный научно
технологический
прогресс:
6
0.024
5
0.147
+
Уровень инноваций и
технологического
развития отрасли
5
0.020
4
0.102
+
Экологич
еские
факюры
Суровый климат
6
0.016
3
0.0978
+
Сезонность
8
0.021
7
0.1736
+
Корпоративная –
социальная
ответственность перед
окружающей средой
4
0.010
9
0.0436
+
Высокие цены на
привозные товары
3
0.008
2
0,0246
+
Высокие издержки на
топливо
2
0.005
4
0.0108
+
Правовы
Отношение местной
бюрократии
6
0.008
2
0.0492
+
39
е
факюры
Текущее
законодательство и
планируемые изменения
в законодательстве
5
0.006
8
0.034
+
Итого
1
Каждый фактор из перечня оценивается по трем параметрам:
-
сила влияния на предприятие и отрасль или рынок по десятибалльной
шкале;
-
долевые коэффициенты, сумма которых равно единице;
-
уровень определенности (предсказуемости) фактора на период
планирования.
На основе таблицы 10 выделим наиболее значимые факторы,
оказывающие влияния на проект в таблице 11.
Таблица 11
PESTEL-анализ
Определенные
факторы
Оценка
Неопределенные
факторы
Оценка
Уровень
здравоохранен
ия и
образования
0.43
Изменение образа жизни в
положительную сторону
(желание учиться новому)
0.68
Численность
населения
0.43
Смена тенденций
0.55
Рост дат
молодежи
0.33
Уровень покупательской
способности
0.33
Далее целесообразно сформулировать варианты развития неопреде-
ленных факторов при оптимистичном, пессимистичном и базовом про-
гнозных сценариях.
Таблица 12
Сценарный прогноз
Неопр.
факторы
Оце
нка
Сценарии
Оптимистичн
ый
базовый
пессимистичный
40
Изменение
образа
жизни в
положитель
ную сторону
(желание
учиться
новому
)
0.67
9
Популяризаци
я тренда
развития
личности и
роста.
Необходимо
расширить
спектр
оказываемых
услуг и
численность
персонала.
Возможен рост
цен на услуги,
(вероятность
30%)
Сохранение
существующих
трендов,
умеренный
рост.
Необходимо
придерживатьс
я стратегии
лидерства,
оказывать
качественные
услуги по
разумным
ценам,
(вероятность
60%)
Снижение
популярности развития
личности. Необходимо
провести ряд
мероприятий по
привлечению
клиентов: бесплатные
тестирования, мастер
классы, семинары и
т.д. Целесообразно
ввести гибкую систему
скидок и акции,
(вероятность 10%)
Смена
тенденций
0.54
99
Появление на
рынке про-
рывных
направлений
услуг.
Необходимо
следовать
тенденциям,
вводить новые
направления,
проводить их
адаптацию под
особенность
населения,
(вероятность
25%)
Сохранение
существующих
трендов.
Необходимо
проводить
мониторинг и
оценку рынка
образовательн
ых услуг
(вероятность
35%)
Снижение
популярности
направлений или
перенасыщение рынка.
Необходимо
совершенствовать
программы обучения,
углублять материал.
Необходимо
организовывать мастер
классы и семинары с
преподавателями из
других регионов.
Важно использовать в
реализации проекта
только передовые
технологии и методы,
(вероятность 40%)
Уровень
покупател
ьской
способност
и
0,33
32
Повышение
покупательско
й способности.
Необходимо
провести
рекламные
мероприятия
для
укрепления
бренда
(вероятность
10%)
Сохранение
умеренного
уровня для
реализации
услуг.
Необходимо
придерживатьс
я стратегии
роста
(вероятность
65%)
Снижение
покупательской
способности.
Целесообразно
придерживаться
стратегии лидерства,
продолжать оказывать
качественные услуги
Целесообразно ввести
гибкую систему скидок
и акции (вероятность
25%)
На основе таблицы 3было определена наиболее вероятный вариант
развития внешней среды рассматриваемого проекта. При сохранении
41
умеренного уровня покупательской способности необходимо
придерживаться стратегии роста и укреплять свои позиции качественным
уровнем предоставляемых услуг.
2.3
Стратегический анализ внешней и внутренней среды
Далее используем модель Портера для оценки конкуренции внутри
отрасли - таблица 13.
Шкала оценки десятибалльная, от 1 - наименее важный критерий до 10
-
наиболее значимый критерий.
Таблица 13
Конкуренция компании внутри отрасли
№
Критерий
Вес
Оценки
BUIDO
Аэрофит
Аквамар
ин
1
Цена
10
10
9
8
2
Качество
10
10
9
10
3
Ассортимент услуг
9
9
8
7
4
Известность
7
8
7
7
5
Быстрота оказания
дополнительных услуг
9
9
6
8
Сумма
418
355
364
Главными конкурентами «BUIDO» по географическому признаку
являются «Аэрофит» и «Аквамарин», так как они расположены ближе всего
друг к другу. При анализе конкурентов, было выявлено, что для
потребителей главным критерием оценки при выборе производителей
ювелирных изделий является цена, на втором месте качество ювелирных
изделий, хотя этот критерий очень трудно оценить. На третьем месте
ассортимент, но в действующих компаниях ассортимент изделий сейчас
разнообразный. Лидером по всему критерию является «BUIDO» т.к.
соотношение цены и качества у этой компании, ассортимента и сроков
выполнения дополнительных услуг соизмеримы.
42
Наибольшую угрозу для анализируемой компании представляет
компания «Аквамарин», так как качество ювелирных изделий оценивается
максимальной оценкой, как и качество услуг «BUIDO». Поэтому необходимо
обратить внимание на ценовую и ассортиментную политику и
оптимизировать маркетинговые коммуникации, чтобы избежать снижения
спроса.
2.
Влияние поставщиков - таблица 14
Шкала оценки десятибалльная, от 1 - наименее важный критерий до 10
-
наиболее значимый критерий.
43
Таблица 14
Влияние поставщиков
№
Критерий
Вес
Оценки
«РОСА»
Золотая
унция
ПРОМКО
1
Качество
10
10
10
10
2
Цена
9
8
9
8
3
Сроки поставок
9
9
9
9
4
Репутация на рынке
8
10
9
9
Сумма
333
334
325
Компания «BUIDO» не планирует менять поставщиков, так они
удовлетворяют требованиям компании по всем вышеперечисленным
признакам.
Аналогично проводим анализ оставшихся трех сил модели Портера:
3.
Покупатели
Анализ показал, что клиентами компании являются физические лица.
Большинство клиентов являются постоянными.
4.
Товары-заменители
Анализ показал, что услуги компании не имеет полноценных
заменителей услуг.
На основе проведенного анализа, выберем один из трех базовых
вариантов стратегий, предложенных Портером (рисунок 3). Исходя из
анализа, предприятию более всего подходит стратегия Дифференциация
(Differentiation).Фирма должна стремиться к тому, чтобы стать уникальной в
своей отрасли по ряду параметров, которые высоко ценятся покупателями.
Во всех областях, которые не влияют на ее дифференциацию, компания
должна пытаться снизить затраты; в области дифференциации затраты
должны быть, по крайней мере, ниже, чем ценовая премия, которую она
получает от покупателей. Областями дифференциации предприятии должны
стать: товары, продажи, сервисные услуги.
В таблице 15 проведем SWOT-анализ.