14
Рисунок 1.1. Система стратегического управления
8
Из представленной схемы видно, что формирование конкурентной
стратегии вытекает из корпоративной стратегии предприятия.
Уровень конкуренции зависит от различных условий: Большое
количество конкурирующих предприятий; Отсутствие развития отрасли,
которое снижает конкурентоспособность; Отсутствие систематизации и
распределения производимого продукта; Повышенные расходы; Высокий
уровень рыночных требований; Различия между предприятиями в
конкурентных стратегиях и личных качествах. Конкурентные отношения могут
быть проблематичны для некоторых предприятий. К примеру, в сфере
8
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. - СПб.: Из-во «Питер», 2014. -
С.125
Анализ
внутренней
среды
Анализ внешней
среды
Миссия
предприятия
Стратегический
анализ
1.Формирование корпоративной стратегии
2. Формирование конкурентной стратегии
3. Формирование стратегии подразделений и т.д.
Реализация стратегии
Оценка эффективности
15
автомобильного рынка. Но это не говорит о том, что предприятия-конкуренты
даже крупных размеров не подвергаются ограничениям в осуществлении своей
непосредственной деятельности и реализации её результатов.
Обеспечив предприятие конкурентным преимуществом, можно
использовать одну из стратегий:
1. Стратегия минимизации издержек. Данный вид конкурентной
стратегии развития организации направлен на минимизацию расходов по
производству продукции. В таком случае продукт может реализовываться по
заниженным ценам либо по ценам, которые пропорциональны конкурентным.
Данный вид обеспечивает защиту от пяти факторов, предложенных
Портером: конкурирование в рамках одной отрасли; противостояние между
предприятиями разных отраслей на основании их ценовой политики; опасность
появления новых конкурентов; экономический уровень предприятия;
финансовое положение потенциального клиента. Данная конкурентная
стратегия используется чаще других. Она встречается на практике не только в
России, но и в иностранных компаниях. Препятствием для её реализации может
быть инфляция в государстве и различные внутренние проблемы.
2. Стратегия дифференциации. Целью данной конкурентной стратегии
выступает наделение собственного товара индивидуальными свойствами,
отличающими его от продукта, предлагаемого конкурентами, либо
предложение более качественных услуг вместе с товаром, либо набор более
квалифицированного персонала по работе с клиентами, либо высокая
маркетинговая политика использования бренда. Использование известной
марки обеспечивает более широкие возможности для предприятия: можно
реализовывать товар по завышенным ценам, проще проникать на рынок и т. д.
Также можно использовать такие виды конкурентной стратегии
дифференциации, как установление новых требований к качеству товара,
управление знаниями либо использование профессиональных навыков
сотрудников.
3. Стратегия фокусирования. Данный вид конкурентной стратегии
16
развития организации нацелен на захват не всего рынка, а на привлечение
интереса определённой группы покупателей. При этом предприятие стремится
удовлетворить желания потребителя лучше конкурирующей фирмы.
Такая стратегия опирается на предыдущие две, но только в пределах
определённой отрасли. Исходя из этого, стратегию можно подразделить на два
вида: фокусированной дифференциации и фокусированного лидерства,
связанного с расходами. Выбор такой конкурентной стратегии строится на
проблеме недостатка средств или высоких требований рынка. В таком случае
необходимо подобрать направление деятельности, которое может развиваться,
не переполнено конкурентами и обеспечивает высокую доходность.
Выбор подходящей отрасли деятельности формируется с учётом
территориального расположения, требований к производству товара, его
качества и т. д. Таким образом, предприниматель прилагает усилия на
привлечение внимания определённой группы клиентов, на часть товара либо на
конкретный круг услуг.
4. Стратегия инноваций. Предприятие получает преимущество перед
своими конкурентами путём создания нового продукта (или иного подхода к
его изготовлению, презентации), а также путём удовлетворения интересов
потребителя с помощью новых средств. Выбирая данный вид конкурентной
стратегии, предприятия акцентируют всё внимание на модернизации,
внедрении инноваций, которые позволяют получить прибыль за счёт
повышения интереса потребителя, или на создании новой отрасли. С другой
стороны, новоизобретённые технологии можно продать другим предприятиям.
Минусами этого вида стратегии являются: большой риск; для его
использования необходимо иметь достаточно средств; квалифицированный
персонал, который поможет вывести на рынок изобретенные технологии. Чаще
всего данную конкурентную стратегию используют крупные предприятия либо
те, которые непосредственно занимаются научными разработками.
5. Стратегия оперативного реагирования. Такая стратегия позволяет
предприятиям достигнуть своей цели, осуществляя моментальное реагирование
17
на внешние изменения. Таким образом, предприятие концентрирует все
средства на адаптации продукта: чем быстрее оно приспособит товар к
рыночным условиям, тем больше у него шансов получить дополнительный
заработок, пользуясь моментом отсутствия продукта у конкурентов. Чаще всего
такаяконкурентная стратегия используется предприятиями, которые
подделывают продукт знаменитых брендов,а также компаниями,
направленными, непосредственно, на изобретение новых технологий.
6. Стратегия синергизма. Направлена данная конкурентная стратегия на
объединение нескольких подразделений предприятия. Она предполагает
возникновение специфического преимущества, формируется на основании
совместного использования подразделениями собственных ресурсов,
технических средств, совместного сбыта.
9
1.2. Методы стратегического анализа
Важнейшим этапом стратегического управления является стратегический
анализ. Он позволяет выявить основные тенденции развития предприятия и
сформировать направления ее развития, обеспечивающие достижение
установленных критериев. В конечном итоге проведение стратегического
анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз предприятия
позволяет осуществить комплексный подход к оценке его потенциала и
предложить наиболее конкурентоспособные направления его развития.
Особое значение стратегический анализ имеет на начальном этапе
разработки стратегии, так как включает в себя оценку текущего состояния. В
процессе разработки стратегии стратегический анализ позволяет
интерпретировать стратегическое положение предприятия, опираясь на анализ
его внутренней и внешней среды. При этом исследованию подвергаются
основные характеристики предприятия. Таким образом, стратегический анализ
создает информационную основу для корректировки миссии предприятия,
определения его стратегических целей и показателей, выработки плана
9
Мескон М., Альберт М., Хедоури В. Основы менджмента. - М.: «Дело», 2015. - С.63
18
мероприятий по реализации стратегии.
Проведение анализа преимуществ предприятия позволяет осуществить
комплексный подход к оценке его возможностей и предложить наиболее
конкурентоспособные направления развития. При этом, стратегический анализ
предприятия должен отвечать следующим требованиям:
- исследуемые параметры должны быть рассмотрены в динамике за
несколько лет;
- анализ должен показывать причинно-следственные связи тех или иных
социально-экономических условий.
- основные показатели должны быть сравнимы с аналогичными
показателями по другим предприятиями близким в отраслевом или
территориальном плане;
- анализ должен быть достоверным с точки зрения сравнимости основных
параметров во времени.
Основные методы стратегического анализа, используемые на различных
этапах разработки стратегий предприятия, отражены в таблице 1.3.
19
Таблица 1.3.
Основные методы стратегического анализа в процессе разработки
стратегий
10
Перечисленные выше методы широко используются в практике
стратегического планирования организаций.
Рассмотрим основные методы стратегического анализа более подробно.
SWOT-анализ - мощный инструмент, позволяющий оценить
перспективность стратегии или идеи, сгенерировать новые решения или
обосновать их. Несмотря на то, что SWOT был введен в практику еще в
середине 20 века, он и по сей день довольно популярен среди управленцев и
маркетологов. Суть метода сводится к тому, чтобы разделить значимые
факторы на несколько категорий: сильные и слабые стороны, а также
возможности и угрозы.
Угрозы - вероятные негативные сценарии развития событий. Рост
популярности продукта, может привести к увеличению числа конкурентов,
10
Афанасьев В.Я., Куликова К.А. Стратегический менеджмент. - М, 2016. – С.83
20
которые, вероятно, будут предлагать аналогичный товар или услугу за меньшие
деньги. Или, например, прогнозируемый специалистами спад в экономике,
кризис, который может помешать успешным продажам.
Возможности, как и угрозы, - это внешние факторы. Они зависят от
ситуации на рынке, действий конкурентов и т.д. Сюда можно отнести
увеличение числа потенциальных потребителей: увеличение рождаемости, если
вы продаете товары для детей, растущая популярность движений в защиту
окружающей среды, если вы позиционируете свой продукт, как экологически
чистый.
Сопоставив все четыре категории, гораздо легче оценить перспективность
идеи или проекта. Зная слабые и сильные его стороны, вы сможете разработать
стратегию вывода продукта на рынок, грамотно обыграть недостатки и даже
превратить их в достоинства. Проанализировав вероятные угрозы, намного
легче заранее подготовиться к самому неблагоприятному развитию событий.
В тоже время, оценив будущие возможности проекта, можно выбрать
правильную линию его развития.
STEP-анализ (также часто обозначается как PEST) - инструмент
стратегического анализа, который предназначен для определения социальных,
технологических, экономических и политических факторов, влияющих на
деятельность компании. Результаты позволяют выявить факторы внешней
среды, которые способствуют, либо препятствуют развитию бизнеса.
11
Результаты исследования оформляются в виде матрицы, где каждому
фактору присваивается определенный ранг исходя из экспертной оценки его
значимости.
Существуют и модернизированные разновидности STEP-анализа.
Например, при PESTLE-анализе дополнительно включаются правовые и
экологические факторы. При SLEPT-анализе учитывается правовой аспект. При
STEEPLE-анализе в объект исследования попадают экологические, правовые и
11
Азоев Г.Л. Конкурентное преимущество фирмы: монография / Г. Л. Азоев, А. П. Челенков;
национал. фонд подготовки кадров. - М.: Новости, 2015. - С.55
21
этнические факторы.
1. Политические факторы. Политические факторы могут создавать
благоприятную среду для развития компании, либо, напротив, создавать
барьеры для ее деятельности. В число политических драйверов могут
включаться программы поддержки отдельных отраслей экономики. Например,
в виде целевых программ по исследованиям в области или стимулирования
рынков сбыта. Государство может определять приоритетные отрасли развития
экономики и устанавливать для них налоговые льготы или прочие
преференции.
Также к положительным аспектам относят протекционистские меры
правительства по поддержке отечественных производителей в виде
повышенных импортных пошлин.
Государственные решения могут стать и источником возникновения
политических рисков и создавать барьеры для развития компании. Например, в
виде различных административных барьеров для развития бизнеса,
распространения коррупции, либо путем повышения налоговой нагрузки.
Также к числу политических факторов относят выборы, вступления в
экономические союзы и альянсы.
2. Экономические факторы. Анализировать деятельность компании без
учета влияния макроэкономической среды было бы некорректно. В число
экономических факторов включают такие важные показатели как динамика
ВВП и инфляции, курса рубля, ставки рефинансирования. Для компаний,
работающих на потребительских рынках, учитывается платежеспособный
спрос, статистика занятости и располагаемых доходов населения. Тогда как для
представителей промышленных рынков важное значение имеют состояние
промпроизводства, а также активность бизнес-среды.
В число экономических включают общую рыночную динамику отрасли, а
также тенденции на рынке товаров-заменителей. Учитывается динамика цен на
сырье и электроэнергию и пр. факторы.
3. Cоциальные факторы. В группу социальных факторов включаются
22
изменения в базовых ценностях, а также в потребительских предпочтениях.
Указанные тренды определяются на основании опросов потребителей и других
методик анализа потребителей. Своевременное выявление тенденций в
потребительских предпочтениях позволяет своевременно скорректировать
ассортимент.
Также к группе социальных факторов относят демографические
параметры, религиозные мотивы, влияние СМИ.
4. Технологические факторы. Важное значение принадлежит
технологическим факторам. В их число входят тенденции в НИОКР, новые
патенты и продукты.
Например, некоторые из них могут быть направлены на
усовершенствование технологии производства, что позволит компании
сократить собственные производственные издержки. Особое внимание следует
уделить выявлению разработок в области товаров-заменителей.
STEP-анализ позволяет создать целостную картину внешней среды
компании, определить драйверы и барьеры ее развития. На основании этого
можно разработать шаги по повышению конкурентоспособности компании на
рынке, а также найти способы нивелирования негативных факторов. STEP-
анализ позволяет посмотреть на компанию со стороны. Он дает возможность
определить ведущие риски, с которыми придется столкнуться компании.
Именно этим обусловлена широкая популярность метода STEP-анализа среди
аналитиков.
STEP-анализ больше подходит для стратегического долгосрочного
планирования, т.к. он не учитывает внутреннюю среду развития компании.
Поэтому данный метод не применяют для тактического планирования.
SNV-анализ концентрируется на внутренней среде и предполагает
наличие нейтральной оценки конкурентных позиций предприятия.
GAP-анализ применяется в тех случаях, когда текущие результаты
социально-экономического развития предприятия имеют расхождения с
23
запланированными.
12
Таким образом, он позволяет определить, существует ли разрыв между
стратегическими целями и возможностями и, если да, установить, как
устранить такой разрыв.
Определившись с целью, прописываются конкретные действия по итогам
анализа: то, что компания планирует делать с полученными этим методом
результатами.
При разработке стратегии развития предприятия результаты
стратегического анализа определяют количество и содержание сценарных
вариантов развития предприятия, группировки стратегических направлений
развития предприятия, учитывают степень влияния изменений внутренней и
внешней среды на количественные показатели прогноза.
1.3 Разработка стратегии развития
Разработка стратегии развития, а также ее реализация осуществляются в
рамках 5 основных этапов, состоящих в свою очередь из ряда шагов.
Основными этапами разработки и реализации стратегии предприятия являются:
1. Анализ среды является исходным этапом в стратегическом управлении,
и выступает его пусковым механизмом.
На данном этапе выявляются слабые и сильные стороны предприятия,
оцениваются его собственные ресурсы, а также возможность привлечения
внешних ресурсов. Внутренняя среда предприятия, как правило, оценивается по
таким направлениям как: финансы и учет, маркетинг, производство,
организация управления, персонал. Анализ внешней среды нацелен на
выявление и уяснение угроз и возможностей, на оценку конкурентной ситуации
в отрасли и определение конкурентных преимуществ предприятия.
2. На основании выполненного анализа среды организации формируется
видение, цели и миссия предприятия.
12
Афанасьев В.Я., Куликова К.А. Стратегический менеджмент. - М, 2016. - С.63