32
ростом объема имущества. При этом прочие показатели рентабельности
растут, что указывает на рост эффективности деятельности.
Рисунок 6 – Показатели рентабельности компании
В связи с ростом показателя собственного капитала, его
рентабельность снизилась.
Таблица 7 – Относительные показатели финансовой устойчивости,
платежеспособности и ликвидности
Показатели
Годы
Абсолютное
отклонение
Темпы
роста,%
Темпы
прироста,%
2018
2019
Коэффициент
концентрации
собственного капитала
0,04
0,08
0,04
178,98
78,98
Коэффициент финансовой
зависимости
0,96
0,92
-0,04
96,31
-3,69
Коэффициент
маневренности
собственного капитала
-21,08
-11,40
9,68
54,08
-45,92
Коэффициент
концентрации заемного
капитала
0,96
0,92
-0,04
96,31
-3,69
0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0
Общая рентабельность
Рентабельность оборотных активов
Рентабельность активов предприятия
Рентабельность основной деятельности
4.1
5.7
5.6
4.3
3.0
7.4
7.3
4.6
2019 2018
33
Коэффициент
соотношения заемных и
собственных средств
21,39
11,51
-9,88
53,81
-46,19
Коэффициент текущей
ликвидности
1,03
1,08
0,05
104,37
4,37
Коэффициент быстрой
(промежуточной)
ликвидности
0,56
0,41
-0,15
73,70
-26,30
Коэффициент абсолютной
ликвидности
(платежеспособности)
0,02
0,01
-0,003
82,40
-17,60
Чистый оборотный
капитал
2579
8864
6285
343,70
243,70
У компании крайне низкий уровень собственного капитала, в связи с
чем компания существенно финансово зависима от кредиторов.
Рисунок 7 – Показатели финансовой устойчивости компании
При этом рост финансовых результатов указывает на вероятность
восстановления финансовой устойчивости компании за счет прибыли.
0.00
0.20
0.40
0.60
0.80
1.00
2018 2019
0.04
0.08
0.96
0.92
Коэффициент концентрации собственного капитала
Коэффициент финансовой зависимости
34
Рисунок 8 – Показатели ликвидности компании
Собственный капитал и его рост указывают на то, что компания
стремится увеличить капитал до нормативного значения, соотношение
заемных и собственных средств снизилось почти вдвое.
Показатели ликвидности компании низки, не соответствует норме, что
указывает на высокий риск текущей неплатежеспособности.
2.3. Характеристика внутренней среды организации - кадры, система
управления
Система управления компанией состоит из таких элементов, как:
организация, мотивация, планирование, учет, контроль. Рассмотрим эти
элементы.
Важной управленческой функцией является функция организации,
заключающаяся в установлении постоянных и временных отношений между
всеми ведомствами предприятия, определении порядка и условий
функционирования предприятия. В любой компании, как бы успешно она ни
развивалась на своем рынке, рано или поздно наступает время, когда
руководство осознает необходимость структурирования процессов,
0.00
0.20
0.40
0.60
0.80
1.00
1.20
Коэффициент текущей
ликвидности
Коэффициент быстрой
(промежуточной)
ликвидности
Коэффициент
абсолютной
ликвидности
(платежеспособности)
1.03
0.56
0.02
1.08
0.41
0.01
2018 2019
35
определения и формализации функций. Как правило, это происходит, когда
компания вступает в стадию «кризиса роста» - когда наряду с увеличением
оборота и доходов увеличивается количество проблем во взаимодействии
между менеджерами на разных уровнях.
И на данном этапе система управления в компании, основываясь на
словесных договоренностях, дает все больше провалов. Именно в этот
период любой грамотный руководитель начинает задумываться об
эффективности происходящих на предприятии процессов. И как следствие -
о способности управлять этой эффективностью.
Цель компании - получение прибыли. Для достижения этой цели
компания ставит перед собой задачу: увеличить предоставление услуг,
расширить базу продаж, увеличить продажи, снизить себестоимость услуг.
При этом задачи, поставленные руководителем предприятия,
недостижимы, так как не сформулированы четко: необходимо
количественное обоснование задач, установлены сроки достижения целей.
Управленческие решения в организации принимаются методами,
основанными на интуиции. Основа для принятия решений -
профессиональный опыт, интуиция руководителя предприятия,
руководителей отделов. Решения принимаются путем сравнения ряда
альтернатив, выбора наиболее подходящей (по субъективному мнению
менеджера) для решения проблемы.
В организации планирование является субъективным. Никаких
расчетов на формирование планов не производится. Планирование выручки -
это целевая установка менеджмента «увеличить выручку в январе на 10%» и
т. д. Необоснованно сформированные планы не отражают реальных
возможностей для развития предприятия, могут оказаться недостижимыми
или (часто) недооцененными. Такое положение дел не способствует
устойчивому развитию предприятия.
Организация предприятия находится в ведении директора, который
сформировал организационную структуру предприятия, штат сотрудников.
36
Мотивация сотрудников реализуется и директором по его
субъективному мнению. Довольно хаотично и несистематично он может
давать премии отдельным сотрудникам, не оправдывая и не объясняя
сотрудникам, какие производственные достоинства они получают этот бонус,
что недопустимо для растущего предприятия.
В TAURAS FITNESS из методов материального стимулирования
используются бонусы для оплаты плодотворной работы и в конце года.
Моральное стимулирование выражается в грамотной организации рабочего
места, стимулировании свободного времени, удовлетворении потребности в
признании, оценке работы. Один из видов работы с персоналом - курсы
повышения квалификации работников силами самой компании.
Контроль на предприятии осуществляется на всех уровнях.
Контролируют деятельность рядовых сотрудников – Директор, главный
бухгалтер, начальники отделов. При этом ряд требований руководителей
зачастую являются необоснованными и взаимоисключающими.
Компания разрабатывает общую (корпоративную) стратегию и далее
разрабатывает стратегии отделений. На их основе - стратегии региональных
отделений, функциональные и текущие стратегии. Цели стратегий, согласно
иерархии уровней стратегического планирования TAURAS FITNESS,
показаны в таблице 8.
Таблица 8 - Основные стратегические цели
Организационный уровень
Основные цели стратегии ни организационном уровне
Корпоративный уровень (уровень
компании)
приобретение, укрепление существующих позиций,
продажа структур, больше не соответствующих
управленческим планам;
- превращение синергетического эффекта в
конкурентеспособности,
- установление инвестиционных приоритетов и
перемещение корпоративных ресурсов,
- рассмотрение, критический анализ, объединение
главных стратегических подходов
37
Уровень отделений
- разработка действий и подходов, обеспечивающих
конкурентоспособность и предоставляющие
конкурентные преимущества;
- объединение стратегических инициатив
-принятие мер в отношении специфических для
отделения трудностей
Функциональный уровень
-разработка действий и подходов для обеспечения
поддержки стратегий,
- рассмотрение, критический анализ, объединение
связанных со стратегией действий и подходов
Операционный уровень
- разработка более узких специфических подходов,
действий, направленных на поддержку функциональной
стратегии
- определение принципов управления отдельными
звеньями организационной структуры
Эта компания имеет самые долгосрочные и стабильные отношения со
своими клиентами, имеет уникальный многолетний опыт решения проблем
совместно с клиентами.
Анализируем внутреннюю среду компании.
Оценка проводилась экспертным методом при участии 8 экспертов –
руководитель компании, начальники отделов, рядовые сотрудники, в том
числе 2 представителя от клиентов, которые приобретали услуги у
конкурентов. Сторонние эксперты позволили получить более полную
информацию о конкурентном рынке и среде присутствия, так как были более
независимы, обладали информацией о деятельности конкурентов.
Каждый из экспертов анонимно и независимо от других заполнял
анкету, где ставил оценку тому или иному показателю по шкале от 1 до 5
баллов.
Далее по данным заполненных анкет вычислялись средние значения
показателей, которые и стали итоговой оценкой критериев.
38
Далее вычислялся показатель KPI путем расчета средней от всех
показателей (строка «Итого» табл.9,10).
Работа компании организована в соответствии со стандартными
технологиями. В большинстве случаев клиенты организации удовлетворены
качеством предоставляемых услуг. Сотрудники компании имеют большой
опыт, соответствующее образование. В современных условиях компания
может рассчитывать на выгодные условия получения финансирования
(доступность капитала).
Эти факторы, определяющие конкурентоспособность компании, были
высоко оценены.
Таблица 9 - Оценка конкурентной позиции организации (KPI 1)
№
Показатели
Оценка
Примечание
Маркетинг и продвижение
1
Уровень довольства клиента
5
Число претензий не более
5% заказов
2
Поиск других клиентов
3
Не используются
некоторые методы
продвижения
3
Широкий круг деловых связей
3
Ограниченный круг связей
4
Соответствие ожидания заказчика
4
Отсутствие технических
возможностей по ряду
индивидуальных заказов
Производство
5
Технологическое соответствие
5
Полное соответствие
6
Предоставление услуг в срок
4
Имеют место редкие
нарушения
Управление персоналом
7
Профессионализм персонала
5
Высокий профессионализм
8
Качество управленческих кадров
4
Отсутствует должность
маркетолога с профильным
образованием
Финансы
39
9
Возможность привлечения
капитала
5
Используются наиболее
распространенные способы
привлечения капитала
10
Рентабельность
3
Средняя рентабельность
деятельности
Итого:
средняя
4,10
При этом компания мало использует возможность привлечения новых
клиентов, не активно развивает деловые отношения с внешней средой,
рентабельность компании оценивается как средняя.
В целом у организации высокий индекс конкурентоспособности - 4,10
пункта.
Своевременность предоставления услуг может быть увеличена, если
компания учтет штрафные санкции за опоздание тренера на тренировку.
Совершенствование стратегии развития и бизнес-плана компании
повысит доступность организационного капитала.
Стратегический потенциал компании составляет 3,9 балла, что
свидетельствует о ее способности к дальнейшему развитию.
Таким образом, у компании есть полный спектр возможностей для
достижения целей.
В следующем параграфе мы проанализируем сильные и слабые
стороны организации, сравнивая указанную компанию с ее основным
конкурентом – А-Fitness.
2.4. Анализ внешней среды организации - законодательные риски,
конкуренты, поставщики, включая помещения, рынок сбыта
Оценим сильные и слабые стороны работы компании по сравлению с
основным конкурентом. Результаты сравнения приведены в Приложении 1.
40
Учитывая анализ преимуществ и недостатков организации, отметим,
что она имеет преимущества с точки зрения удовлетворенности клиентов,
своевременных поставок, доступности найма сотрудников с
профессиональным опытом и доступности найма специалистов среди
управленческого персонала. Однако компания неэффективна с точки зрения
доступа к новым клиентам, в соответствии со всеми требованиями
потребителей, и имеет меньше деловых связей с внешней средой. Компания
также не имеет нормы прибыли как таковой.
Следовательно, компания занимает более пассивную позицию в этом
вопросе, проиграв тем самым конкуренту. Компания TAURAS FITNESS
должна обратить особое внимание на эти моменты, тем более что есть
потенциал для лучшего соблюдения требований потребителей и поиска
новых клиентов. В целом у TAURAS FITNESS хорошие позиции на
конкурентном рынке.
Далее проведем корректировку оценок с учетом преимуществ
конкурентов относительно компании. Корректировка в меньшую сторону
имеет место если конкуренты имеют преимущества, в большую – если у
TAURAS FITNESS с данным показателей дела обстоят лучше.
Таблица 11 - Количественная оценка сильных и слабых сторон организации
№
Показатель
Оценка в сравнении с конкурентом
-3
-2
-1
0
+1
+2
+3
1
Уровень довольства клиента
*
2
Поиск других клиентов
*
3
Соответствие ожидания заказчика
*
4
Широкий круг деловых связей
*
5
Технологическое соответствие
*
6
Доставка в срок
*
7
Профессионализм персонала
*
8
Качество управленческих кадров
*
9
Возможность привлечения капитала
*
10
Рентабельность
*
41
Так, компания относительно конкурентов, имеет недостатки в области
выхода на клиентов – конкуренты используют больше каналов, и в области
деловых связей – по той же причине.
Требует некоторой доработки выполнение требований покупателей, а
также важно повысить норму прибыльности.
Для получения дополнительных конкурентных преимуществ
компании требуется производить более качественную продукцию, чем того
требуют стандарты, чтобы выделиться на рынке качеством. А также важно
искать новые пути привлечения капитала.
Так, по данным анализа, у компании есть существенные
конкурентные преимущества и недостатки. В дальнейшем необходимо
устранить слабые стороны компании или перевести их в категории
преимуществ, это существенно повысит конкурентоспособность компании.
Далее проведем сравнительный анализ деятельности конкурентов.
Экспертами также выступили – руководитель организации,
начальники отделов, рядовые сотрудники и 2 представителя покупателей,
итого 8 экспертов.
Оценка проводится по той же методике, что и показатели
эффективности, но по другим критериям – для сравнения различающихся
показателей и по шкале от 0 до 9. Также для оценки конкурентного развития
с учетом приоритета показателей введем расчет с учетом весового
коэффициента (значимости) показателей.
Так, наиболее значимым показателем является качество товаров, а
также охват брендов применяемых материалов и товаров для перепродажи,
реклама.
Конкурентами компании являются такие компании, как Meka. Более
того, такие другие компании являются, с одной стороны, партнерами по
продаже продукции компании, а с другой - популяризируют другие бренды.