25
возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним
требованиям [2].
Стратегический менеджмент начал формироваться с середины
прошлого века. Ученые выделяют 4 этапа развития данного направления:
бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование
и стратегический менеджмент.
Бюджетирование. Данные этап представлял собой формирование
ежегодных бюджетов и смет по статьям расходов на различные цели. Эти
цели имели краткосрочный характер.
Планирование, как таковое отсутствовало, бюджеты формировались на
основе показателей предыдущих периодов.
В качестве влияющих факторов рассматривалась только внутренняя
среда, т.е. предприятие рассматривалось как закрытая система.
Долгосрочное планирование. Основой данной деятельности являлось
составление прогнозов на несколько лет вперед посредством экстраполяции
(или «планировании от достигнутого»). Наиболее широко и долго данный
вид менеджмента применялся в СССР. Формированию данного направления
способствовали высокие темпы роста рынков и высокая предсказуемость
тенденций развития и результатов.
Стратегическое планирование. Получило распространение, когда
результаты на основе анализа данных предыдущих периодов перестали
давать ожидаемые результаты. В основе стратегического планирования
лежал анализ как внутренних возможностей предприятия, так и внешних
конкурентов, и поиск способов реализации возможностей предприятия.
Стратегический менеджмент. Сформировался к 1990м годам. И
представлял собой комплекс мероприятий, направленных на быстрое
реагирование на изменения внутренних и внешних факторов, пересмотр
целей, изменение общего направления развития. Отличие от стратегического
планирования заключается в том, что у организации формируется
26
комплексная система, включающая в себя реализацию стратегии, ее контроль
и оценку.
Интенсификация изменений среды предприятия является следствием
развития транспортных коммуникаций, связи, электронных технологий,
автоматизации производственных процессов и других факторов, еще недавно
казавшихся футуристическими.
Современная концепция стратегического менеджмента
предусматривает при формировании стратегии предприятия применение
эффективного методического приема – стратегической сегментации и
выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Стратегическая зона
хозяйствования – это отдельный сегмент внешнего окружения, на который
организация имеет или желает получить выход [1].
Все множество стратегий, применяемых организациями, являются
различными модификациями нескольких основных стратегий, каждая из
которых эффективна при определенных условиях и состоянии среды.
Выделяют четыре базовые стратегии [1]:
1) Ограниченный рост. Данную стратегию выбирает большинство
компаний в сложившихся отраслях со стабильной технологией (например –
нефтяная отрасль, электроэнергетика). Цель развития устанавливается от
«достигнутого» и корректируется при изменении каких-либо условий.
Данная стратегия является наиболее легкой и наименее рискованной.
2) Рост. Эта стратегия применяется чаще всего в динамичных
отраслях с часто меняющейся технологией (например – рынок сотовой
связи). Для данной стратегии характерно установлением повышающих
показателей уровня развития по сравнению с предыдущим периодом.
Различают стратегии концентрированного роста по отношению к
основному рынку (продукту) и интегрированного роста, направленные на
расширение предприятия путем добавления новых структур.
Конкретными стратегиями концентрированного роста являются:
27
– стратегия усиления позиции на рынке. Реализуется посредством
активных действий по продвижению товаров/услуг, привлечению новых
потребителей и т.д.;
– стратегия развития рынка. Представляет собой стратегию,
направленную на поиск новых рынков для уже производимых товаров или
услуг;
– стратегия развития продукта. Данная стратегия направлена
наувеличение объема продаж за счет организации производства и реализации
нового продукта на уже освоенном рынке.
3) Сокращение (стратегия последнего средства). Выбор данной
стратегии осуществляется организацией в тех случаях, когда показатели ее
деятельности приобретают тенденции к ухудшению, и нет возможности
изменить эту ситуацию. Для данной стратегии характерно установление
целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде.
Выделяют три типа стратегий сокращения:
– стратегия ликвидации. Применяется, когда предприятие не способно
вести дальнейший бизнес;
– стратегия «сбора урожая» - направлена на получение максимального
дохода в краткосрочной перспективе. Данная стратегия применяется к
бизнесу, у которого нет перспективы, который не может быть продан с
прибылью, но может принести доходы во время распродажи имеющихся
товаров при максимальном сокращении всех видов затрат;
– стратегия сокращения. Заключается в том, что предприятие закрывает
или продает одно из своих подразделений или направлений деятельности
(как правило – неэффективное) с целью изменения границ ведения бизнеса;
3) Комбинированная стратегия. Представляет собой различное
сочетание рассмотренных выше стратегических альтернатив. Это стратегии
придерживаются, как правило, крупные организации, функционирующие в
нескольких отраслях.
Модель актуального стратегического менеджмента.
28
В процессе становления стратегического менеджмента учеными было
разработано множество различных концепций и прикладных методов. В
данной работе, в качестве теоретической основы выступает концепция,
предложенная С.А. Поповым – актуальный стратегический менеджмент [3].
Модель представлена на рисунке 1.2.
Рисунок 1.2 – Модель актуального стратегического менеджмента
Данная модель является своеобразным синтезом многих известных
моделей стратегического менеджмента. А также имеет большую практику
успешного применения[3].
По сути, стратегический менеджмент представляет собой постоянный
непрерывный процесс, направленный на поддержание
конкурентоспособности предприятия, выживание в долгосрочной
перспективе, адаптацию к постоянно изменяющимся факторам внутренней и
29
внешней среды организации. Непрерывность достигается за счет обратной
связи.
По модели так же можно увидеть, что современный стратегический
менеджмент компании – это профессиональная циклическая деятельность,
имеющая сложную структуру и несколько направлений внутренней
специализации [3].
В соответствии с моделью, изображенной на рисунке 1, можно
выделить три укрупненных этапа стратегического цикла организации:
1) Стратегическая аналитика (ситуационный стратегический анализ);
2) Разработка стратегии;
3) Реализация стратегии.
Ситуационный стратегический анализ является первичным этапом
стратегического менеджмента компании и, как видно на рисунке 1, включает
в себя:
– Стратегический анализ внутренней и внешней среды предприятия;
– Определение миссии, видения и целей.
Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как
совокупность двух относительно самостоятельных подсистем:
макроокружения и непосредственного окружения.
Макроокружение включает: политическую обстановку; экономические
факторы; социальные факторы, научно – технические
факторы, демографические факторы, факторы культурной среды и т.д.
Непосредственное окружение включает: рынки приобретения,
посредников, рынки сбыта, конкурентов.
Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая
находится в рамках предприятия. Она оказывает постоянное и самое
непосредственное воздействие на функционирование предприятия.
Внутренняя среда фирмы включает организационную структуру,
человеческие, финансовые ресурсы, маркетинг, производство и т.д..
30
В данной работе для оценки предприятия рассмотрим более подробно
следующие виды методов статистического исследования:
– PEST -анализ;
– Анализ микроокружения предприятия;
– SWOT-анализ;
PEST – анализ, это инструмент, предназначенный для выявления
политических, экономических, социальных, технологических аспектов
внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании[3]. Другими
словами PEST – анализ макроокружения предприятия.
Процесс проведения PEST анализа
Давая оценку политическим, экономическим, социально-культурным
и технологическим факторам, необходимо учитывать не только их
фактическое состояние, но и уметь спрогнозировать возможные изменения
каждого фактора в будущем, на несколько лет вперед. В связи с этим,
большую значимость имеет момент, что в проведении PEST анализа
принимали участие эксперты отрасли или персонал компании, который уже
давно взаимодействует с рынком и обладает необходимой компетентностью.
Процесс проведения PEST анализа включает следующие этапы:
1. Определение факторов, которые могут оказать влияние на
продажи и прибыль организации;
2. Сбор информации по динамике и характеру изменения каждого
фактора;
3. Анализ значимости и степени влияния каждого фактора;
4. Составление сводной таблицы PEST анализа.
Пошаговое заполнение таблиц PEST анализа:
Шаг первый: определяем исходные факторы для анализа. Первым
шагом составим перечень факторов, которые могут повлиять на продажи и
прибыль компании в долгосрочной перспективе (3-5 лет). Разбираем эти
факторы на 4 группы: политические, экономические, социально-культурные
и технологические.
31
Шаг второй: определяем степень влияния факторов. После того, как
все факторы, способные оказать влияние на продажи и прибыль компании,
выбраны, необходимо оценить силу влияния каждого фактора. Сила влияния
фактора оценивается по шкале от 1 до 3, где:
1 — влияние фактора мало, любое изменение фактора практически не
влияет на деятельность компании;
2 — только значимое изменение фактора влияют на продажи и
прибыль компании;
3 — влияние фактора высоко, любые колебания вызывают значимые
изменения в продажах и прибыли компании.
Шаг третий: проводим оценку вероятности изменения фактора.
Вероятность колебаний оценивается по 5-ти бальной шкале, где 1 означает
минимальную вероятность изменения фактора внешней среды, а 5 —
максимальную вероятность. Оценка проводится группой экспертов
(несколько человек), имеющих значительный опыт работы в отрасли.
После выставления всех оценок в отдельном столбце рассчитывается
среднее арифметическое значение для каждого фактора.
Шаг четвертый: оценка реальной значимости факторов. Следующим
шагом уже можно рассчитать реальную значимость каждого фактора.
Реальная значимость позволяет оценить, насколько организации следует
обращать внимание и контролировать фактор изменения внешний среды, и
рассчитывается как вероятность изменения фактора, взвешенная на силу
влияния этого фактора на деятельность компании.
Чем выше реальная значимость фактора (Оценка с поправкой на вес),
тем больше внимания и усилий следует уделять для снижения негативного
влияния фактора на организацию.
Шаг пятый: составление сводной таблицы PEST анализа.
Завершающим шагом анализа является приведение всех расчетов в
матричный вид. Все факторы в порядке убывания своей важности
размещаются в таблице.
32
Таблица PEST анализа — промежуточный вариант. Для того, чтобы
завершить анализ, необходимо сделать выводы: по каждому фактору
прописать воздействие фактора на отрасль, на организацию и спланировать
программы, которые необходимо провести, чтобы снизить негативное
влияние фактора и максимально использовать положительное влияние
фактора на деятельность предприятия.
Анализ микроокружения
Стратегическая модель анализа 5 сил конкуренции была описана
Майклом Портером в 1979 году. Майкл Портер с помощью пяти структурных
единиц, свойственных каждой отрасли, описал способы формирования
конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также
способы, с помощью которых организация в долгосрочном периоде может
удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность.
Теория конкуренции по М. Портеру заключается в том, что на рынке
существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень
прибыли на рынке. Каждая сила в модели М. Портера представляет собой
отдельный уровень конкурентоспособности товара.
Пять сил Портера:
1. Угроза вторжения новых игроков;
2. Рыночная власть покупателей;
3. Рыночная власть поставщиков;
4. Появление товаров – заменителей;
5. Внутриотраслевая конкуренция.
6. Пошаговое выполнение анализа:
7. Первый шаг: Оценка конкурентоспособности товара компании и
уровня конкуренции на рынке
Второй шаг: Оценка угрозы ухода потребителей
Третий шаг: Оценка угрозы для Вашего бизнеса со стороны
поставщиков
33
Четвертый шаг: Представление результата анализа в сводном виде и
разработка направления работ.
SWOT-анализ — метод стратегического планирования,
заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды
организации и разделении их на четыре категории: сильные стороны, слабые
стороны, возможности и угрозы.
В качестве основы для составления матрицы SWOT-анализа часто
используют PEST анализ и анализ микроокружения по М.Портеру.
Пошаговое выполнение SWOT-анализа:
Шаг первый: Поиск сильных и слабых сторон. Рассматриваем
сильные и слабые стороны организации, выделяем те факторы, которые
являются ключевыми факторами успеха на рынке, составляем рейтинг
выбранных факторов, по каждому фактору проводим сравнительный анализ с
ключевыми конкурентами. Рассматриваем отдельно сильные и слабые
стороны, составляем итоговый рейтинг сильных и слабых сторон.
Шаг второй: Определение возможностей роста бизнеса,
рассматриваем возможные источники роста, анализируем какой объем
продаж или прибыли может принести данная возможность в том или ином
рынке, составляем рейтинг от объема продаж или прибыли, еще раз
анализируем возможности и составляем итоговый рейтинг возможностей
фирмы.
Шаг третий: Определение угроз фирмы. Рассматриваем варианты
угроз для фирмы, оцениваем по каждой угрозе потери какого объема
продаж или прибыли в месяц может привести данная угроза, составляем
рейтинг угроз от объема и прибыли, анализируем и все сводим в итоговый
рейтинг угроз.
Шаг четвертый: Составление таблицы SWOT-анализа, заполняется
исходя из предыдущих шагов.
Шаг пятый: Составление 10 ключевых выводов.
Определение миссии и целей
34
Ни одна организация не может успешно функционировать, если она
не имеет четко определенных ориентиров, направлений, к чему она
стремится в своей деятельности. После того, как анализ внутренней и
внешней среды предприятия завершен, руководство должно определить эти
ориентиры своей деятельности.
Миссия – это утверждение, раскрывающее смысл существования
организации, в котором проявляется отличие данной организации от ее
конкурентов.
Формулировка миссии должна быть:
– понятной, недвусмысленной и непротиворечивой;
– вызывать доверие, разделяться и поддерживаться сотрудниками;
– краткой и лаконичной;
– созидательной и вдохновляющей.
Значение формулирования миссии предприятия состоит в следующем:
1) Миссия является основой принятия решений руководством
организации, определяет ее цели и задачи;
2) Миссия позволяет донести до всех сотрудников важность общего
дела и играет важную роль в сплочении коллектива, его мотивации;
3) Миссия убеждает сотрудников, что предприятие преследует
ясные, непротиворечивые цели.
Миссия не должна отражать конкретные задачи – что, как и в какие
сроки следует выполнить. Она задает основное направление движение
предприятия, отношение к явлениям и процессам, протекающим внутри нее.
Важно, чтобы миссия была сформулирована максимально ясно, доступно,
была понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией и, прежде
всего, своим собственным сотрудникам » [5].
Миссия должны быть сформулирована таким образом, чтобы
исключить возможность ее различной интерпретации, трактовки, оставляя
при этом простор для творческого и гибкого развития организации.
Желательно, чтобы миссия организации ограничивалась одним