34
стратегического баланса фирмы: сильные стороны и возможности – это
своеобразные «активы» компании, ее «плюсы», а слабые стороны и угрозы –
это ее «пассивы», «минусы». Активы и пассивы образуют одну ось таблицы
(матрицы), а внутренняя и внешняя среда фирмы – вторую ось. Томпсон и
Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик,
заключение по которым даёт возможность составить список слабых и сильных
сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее,
заключенных во внешней среде.
Сила — это свойство организационной системы, которое при условии
взаимодействия с возможностями внешней среды обеспечивает ускоренное
продвижение системы к достижению стратегических целей. Под силой
предприятия понимают комплексность умений работников организации, их
навыков, опыта, организационных ресурсов, конкурентных возможностей и т.
д. Сильными сторонами считаются:
выдающаяся компетентность;
адекватные финансовые ресурсы; высокая квалификация; хорошая
репутация у покупателей;
известный лидер рынка;
изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности
организации;
возможность получения экономии от роста объема производства;
защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного
давления;
подходящая технология;
преимущества в области издержек;
преимущества в области конкуренции;
наличие инновационных способностей и возможности их
реализации;
проверенный временем менеджмент.
35
Слабость — негативное свойство организации, способствующее ее
торможению в процессе движения к достижению стратегических целей.
Слабостью является отсутствие чего-то важного для функционирования
организации или нечто, ставящее ее в неблагоприятное условие. Слабыми
сторонами могут быть:
нет ясных стратегических направлений;
ухудшение конкурентной позиции;
устаревшее оборудование;
более низкая прибыльность потому, что...;
недостаток управленческого таланта и глубины владения
проблемами;
отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и
компетентности;
не достаточно хорошее отслеживание процесса выполнения
стратегии;
внутренние производственные проблемы; уязвимость по
отношению к конкурентному давлению;
отставание в области исследований и разработок;
очень узкая производственная линия;
слабое представление о рынке;
конкурентные недостатки;
ниже среднего маркетинговые способности;
неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Некоторые из сильных сторон предприятия более важны, чем другие. Они
могут быть использованы на создание стратегии.
В то же время сильная стратегия идёт на устранение слабых сторон.
Главные достоинства предприятия заключаются в превращении новшеств в ее
ключевые достоинства; в разработке новой продукции, услуг и нового сервиса;
36
в понимании нужд потребителей и организации эффективной сбытовой
системы.
Возможности — это тенденции или события во внешней среде, при
правильной ответной реакции на которые организация получает существенное
увеличение объемов продаж и прибыли. Возможности предприятия
заключаются в предоставляемых внешней средой условиях деятельности и
выявляются в использовании сильных сторон предприятия и укреплении
слабых сторон. Возможности, которые предприятие не может реализовать, есть
иллюзии. Возможности:
выход на новые рынки или сегменты рынка;
расширение производственной линии;
увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
добавление сопутствующих продуктов;
вертикальная интеграция;
возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
самодовольство среди конкурирующих фирм;
ускорение роста рынка.
Угрозы — это тенденции или события во внешней среде, которые в
отсутствие ответной реакции организации объясняет значительное (вплоть до
критического) снижение показателей сбыта и прибыли. Угрозы для
предприятия кроются в использовании конкурентами более дешевых
технологий при производстве товаров, появлении конкуренции со стороны
иностранных товаропроизводителей, в новых нормах и правилах, в инфляции,
росте безработицы, изменениях политической ситуации в стране. Угрозы:
возможность появления новых конкурентов;
рост продаж замещающего продукта;
замедление роста рынка;
неблагоприятная политика правительства;
возрастающее конкурентное давление;
37
рецессия и затухание делового цикла;
возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
изменение потребностей и вкуса покупателей;
неблагоприятные демографические изменения.
Организация может пополнить каждую из четырех частей списка теми
характеристиками внешней и внутренней среды, которые показывают
конкретную ситуацию, в которой она находится. После того, как определённый
список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей
составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления
этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид
(Таблица 4).
Матрица SWOT Таблица 4.
Характеристики
среды _____
Характеристики
предприятия
Возможности
1.
2.
n.
Угрозы
1.
2.
n.
Сильные стороны
1.
2.
n.
(СИВ) Стратегия
использования сильных
сторон организации для
реализации возможностей
(СИУ) Стратегия
использования сил для
преодоления угроз
Слабые стороны
1.
2.
n.
(СЛВ) Стратегия преодоления
имеющихся слабостей за счет
реализации имеющихся
возможностей
(СИУ) Стратегия
избавления от слабостей
для преодоления нависших
угроз
Слева выделяются два блока (сильные стороны, слабые стороны), в
которые, соответственно, вписываются все определённые на первом этапе
анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два
блока (возможности и угрозы), в которые вписываются все обнаруженные
возможности и угрозы. На пересечении блоков находятся четыре поля: СИВ
(сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); CЛB (слабость и возможности);
СИУ (слабость и угрозы).
На каждом из полей исследователь должен просмотреть все возможные
парные комбинации и отметить те, которые должны быть учтены при
разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые
были выбраны с поля СИВ, следует осуществлять стратегию по использованию
38
сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от
возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые
оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть перестроена таким образом,
чтобы за счет появившихся возможностей смогла преодолеть имеющиеся в
организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна
рассчитывать на использование силы организации для устранения угрозы.
Наконец, для пар, располагающихся на поле СЛУ, организация должна
вырабатывать такую стратегию, с помощью которой смогла избавиться от
слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует понимать, что возможности и угрозы могут
переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность
может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно
устраненная угроза может открыть перед организацией дополнительные
возможности в том случае, если конкуренты не смогли предотвратить эту же
угрозу.
Результатом рационального SWOT-анализа, направленного на создание
обобщенного информационного потенциала, должны быть эффективные
решения, касающиеся ответной реакции (воздействия) субъекта (слабой,
средней или сильной) в соответствии с сигналом (слабым, средним или
сильным) внешней среды.
Определиться с основными силами и слабостями компании помогут
итоги опроса, проведенного в рамках исследования внутренних ресурсов.
Характеристики, оцененные на 4–5 баллов, следует отнести к преимуществам, а
на 1–2 балла – к недостаткам. Что касается внутренних ресурсов, получивших 3
балла, с ними нужно разбираться особо – можно ли усилить их в ближайшем
времени, то есть увеличить бальную оценку. Если да, то они включаются в
список сильных сторон компании, если нет – слабых.
Из полученного перечня сил и слабостей компании нужно отобрать
наиболее весомые (примерно по 10 от каждой категории) и проранжировать их
по степени влияния на достижимость целей.
39
Так как любое предприятие функционирует во внешнем окружении, то
для исследования применяют методику PEST-анализ. Он нацелен на выявление
оценки воздействия основополагающих факторов макросреды на результаты
текущей и будущей деятельности предприятия, и по данным результатам
анализа руководитель решает вопросы, связанные с продолжением
деятельности на конкретном рынке.
PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления:
политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society),
технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые смогут влиять
на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует
власть, которая в свою очередь устанавливает среду компании и получение
ключевых ресурсов для её деятельности. Главная причина изучения экономики
это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая
является важным условием деятельности предприятия. Не менее важны
потребительские предпочтения, они определяются с помощью социальной
компоненты PEST - Анализа. Последним фактором является технологическая
компонента. Цель её исследования это выявление тенденций в технологическом
развитии, которые часто являются причинами изменений и потерь рынка, а
также появления новых продуктов.
Основное положение PEST-анализа: Стратегический анализ каждой из
четырех указанных компонент должен быть системным, так как все эти
компоненты тесно взаимосвязаны. Не стоит полагаться только на эти
компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и
многообразнее. PEST-Анализ не является одинаковым для всех организаций,
так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.
PEST-анализ применяют для исследования макро- и микрофакторов,
от которых зависят угрозы и возможности на рынке. Как и SWOT-анализ,
PEST-анализ позволяет дать оценку деловому климату при планировании
стратегии, составлении плана маркетинговых мероприятий и продумывании
будущих сценариев. Обычно им пользуются перед SWOT-анализом, поскольку
40
он дает представление о возможностях и угрозах. Концепцию PEST можно
использовать при исследовании рынка для компании, продукта или бренда.
Этот анализ полезно проводить не менее раза в год (или каждый раз после
изменения той или иной силы).
Политические факторы. Немногие из рынков свободны от влияния
политических факторов. Политические факторы влияют на стоимость
и простоту ведения дел в стране и могут включать в себя следующие моменты:
Политическая стабильность в регионе, включая риски войны
и силовых акций
Налогообложение товаров. Налоги сказываются на цене
отечественных и импортных товаров. К их числу относят налог на добавленную
стоимость, налог с продаж и импортные пошлины. Налоги повышают цену
продуктов и могут замедлять продажи.
Налогообложение физических лиц и компаний. Налоги, которые
взимаются с прибыли и дохода, могут менять динамику рынка. Высокие налоги
уменьшают доступность денежных средств, которые могли направить
на расходы и инвестиции.
Правительственная политика. Политика большинства правительств
воздействует на компании. Одни одобряют свободную торговлю и зарубежные
инвестиции, другие поощряют местных поставщиков. Есть такие
правительства, которые поддерживают политику государственного контроля,
а есть те, которые предпочитают свободу предпринимательства.
Трудовое законодательство. Оно воздействует на такие аспекты, как
прием на работу и увольнение, пенсионные права, права матери и ребенка,
минимальная заработная плата и пр.
Регулирование цен. Оно содержит в себе антимонопольное
законодательство.
41
Законодательство в области охраны окружающей среды. Оно
затрагивает вопросы захоронения отходов, маркировки продуктов, ограничения
использования определенных химикатов и т. п.
Экономические факторы. Эти факторы влияют на привлекательность
рынка с точки зрения затрат и роста. К ним относятся:
ВВП региона — показатель экономического процветания;
ВВП на душу населения;
средний доход и располагаемый доход;
уровни занятости и безработицы;
квалифицированность рабочей силы и ее стоимость;
сравнительное преимущество региона по затратам (показатель,
получаемый на основе стоимости рабочей силы и стоимости сырья);
экономическая система страны, включая вмешательство
правительства в дела компаний;
темпы роста экономики в прошлом и прогноз темпов роста
на будущее;
доступность кредитов;
обменный курс валюты и ее стабильность;
уровень инфляции;
уровень процентных ставок.
Социальные факторы. Это силы, которые воздействуют на рабочую силу
и покупателей продуктов. К ним относятся:
численность населения и темпы ее прироста;
язык;
демографические характеристики населения: возраст, пол, религия,
образование, квалифицированность, состав семьи и т. п.;
классовая структура страны;
средства массовой информации, пользующиеся популярностью
у населения;
42
средняя продолжительность жизни и уровень благосостояния
населения;
отношение к безопасности;
культура населения и его готовность / способность работать;
этические соображения.
Технологические факторы. Эти факторы могут воздействовать
на стоимость ведения дел в регионе или на рынке. Они важны, поскольку
вычисляют способность компаний обновляться. Их значимость варьирует
в зависимости от характера бизнеса. В число таких факторов входят:
техническая инфраструктура региона (например, широкополосные
каналы передачи информации и их пропускная способность);
скорость технологических изменений на рынке;
типы происходящих технологических изменений;
уровень технологической грамотности и интереса к технологиям
в регионе;
готовность населения принимать инновации дома и на рабочем
месте;
расходы на исследования и разработки;
патентная защита.
Количество и типы факторов, которые можно использовать в PEST-
анализе, практически не исчерпываются и зависят от характера бизнеса. Так,
компания пищевой промышленности приписывает факторам другие веса
по сравнению с ИТ-компанией. Цель PEST-анализа — определение будущего
сценария развития компании на основе анализа макро- и микрофакторов
в прошлом и настоящем. PEST-анализ дает результаты лучше при
исследовании привлекательности рынка. Он пополняет SWOT-анализ, который
сфокусирован на бизнес-единице. PEST-анализ обычно предшествует SWOT-
анализу, поскольку позволяет идентифицировать возможности и угрозы.
43
Из-за простоты модели PEST появилось множество ее вариантов. Те, кто
считает, что эта аббревиатура имеет негативную окрашенность, иногда
называют те же четыре фактора STEP. Те же, кому кажется, что модели
необходимо расширение, добавляют в нее новые факторы, чаше всего
законодательство и окружающую среду. В результате получается аббревиатура
PESTLE.
Общая схема проведения PEST-анализа представлена ниже.
1. Подготавливается перечень факторов макроокружения, имеющих
высокую вероятность реализации и воздействия.
2. Оценивается значимость каждого события для конкретного
предприятия путем присвоения ему определенного веса.
3. Оценивается степень влияния (как положительного, так и негативного)
каждого фактора на стратегию предприятия.
4. Вычисляются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на
силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для
данной компании.
Суммарная оценка указывает на степень готовности компании
откликаться на текущие и прогнозируемые факторы макроокружения.
При количественном варианте оценки следует учитывать, что:
- весовой коэффициент должен соответствовать степени вероятности
наступления события;
- количественная оценка влияния фактора должна принять как
отрицательное, так и положительное значение;
- итоговая оценка информирует о том, в какой степени компания зависит
от макросреды, однако помимо получения суммарной оценки необходимо
проанализировать вклад каждого фактора в получении результирующего
значения, а также оценить взаимодействие факторов.
Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно
рассматривать в виде матрицы, состоящий из 4-х полей (Таблица 5).