14
- описание принципов слияний и поглощений в рамках укрепления
конкурентоспособности на рынке;
- создание стратегических союзов и партнерств;
- определение возможностей и угроз для рыночного развития, а также
принципов взаимодействия с ними;
- деятельность функциональных подразделений и планы по их
развитию;
- укрепление ресурсной базы;
- пути диверсификации бизнеса для внесения разнообразия в источники
формирования доходов.
Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается
продумать заранее все до мелочей, и затем долгое время жить без изменений.
Процесс разработки стратегии всегда чувствителен. Всегда находится
что-то новое, на что нужно реагировать, и, в результате этого, открываются
новые стратегические ниши.
Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегия
компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную
линию поведения, а также возможность реагирования на все
запланированное новое.
Одним из ключевых понятий построения корпоративной стратегии
является «стратегическая пирамида». В общем виде стратегическая пирамида
представляет из себя совокупность стратегий, формирующихся на различных
уровнях принятия решений в организации:
- Корпоративная (портфельная) рыночная стратегия, формируемая на
уровне высшего руководства предприятия;
- Деловая рыночная стратегия (или стратегия бизнес-единицы),
формирующаяся на уровне руководителей бизнес-направлений;
- Функциональные стратегии, составляющиеся на уровне
руководителей функциональных руководителей бизнес-направлений;
15
- Операционные стратегии, создающиеся на уровне структурных
единиц внутри функциональных подразделений.
Схематически стратегическая пирамида может быть представлена
следующим образом (рисунок 1.3).
Рисунок 1.3 – Схема формирования иерархии стратегий на
различных уровнях принятия управленческих решений
Для более полного понимания организационной специфики
распределения ответственности и принятия решений на каждом уровне
иерархии стратегического управления в таблице 1.4 представлено их
подробное распределение.
Операционная
стратегия № 1.1.n
Операционная
стратегия № 2.1.n
Операционная
стратегия № 1.3.n
Операционная
стратегия № 2.2.n
Операционная
стратегия № 1.2.n
Функциональная
стратегия № 1.1.
Функциональная
стратегия № 1.2.
Функциональная
стратегия № 1.3.
Функциональная
стратегия № 2.1.
Функциональная
стратегия № 2.2.
Корпоративная стратегия
Деловая стратегия
№ 1
Деловая стратегия
№ 2
16
Таблица 1.4
Задачи стратегий на различных уровнях иерархии принятия
управленческих решений
Уровень
Предназначение
Ответственность
Принятие
решения
Корпоративная
Для компании в
целом
Топ-менеджмент
Совет директоров
Деловая
Для каждого
бизнес-
направления
Генеральные
директоры,
руководители
направлений
Корпоративное
руководство.
Совет директоров
Функциональная
Для
функционального
направления в
бизнес-единице
Менеджеры
среднего звена
Главы
подразделений
Операционная
Внутри
функциональных
отделов бизнес-
единицы
Операционные
менеджеры
Руководители
функциональных
служб
Таким образом, можно сделать вывод, что стратегия организации с
точки зрения организационного аспекта ее реализации есть совокупность
стратегий, выработанных различными менеджерами, на различных уровнях
организационной иерархии.
Чем крупнее предприятие, тем больше источников формирования
стратегий. И только тогда, когда менеджеры смогут объединить стратегии,
выработанные на различных уровнях в одну связанную и последовательную
систему, можно говорить о полноте предпринятых усилий по формированию
стратегий.
Прежде чем перейти к особенностям разработки стратегии,
остановимся на критериях оптимальности при формировании стратегии на
всех уровнях организационной иерархии. К ним отнесены:
– соответствие среде реализации стратегии, т.е. внутренней и внешней
среде организации;
– обеспечение конкурентного преимущества;
17
– эффективность, которая может быть оценена как количественно
(через увеличение финансовых результатов), так и качественно (через
увеличение доли и влияния на рынке).
Таким образом, при разработке стратегии необходимо заранее
определить ключевые критерии ее эффективности для последующей
промежуточной и итоговой оценки получаемых в ходе реализации
результатов.
Проведенное исследование учебно-методической литературы показало,
что существует четыре подхода к разработке стратегии организации. Их
характеристики представлены в таблице 1.5.
Таблица 1.5
Содержание подходов к разработке стратегии фирмы
№
Подход
Характеристика
1
Главный
стратегический
подход
В рамках данного подхода руководитель
организации выступает в роли главного стратега
и предпринимателя, формирующего базовые
положения стратегии предприятия для
последующего делегирования разработки
деталей вниз.
2
Делегирование
полномочий
Подход, при котором разработка стратегии
делегируется подчиненным. Руководитель
выступает в качестве наблюдателя и арбитра
для принятия решений в спорных вопросах.
3
Совместный подход
Подход, при котором руководитель принимает
активное участие в разработке стратегии,
которая делегирована подчиненным.
4
Инициативный
подход
Разработка стратегии по принципу «снизу
вверх», когда стратегические решения
разрабатываются и передаются на согласование
от низших уровней управления в верхние.
Позволяет активно вовлечь все уровни
менеджмента организации и обеспечить лучшее
понимание существующих трудностей на
различных уровнях управления.
Каждый из описанных подходов обладает как достоинствами, так и
недостатками, которые рассмотрены в таблице 1.6.
18
Таблица 1.6
Достоинства и недостатки подходов к разработке корпоративной
стратегии
№
Подход
Достоинства
Недостатки
1
Главный
стратегический
подход
Единое руководство и
согласованность элементов
стратегического плана.
Ограниченность
компетенциями одного
человека.
2
Делегирование
полномочий
Плюрализм стратегических
решений за счет
привлечения руководителей
разных уровней.
Отсутствие общего
стратегического
видения, ориентация на
текущие задачи.
3
Совместный
подход
Участие в разработке лиц, в
последствии занятых
реализацией, что
обеспечивает
согласованность стратегии
Высок риск
формирования
коалиции,
интегрирующей свои
интересы в
корпоративную
стратегию.
4
Инициативный
подход
Увеличивает
инициативность всего
коллектива, положительно
влияет на корпоративную
культуру и атмосферу.
Опасность
возникновения
несогласованности на
различных уровнях
принятия
стратегических
решений.
Наконец, необходимо отметить, что процесс разработки стратегии
тесно связан с изучением широкого числа факторов, оказывающих влияние
на организацию.
Существует два критерия для оценки факторов воздействия на
стратегическое положение предприятия.
Первый критерий – это природа возникновения фактора, к которой
могут быть отнесены экономические, политические, социальные, правовые,
экологические и прочие факторы.
Второй критерий – это сфера возникновения, в соответствии с которым
выделяются внутренние и внешние факторы.
Таким образом, в результате проведенного в данной главе
исследования теоретического содержания понятия корпоративной стратегии
были получены следующие выводы.
19
Во-первых, получен вывод, что стратегию организации можно
определить как комплексный план управления, содержащий комбинацию
методов организации бизнеса и ведения конкуренции, направленный на
достижение организационных целей. Соответственно, стратегический
менеджмент есть не что иное, как процесс разработки и реализации в жизнь
стратегии предприятия.
Во-вторых, установлено, что одним из ключевых понятий построения
корпоративной стратегии является «стратегическая пирамида». В общем виде
стратегическая пирамида представляет из себя совокупность стратегий,
формирующихся на различных уровнях принятия решений в организации:
корпоративная (портфельная) стратегия, деловые стратегии (или стратегии
бизнес-единиц), функциональные стратегии и операционные стратегии.
Каждая из данных стратегий находится в тесном согласовании с
предшествующей и последующей по иерархии принятия решений.
В-третьих, сделан вывод, что стратегия организации с точки зрения
организационного аспекта ее реализации есть совокупность стратегий,
выработанных различными менеджерами, на различных уровнях
организационной иерархии. Чем крупнее предприятие, тем больше
источников формирования стратегий. И только тогда, когда менеджеры
смогут объединить стратегии, выработанные на различных уровнях в одну
связанную и последовательную систему, можно говорить о полноте
предпринятых усилий по формированию стратегий.
В-четвертых, установлены критерии оптимальности при формировании
стратегии на всех уровнях организационной иерархии. К ним отнесены:
соответствие среде реализации стратегии, обеспечение конкурентного
преимущества и эффективность. Таким образом, при разработке стратегии
необходимо заранее определить ключевые критерии ее эффективности для
последующей промежуточной и итоговой оценки получаемых в ходе
реализации результатов.
20
1.3 Выбор и реализации стратегии развития организации
Проведенное изучение учебно-методической литературы показало, что
существует четыре этапа стратегического управления в организации:
1) Обоснование стратегии развития организации и конкурентного
позиционирования организации на рынке;
2) Формирование стратегических альтернатив и выбор стратегии;
3) Реализация стратегии организации;
4) Контроль реализации стратегии организации.
Стратегии развития организации и конкурентного позиционирования
могут быть представлены четырьмя группами базисных стратегий,
представленных на рисунке 1.4.
Рисунок 1.4 – Базисные стратегии развития предприятия
Согласно источнику [23, с. 69], делается замечание, что на выбор
стратегии влияет множество факторов:
Базисные стратегии развития предприятия
Стратегии
концентрированного
роста
Стратегии
интегрированного
роста
Стратегии
диверсифицирова
нного роста
Стратегии
целенаправленног
о сокращения
Стратегия
усиления позиций
на рынке
Стратегия
развития рынка
Стратегия
развития
продукта
Стратегия
обратной
вертикальной
интеграции
Стратегия
вперед идущей
вертикальной
интеграции
Стратегия
концентрирован
ной
диверсификации
Стратегия
горизонтальной
диверсификации
Стратегия
конгломеративн
ой
диверсификации
Стратегия
ликвидации
Стратегия сбора
урожая
Стратегия
сокращения
Стратегия
сокращения
расходов
21
- вид деятельности и особенности отрасли, в которой работает
предприятие;
- характер целей, которые ставит перед собой, предприятие;
- ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие
менеджеры;
- финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже принятым
решениям;
- состояние внешней среды;
- виды и степень рисков;
- предпринимательские способности;
- степень зависимости от среды;
- фактор времени.
Сформированные стратегии оцениваются по степени пригодности для
достижения главных целей предприятия и соответствия их требованиям
окружения, а также возможностям развития организации. При выборе
стратегии необходимо придерживаться ряда следующих критериев:
1) Соответствие обстоятельствам внешней среды (возможностям и
угрозам);
2) Соответствие корпоративной цели и согласованность с миссией
организации;
3) Достижение конкурентных преимуществ через усиление сильных
сторон или снижение влияния слабых;
4) Выполнимость стратегии;
5) Непротиворечивость стратегии.
Методической основой выбора корпоративной стратегии, согласно
источнику [23], являются следующие методы:
- факторный анализ;
- расчетно-конструктивный метод;
- сравнительный метод;
- метод моделирования;
22
- метод сценариев;
- метод анализа ликвидности;
- экспертный метод и т.д.
Согласно точке зрения коллектива авторов [9, с. 71], выполнение
стратегии направлено на решение следующих трех задач:
1) Установление приоритетности среди административных задач для
обеспечения эффективности продвижения стратегических мер.
2) Оценка соответствия выбранной стратегии и
внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности
предприятия на осуществление принятых стратегических решений.
Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам
организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила
поведения, квалификация работников;
3) Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией
стиля лидерства и подхода к управлению предприятием.
Выделяется четыре типа стратегических изменений как результата
реализации корпоративной стратегии:
- перестройка предприятия, подразумевающая фундаментальные
изменения в организационной структуре и миссии организации;
- радикальное преобразование;
- умеренное преобразование;
- обычные изменения (относится к группе маркетинговых
преобразований).
Реализация стратегии, как правило, проводится в пять этапов:
1) Углубленное изучение внешней среды, целей и разработанной
стратегии, проводимое высшим руководством организации. Данный этап
связан с решением следующих задач:
- уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их
корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
23
- доведение идей стратегического плана и смысла целей до
сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в
процесс реализации стратегий.
2) Разработка комплекса решений по эффективному использованию
имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка
ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми
стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение
которых должно способствовать развитию ресурсов.
3) Принятие решения о внесении изменений в действующую
организационную структуру с целью обеспечения процесса реализации
стратегии;
4) Проведение тех необходимых изменений на предприятии, без
которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого
составляется сценарий возможного сопротивления изменениям,
разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до
минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений;
5) Корректировка стратегического плана в случае возникновения
дополнительных обстоятельств реализации стратегии.
Вывод по разделу 1
Таким образом, в данной главе было проведено изучение
теоретических положений, связанных с выбором и реализацией стратегии
развития предприятия.
Были получены следующие выводы.
Во-первых, установлено, что существует четыре этапа стратегического
управления в организации: обоснование стратегии развития организации и
конкурентного позиционирования организации на рынке, формирование
стратегических альтернатив и выбор стратегии, реализация стратегии
организации, контроль реализации стратегии организации.
Во-вторых, получен вывод, что сформированные стратегии
оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей