15
рынка (отношение между собственной абсолютной долей рынка и общей ве-
личиной рынка) и темп роста. На основе этих критериев строится матрица вы-
бора стратегии, на которую наносятся различные бизнес-линии предприятия.
Каждый из четырех квадрантов матрицы предполагает различную ситуа-
цию, требующую отдельного подхода, с точки зрения финансирования. Матри-
ца позволяет выделить виды товаров в зависимости от их значимости для пред-
приятия, которым были даны емкие маркетинговые названия, являющиеся в
настоящее время общепринятыми: «дойные коровы», «звезды», «собаки», «зна-
ки вопроса».
В целом, модель БКГ является весьма упрощенной и большинство факто-
ров, которые необходимо учитывать при выборе стратегии, остаются за преде-
лами анализа. Чтобы исключить этот недостаток, в настоящее время модель
БКГ постоянно совершенствуется, а кроме того, разработаны другие методы
стратегического анализа.
Модель «Пять сил конкуренции», по М. Портеру, является одной из
наиболее распространенных моделей анализа конкурентных позиций предприя-
тия. Для определения доли рынка данного предприятия и уровня получаемой
прибыли М. Портер выделяет пять сил конкуренции:
новые конкуренты, проникающие в отрасль и выпускающие подоб-
ные товары;
существующие конкуренты в отрасли;
угроза со стороны товаров-заменителей (субститутов);
сила воздействия покупателей;
воздействие поставщиков.
На основе описанной модели могут быть разработаны соответствующие
стратегии. М. Портер выделил три основные стратегии, которые носят универ-
сальный характер и могут быть применены к любой из вышеназванных конку-
рентных сил. К таким универсальным стратегиям он отнес: стратегию лидер-
16
ства в снижении издержек; стратегию дифференциации; стратегию фокусиро-
вания (концентрации).
Вряд ли можно назвать другой метод анализа состояния организации, ко-
торый мог бы сравниться со SWOT-анализом по эффективности и простоте
применения. Название метода происходит от слов strengths – weaknesses –
opportunities – threats, что в переводе означает: сила – слабости – возможности –
угрозы.
Анализ силы и слабости организации дает возможность установить связь
одной стороны между потенциалом и проблемами организации, а с другой –
между ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет определить варианты
успешного существования и оценить перспективы развития организации.
Принципиально слабые стороны организации могут корениться в следу-
ющем: в отсутствии четкого видения перспектив развития и использовании
устаревших методах управления; в недостатке умений и таланта лиц, принима-
ющих решения, и низкой реализуемости принимаемых решений; в недостаточ-
ной квалификации исполнителей и значительном дефиците бюджета организа-
ции; в недостаточном имидже среди населения; в неудовлетворительной ин-
формационной работе.
Таким образом, весь мир как бы делится на две части: организацию как
таковую и все остальное (внешнюю среду), а содержание каждой из частей – на
благоприятные и неблагоприятные составляющие
7
.
Выявленные из полученных перечней (по определенной процедуре)
наиболее значимые параметры SWOT-анализа позволяют составить матрицу
решений.
Таблица 1
Макет матрицы решений как результат SWOT-анализа
Характеристики
Возможности
Угрозы
7
Ляско А. К. Стратегический менеджмент. Современный учебник. – М.: Дело, 2013. – С. 120
17
Сильные
стороны
Стратегия использования сильных
сторон организации для реализации
возможностей
Стратегия использования
силы для преодоления угроз
Слабые
стороны
Стратегия преодоления имеющихся
слабостей за счет реализации име-
ющихся возможностей
Стратегия избавления от
слабости для преодоления
нависших угроз
1.2. Виды стратегий развития предприятия и особенности их реали-
зации
По мере развития рыночных отношений в отечественной экономике, про-
хождения периода первоначального накопления капитала, а также ряда других
явлений, характерных для последнего времени, перед предприятиями и органи-
зациями все более остро встает проблема выработки стратегий их дальнейшей
деятельности. Исчерпав возможности развития и экономического роста, свя-
занного с неудовлетворенным или плохо удовлетворенным спросом на отдель-
ные товары и услуги оставленным в наследие от плановой экономики, а также
способа развития основанного на переделе собственности, предприятия и орга-
низации все сильнее ощущают необходимость в стратегическом управлении,
которое сопряжено с постановкой целей и ориентиров развития с указанием пу-
тей их достижения.
Другими словами, предприятия и организации на современном этапе раз-
вития отечественной экономики вплотную подошли к тому рубежу, когда перед
ними все острее встает необходимость в разработке и реализации стратегий де-
ятельности как предприятия или организации в целом, так и отдельных направ-
лений его деятельности.
В классическом понимании стратегия представляет собой детальный, все-
сторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить
осуществление миссии организации и ее целей
8
. Во многом сходное мнение
8
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – 3-е издание. – М.: Вильямс, 2015. – С. 66
18
высказывают некоторые отечественные ученые. Вместе с тем следует отметить,
что подобный подход к трактованию термина «стратегия» является далеко не
единственным.
Некоторые отечественные ученые, которые под стратегией понимают
«поиск наиболее результативных вариантов ввода в действие ресурсов (капита-
ла, рабочей силы) в соответствии с главными целями предприятия и с учетом
ситуации на рынке, как в настоящий момент, так и в ожидаемом будущем»
9
.
Положительным моментом подобного подхода в понимании стратегии
является ее рассмотрение как варианта ввода в действие различных ресурсов в
соответствии с главными целями предприятия. Вместе с тем, рассмотрение
термина «стратегия» с «привязкой» только к предприятию не совсем верно, так
как могут быть стратегии функциональных подразделений предприятия, от-
дельных групп работников, реализующих тот или иной проект, и т.д. Безуслов-
но, сущностной характеристикой понятия стратегия является ее целевая ориен-
тация, вместе с тем определение целей, только как целей предприятия не со-
всем верно.
Совершенно иной точки зрения придерживается B.C. Ефремов, который
под стратегией бизнеса понимает образ действий, обуславливающий вполне
определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-
коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом ин-
тервале
10
. Отождествление стратегии предприятия (организации) или стратегии
бизнеса с его поведением является недостаточно обоснованным, так как отсут-
ствие стратегии бизнеса также может характеризоваться определенной линией
поведения предприятия (организации) на достаточно продолжительном интер-
вале времени.
Кроме того, как в выше приведенных определениях, так и у ряда других
авторов, стратегия рассматривается как деятельность предприятия в долгосроч-
9
Жданкин Н.А. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. – М.: Кнорус, 2017
10
Фридлянов Владимир Николаевич. Развитие промышленности России на основе национальной инновацион-
ной системы: Дис. ... д-ра экон. наук: Санкт-Петербург, 2010
19
ном периоде времени, что на наш взгляд, не в полной мере соответствует сущ-
ности понятия стратегия. Так, например, решение о закрытии или продаже
предприятия (фирмы) в ближайшей период времени, вряд ли можно рассматри-
вать как долгосрочное, вместе с тем, по отношению к предприятию оно будет
носить стратегический характер.
Практически все авторы, исследующие вопросы стратегического плани-
рования, едины во мнении, что слово стратегия происходит от греческого
«strategos», означающего «искусство полководца». Очевидно, что это искусство
предполагало умение решать задачи и достигать цели, стоящие перед опреде-
ленной целостной общностью людей, в данном случае перед армией. Для того,
чтобы цель была достигнута необходимо, чтобы рассматриваемая общность
людей представляла собой систему, функционирование которой обеспечит до-
стижение этой цели.
Второй важнейшей сущностной характеристикой понятия «стратегия»
является глобальность целей, стоящих перед определенной целостной общно-
стью людей, представляющих собой ту или иную систему (экономика, регион,
предприятие, подразделение, проект и т.д.). При этом эти цели, как правило, не
могут быть достигнуты как отдельными людьми, из рассматриваемой группы,
так и их группировками (объединениями), входящими в состав группы. Други-
ми словами, цели и задачи, стоящие перед армией или предприятием, не в со-
стоянии выполнить не отдельный воин или работник, ни более крупные под-
разделения - взвод или отдел. На наш взгляд, именно глобальность поставлен-
ной цели по отношению к некой совокупности людей (предприятие, отдел, про-
ект), представляющих собой систему, и концентрация усилий на достижении
этой цели, а не долгосрочность, будет характеризовать стратегический характер
принимаемого решения. Очевидно, что и стратегия также будет характеризо-
ваться глобальностью принимаемых решений и последующих действий, кото-
рые будут реализованы на уровне всей системы.
20
Практически все авторы, исследующие вопросы стратегического пла-
нирования, едины во мнении, что слово стратегия происходит от греческого
«strategos», означающего «искусство полководца». Очевидно, что это искусство
предполагало умение решать задачи и достигать цели, стоящие перед опреде-
ленной целостной общностью людей, в данном случае перед армией. Для того,
чтобы цель была достигнута необходимо, чтобы рассматриваемая общность
людей представляла собой систему, функционирование которой обеспечит до-
стижение этой цели. Второй важнейшей сущностной характеристикой понятия
«стратегия» является глобальность целей, стоящих перед определенной целост-
ной общностью людей, представляющих собой ту или иную систему (экономи-
ка, регион, предприятие, подразделение, проект и т.д.). При этом эти цели, как
правило, не могут быть достигнуты как отдельными людьми, из рассматривае-
мой группы, так и их группировками (объединениями), входящими в состав
группы. Другими словами, цели и задачи, стоящие перед армией или предприя-
тием, не в состоянии выполнить не отдельный воин или работник, ни более
крупные подразделения - взвод или отдел.
Именно глобальность поставленной цели по отношению к некой сово-
купности людей (предприятие, отдел, проект), представляющих собой систему,
и концентрация усилий на достижении этой цели, а не долгосрочность, будет
характеризовать стратегический характер принимаемого решения. Очевидно,
что и стратегия также будет характеризоваться глобальностью принимаемых
решений и последующих действий, которые будут реализованы на уровне всей
системы.
Анализ литературы показывает, что процесс разработки стратегий доста-
точно хорошо исследован, и выделены основные этапы (шаги), которые целе-
сообразно осуществить в ходе подготовки и последующей реализации страте-
гий
11
(рис. 1).
11
Завлин П.Н. Основы инновационный менеджмента. - М.: Экономика, 2004; Мескон М., Альберт М., Хедоури
Ф. Основы менеджмента. – 3-е издание. – М.: Вильямс, 2009; Соловьев Ю. Ю. Формирование стратегии устой-
чивого экономического развития газохимических предприятий: Дисс….канд. экон. наук. – М.: РГБ, 2007
21
Представленная последовательность выработки стратегий является не
только достаточно обоснованной, но и логически правильной и рациональной.
Вместе с тем следует отметить, что анализ альтернативных стратегий и объек-
тивный выбор стратегии невозможен без выделения критериев и оценки по
этим критериям каждой из возможных стратегических альтернатив. Только в
этом случае мы можем отобрать наиболее оптимальную стратегию с точки зре-
ния обозначенных критериев оценки. Другими словами, если рассматривать
представленный процесс разработки стратегий более детализировано, то необ-
ходимо выделить шаг или этап, связанный с оценкой и отбором стратегических
альтернатив и определением наиболее оптимальной стратегии предприятия.
Рисунок 1 – Процесс стратегического планирования
В свою очередь, именно множественность целей и уровней в иерархии
управления обуславливают множество видов стратегий, на которые указывают
и рассматриваются как отечественными, так и зарубежными исследователями.
В частности, П.Лоранж указывает на три вида стратегий в рамках предприятия
или организации: корпоративную, дивизионную, и функциональную
12
. Отече-
ственный экономист В.В. Глухов еще более детализирует виды стратегий и
указывает на различные типы продуктовых стратегий
13
. В свою очередь, М.
12
Тинасилов М.Д., Оспанова А.К., Уркумбаева А.Р. Методические основы развитий стратегий предприятия //
Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. Инновационный центр
развития образования и науки. 2015
13
Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. – Спб.: Питер, 2008
Миссия
организации
Цели
организа-
ции
Оценка и
анализ внешней
среды
Управленческое
обследование
сильных и слабых
сторон
Оценка
стратегии
Реализация
стратегии
Выбор
стратегии
Анализ
стратегических
альтернатив
22
Мескон, М. Альберт, Ф.Х. Хедоури указывают на следующие виды стратегиче-
ских альтернатив: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание
14
. Здесь
следует отметить, что рассмотренные точки зрения, конечно же, не отражают
всей совокупности мнений по вопросу о видах стратегий. При этом в экономи-
ческой литературе нет однозначной точки зрения и разные авторы указывают
на различные виды стратегий. Подобное многообразие точек зрения свидетель-
ствует о том, что данная проблема недостаточно исследована и назрела необхо-
димость проведения работы по систематизации видов стратегий предприятий и
организаций.
Говоря о выделении стратегий, необходимо исходить из того, что страте-
гическое планирование и получаемые в результате стратегии, как уже отмеча-
лось ранее, должны обеспечивать достижение целей, стоящих перед системой,
например, перед предприятием. В этой связи, при рассмотрении видов страте-
гий следует исходить, прежде всего, из характера стоящих перед системой це-
лей. Всю совокупность целей, стоящих перед той или иной системой, можно
подразделить на две группы: цели, предполагающие ее рост, и цели, не предпо-
лагающие рост системы. Другими словами, для предприятия цели обозначен-
ные как увеличение объемов реализации выпускаемой им продукции, увеличе-
ние объема получаемой прибыли и т.д. будут относиться к первой группе (цели
роста), в свою очередь, цели, предполагающие ликвидацию, продажу, реструк-
туризацию и т.д. предприятия или его части будут относиться ко второй группе
(цели сокращения).
Как следствие, если рассматривать ту или иную систему (предприятие,
регион, экономика и т.д.), то, очевидно, что она может либо развиваться, либо
деградировать (сокращаться) и, хотя номинально существует фаза стабилиза-
ции, ее можно не принимать во внимание, так как она представляет собой крат-
ковременное явление, характерное для системы при рассмотрении ее на корот-
14
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – 3-е издание. – М.: Вильямс, 2013
23
ком промежутке времени. В этой связи целесообразно выделять два основных
вида стратегий: стратегию роста и стратегию сокращения (рис. 2).
Можно выделить следующие основные виды стратегии сокращения: Во-
первых, это стратегия ликвидации, реализация которой предполагает прекра-
щение самостоятельного существования системы, например, предприятия (ор-
ганизации);
Во-вторых, это стратегия отсечения лишнего или частичная ликвидация
существующей системы, т.е. прекращение деятельности по отдельным направ-
лениям (например, на уровне предприятия это может выражаться в прекраще-
ние выпуска тех или иных продуктов, из номенклатуры продукции предприятия
или сокращение отдельных структур (подразделений) предприятия и т.д.),
обеспечивая тем самым повышение жизнеспособности системы.
Рисунок 2 – Виды стратегий в зависимости от целей, стоящих
перед системой
Цели, стоящие перед системой
Предполагающие
рост системы
Не предполагающие
рост системы
Стратегия роста
Стратегия
экстенсивного
роста
Стратегия
интенсивного
роста
Стратегия
преобразования
существующих
рынков
Стратегия
создания новых
рынков
Стратегия сокращения
Стратегия
отсечения
лишнего
Стратегия
ликвидации
24
В тоже время, если мы говорим о стратегии роста, необходимо принимать
во внимание тот факт, что развитие любой системы обеспечивается двумя пу-
тями: экстенсивным и интенсивным. В этой связи будет целесообразно даль-
нейшее подразделение стратегии роста на стратегию интенсивного и экстен-
сивного роста.
В свою очередь, следует отметить, что экстенсивное развитие не предпо-
лагает осуществления инновационной деятельности, сопряженной с разработ-
кой и освоением новых технологий, новых продуктов и т.д., т.е. происходит ти-
ражирование (диффузия) уже существующих технических достижений. Реали-
зация подобной стратегии развития целесообразна и возможна только в том
случае, если есть большой запас ресурсов, на основе которых будет развиваться
система, а также, что особенно важно, когда речь идет об экономических си-
стемах, существует высокий спрос на результаты деятельности системы (про-
дукты, услуги, материалы и т.д.). Применительно к промышленному предприя-
тию (фирме, компании), использование стратегии экстенсивного роста целесо-
образно в том случае, если есть высокий неудовлетворенный спрос (новый ры-
нок, дефицит и т.д.) на продукцию предприятия, а также существуют все необ-
ходимые для производства продукции или оказания услуги ресурсы.
Ориентация на интенсивное развитие предполагает получение прироста
результатов за счет применения более эффективных, по сравнению с суще-
ствующими, технологий, использования новых методов организации и управ-
ления производством, выпуск продукции с более высоким уровнем потреби-
тельской привлекательности, обеспечивающим возрастание спроса на нее и т.д.
Другими словами, предполагается получение больших результатов, при мень-
ших или равных затратах на их получение. Очевидно, что интенсивный тип
развития невозможен без активизации инновационной деятельности, повыше-
ния интенсивности и эффективности инновационных преобразований
15
.
15
Соловьева Н.И. Роль финансовой стратегии в развитии предприятия // Актуальные проблемы экономики со-
временной России. – 2016. - № 3. – С. 360-363