55
услуги процедурного кабинета (в/в, в/м инъекции).
Услуги бассейна, услуги тренажерного зала, тренировки по дзюдо для
начинающих, услуги сауны, услуги гостиницы, услуги кафе. Данные услуги
привлекают клиентов. Например: кто-то не хочет заниматься спортом и решил
просто зайти посидеть в кафе либо поплавать в бассейне по выходным, данный
спортивный комплекс может предложить данный вид услуг.
Так же в ЦОП по дзюдо имеется привлекательный сайт, что естественно
привлекает клиентов. На официальном сайте ЦОП по дзюдо расположена ин-
формация о дзюдо, ближайшие спортивные мероприятия, прайсы на предостав-
ляемые услуги, а так же обновляемые новости.
Дадим характеристику ООО «ОЛИМП»и его конкурентов.
На основании анализации конкурентов спортивного клуба «ОЛИМП и
приведённой характеристики спортивных комплексов.
Оценка конкуретноспособности будет оцениваться по 5 бальной шкале.
Таблица 16
Оценка конкуретноспособности
№
п/п
Факторы
конкуренто-
способности
ООО
«ОЛИМП»
СК
«Тура»
ЦОП
по
дзю-
до
ООО
«ОЛИМ-
ПИЕЦ»
АНО ДОД
«Детско-
юношеский
центр
«Фортуна»
1
Местораспол
ожение
5
3
5
3
3
2
Наличие
сайта
0
0
4
0
0
3
Ассортимент
услуг
3
3
5
4
4
4
Дополнитель
ные услуги
3
4
5
4
4
5
Цены
4
4
4
4
4
6
Комфортабел
ьность
спортивных
сооружений
5
4
5
4
4
7
Имидж
фитнес-клуба
3
3
5
4
3
8
Итого
24
21
33
23
22
Как видно из данных таблицы 16ООО «ОЛИМП» занимает второе место
по количеству баллов – 24. Наиболее конкурентоспособным является
56
спортивный комплекс ЦОП по дзюдо имеющий 33 баллов. На третьем месте
находится спортивный клуб «Олимпиец» – 23 баллов, на четвертом клуб АНО
ДОД «Детско-юношеский центр «Фортуна».
Т.е. конкурентоспособность ООО «ОЛИМП» средняя, что можно
объяснить в первую очередь достаточным ассортиментом услуг,
комфортабельностью спортивных сооружений, средними ценами, и удобным
местоположением.
Из преведённой таблицы можно сделать определённые выводы:
Конечно спортивному клубу «ОЛИМП» необходим интернет – сайт, так
как современный и весьма эффективный способ рекламирования. Сегодня Ин-
тернет состоит из более чем 20000 сетей в 69 странах на 7 континентах.
Преимущества электронной страницы:
широкая доступность;
отсутствие цены за копию;
возможность легко обновлять информацию;
возможность установления Линков;
страница имеет неограниченный тираж;
дает возможность обратной связи;
Также необходимо поднимать имидж спортивного клуба «ОЛИМП»,
имидж данного клуба не очень высок так как клуб был основан совсем недавно
в 2009 году. И начал свою работу в 2010. Тогда как например ЦОП дзюдо
Московской области был создан в 2007 году, а так же был хорошо спонсирован
правительством области. Можно отметить, что в первый день работы
единственного в своем роде спорткомплекса его посетили почетные гости –
премьер-министр РФ Владимир Путин в сопровождении губернатора региона.
Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT-анализ)
ООО «ОЛИМП» представлен в таблице 17.
Неудовлетворённый спрос и отсутствие жесткой конкуренции позволяют
держать цены на услуги ООО «ОЛИМП» на достаточно высоком уровне, что
57
делает этот вид бизнеса привлекательным для развития. Фитнес-индустрия яв-
ляется динамично-развивающимся полем деятельности. Инвестиции в здоровье
и красоту достигают сотен миллиардов долларов. Люди, которые привыкли ре-
гулярно посещать фитнес-клубы даже в кризисный период не отказываются от
занятий фитнесом в центрах, соглашаясь экономить на других статьях расхо-
дов.
Таблица 17
SWOT-анализ ООО «ОЛИМП»
Внгутренняясредв
Преимущества
Перспективное и динамично-развивающееся поле дея-
тельности
Разнообразие предоставляемых услуг
Потенциально высокая прибыльность
Программы тренировок, соответствующие мировым
стандартам
Реальный вклад в оздоровление нации
Недостатки
Высокие цены на покупку и аренду недвижимости Не-
хватка профессиональных инструкторов
Отсутствие системы подготовки специалистов фитнес-
индустрии
Дорогостоящее оборудование
Достаточно продолжительный «мертвый сезон», прихо-
дящийся на период отпусков
Высокая зависимость от платёжеспособности населения
Внешняя среды
Возможности
Наличие неудовлетворенного спроса на рынке
Слабая конкуренция в регионах
Растущие инвестиции в здоровье
Внедрение новых малоизвестных видов фитнеса
Программы по подготовке профессиональных спортсме-
нов
Корпоративное обслуживание
Угрозы
Ухудшение экономической ситуации
Снижение платежеспособности потенциальных клиен-
тов
Обострение конкуренции со стороны лидирующих сетей
Изменение потребностей и требований покупателей на
рынке
Большинство клиентов фитнес-клубов предпочитают заниматься в доста-
точно больших фитнес-центрах, оснащенных качественным оборудованием и
предоставляющих широкий спектр услуг, что создает знаковые предпосылки
для расширения бизнеса. С учётом того, что самый динамично развивающийся
сегмент - клубы класса премиум, высока вероятность быстрого возврата инве-
58
стиций в проект и получение высокой прибыли в краткосрочном периоде (3 го-
да).
Развитие фитнес-индустрии, по большому счету, может внести реальный
вклад в оздоровление нации, позволит направить энергию детей и подростков в
мирное русло. Кроме того, развитие индустрии фитнеса, открытие новых каче-
ственных и доступных фитнес-центров, как показывает опыт зарубежных
стран, является одним из действенных шагов на пути к оздоровлению нации.
Кадровый вопрос актуален для всех игроков рынка, и данная проблема
приобретает вдвойне большое значение и для ООО «ОЛИМП».
Спортивному клубу «ОЛИМП» необходимо продолжать развиваться, так
как из приведённого выше анализа можно сделать вывод, что клуб имеет (хоть
и не большое) преимущество перед своими конкурентами, кроме ЦОП дзюдо
по Московской области. Конечно, необходимо отметить тот факт, что спортив-
ный клуб «ОЛИМП» очень удобно расположен, по сравнению, например с СК
Тура или ООО «ОЛИМП», как уже отмечалось ранее в характеристики спор-
тивных комплексов.
59
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
ООО «ОЛИМП»
3.1Формирование стратегии развития ООО «ОЛИМП»
У любой современной компании, существующей на рынке, в том числе и
в сфере фитнес-индустрии, должна быть определённая стратегия развития,
представляющая собой набор правил, принципов, средств достижения постав-
ленных целей и взаимодействия с рынком.
Спортивный клуб взаимодействует с конкурентами, партнерами, сотруд-
никами и клиентами. Частью общей стратегии компании является маркетинго-
вая как некий функциональный блок стратегических задач, которые отвечают
на вопрос «Как использовать ресурсы компании?», для достижения максималь-
ного результата, его увеличения и доходности от продаж в долгосрочной пер-
спективе. Например, если стратегия компании в настоящий момент – это от-
крытие сети фитнес-клубов, то маркетинговая стратегия будет направлена на
реализацию данной цели посредством разработки и реализации активного мар-
кетингового давления (наступательная маркетинговая стратегия). Если основ-
ная стратегия компании – это выживание на рынке (выход на рынке, приспо-
собление к этому рынку), то соответственно наполнение маркетинговой страте-
гии будет совершенно иным, но в рамках, заданных общекорпоративным век-
тором развития.
Маркетинговая стратегия всегда встраивается в общую стратегию компа-
нии и тесно взаимодействует с другими функциональными стратегиями (произ-
водственной, финансовой, кадровой, инновационной и др.). В условиях рынка
покупателей маркетинговая стратегия является основополагающей, и при соот-
ветствующих изменениях на нем именно она дает стратегические установки
всем остальным функциональным стратегиям.
Для ООО «ОЛИМП» предлагается следование стратегии концентриро-
ванного роста. Стратегия концентрированного роста – одна из трех основных
60
типов стратегий роста, направленных на развитие предприятия и получение до-
полнительного дохода, которая делится еще на три подтипа: стратегия усиле-
ния позиций на рынке (обработка рынка); стратегия развития рынка; стратегия
развития продукта (инновация).
Следуя стратегии концентрированного роста, ООО «ОЛИМП» планирует
и осуществляет мероприятия по улучшению своих позиций на рынке (напри-
мер, привлекает новых покупателей выгодными условиями продаж, ищет воз-
можности установить контроль за конкурентами).
Для контроля над конкурентами собирают информацию с рекламоноси-
телей (газеты, щиты, объявления, Интернет). Собранную информацию анализи-
руют и классифицируют по месторасположению, оформлению, виду покупате-
лей, выкладке товара, условиям продаж, уровню маржи.
Работа с покупателями заключается в проведении опросов. Опросы поз-
воляют определить значение для покупателей отдельных характеристик това-
ров, оценить ассортимент, эффективность проводимых мероприятий.
Реализуя данную стратегию, компания должна постоянно проводить мар-
кетинговые исследования, разработать грамотную маркетинговую политику.
Маркетинговая политика является составной частью общей стратегии
развития компании. В зависимости от отраслевой принадлежности, ситуации на
рынке и сложившихся особенностей управления организацией маркетинговая
политика в ООО «ОЛИМП» может разрабатываться на 1–3 года.
Для повышения эффективности деятельности ООО «ОЛИМП» могут
быть предложены следующие мероприятия:
увеличить потенциал конкурентоспособности ООО «ОЛИМП» за
счет повышения качества услуг;
создание маркетингового отдела, планирование маркетинговой де-
ятельности и т.п.;
создание отдела по управлению качеством услуг;
61
спланировать новую кадровую стратегию как составную часть бо-
лее эффективной конкурентной стратегии;
1. Совершенствование организации и управления маркетинговой дея-
тельностью ООО «ОЛИМП»
Современная комплексная концепция маркетинга включает следующие
элементы:
изучение и прогнозирование рынка (поставщиков, клиентов и кон-
курентов);
постановку целей и задач;
разработку стратегии и тактики;
формирование спроса и стимулирование сбыта;
анализ и контроль.
Применительно к сфере услуг в комплекс маркетинга добавляются еще
три составляющие, которые формируют стандарт обслуживания медицинской
организации:
персонал, так как он является главным ресурсом роста и процвета-
ния в сфере услуг;
процесс осуществления продажи, обслуживания (например, коли-
чество времени регистрации гостя в гостинице);
окружение (интерьер), создающий определенное настроение и спо-
собствующий привлечению клиентов.
Главная задача ООО «ОЛИМП» при формировании маркетинговой стра-
тегии состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска, а
также обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных
направлениях развития.
Для совершенствования системы маркетинга фирмы рекомендуется про-
вести следующие мероприятия:
организовать систему отбора и анализа информации на рынке;
организовать систему сбора и анализа о клиентах,
62
разработать методологию анализа клиентской базы;
организовать систему сбора и анализа информации об эффективно-
сти рекламы;
определить четкие правила работы с расписанием.
ООО «ОЛИМП» должно вести агрессивную рекламную политику, посто-
янно изыскивая наиболее эффективно работающие рекламные пространства в
газетах, журналах, использует внешнюю рекламу, радио и телевидение. Боль-
шое внимание необходимо уделить рекламе имиджа: разработать изящный и
лаконичный фирменный стиль, флаги, логотипы. Начать издавать на высоком
полиграфическом уровне каталоги туристского продукта, активно используют-
ся методы оперативного рекламного сопровождения отдельных туров.
Каждое из этих направлений маркетинговой деятельности важно само по
себе, но, взятые в совокупности и взаимоувязке, они обеспечивают необходи-
мые условия для успешной деятельности организации в индустрии туризма,
помогают разрабатывать и предлагать потребителям разнообразные виды, типы
и категории туристского обслуживания, адресно направленные на конкретную
группу потребителей.
2. Разработка кадровой стратегии, направленной на повышение кон-
курентоспособности предприятия
Люди представляют конкурентное богатство предприятия, которое надо
развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей.
Сегодня во всем мире конкурентоспособность предприятия, наряду с техноло-
гиями и методами организации производства, определяют обеспеченность
квалифицированной рабочей силой, степень мотивации персонала, организа-
ционные структуры и формы работы, позволяющие достичь высокого уров-
ня конкурентоспособности работников и эффективнее использовать их трудо-
вой потенциал. Только на пересечении трех составляющих – конкурентоспо-
собные технологии, конкурентоспособные методы организации производства
и труда, конкурентоспособный персонал – возможно достижение конкуренто-
63
способности предприятия в целом, что, в свою очередь, является залогом его
эффективной работы.
Кадровая стратегия – набор основных принципов, правил и целей работы
с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организационной структуры, кадро-
вого потенциала, кадровой политики.
Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом базируется на
кадровой политике и стратегии развития организации и носит долгосрочный
характер. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении
основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплекса
мероприятий по реализации выбранного курса действий.
Грамотная кадровая стратегия в ООО «ОЛИМП» является основой поло-
жительных изменений эффективности труда на предприятии, повышения удо-
влетворенности и профессионального развития его сотрудников.
Целями кадровой стратегии ООО «ОЛИМП» являются:
1. Обеспечение предприятия трудовым потенциалом, достаточным для
реализации стратегии его развития;
2. Забота о сотрудниках предприятия: обеспечение роста их благосостоя-
ния, профессиональной реализации и развития, стабильной занятости;
3. Обеспечение конкурентоспособности ООО «ОЛИМП» за счет реали-
зации профессиональных и творческих способностей ее работников,
их инновационной деятельности;
4. Обеспечение стабильного положения предприятия и его работников в
будущем.
В целях реализации кадровой стратегии на предприятии необходимо раз-
работать следующие документы: кадровая политика, программа проведения
оценки трудового потенциала, программа организации системы планирования
кадров и их движения, программа развития кадров, положение о кадровом ре-
зерве, положение о системе стимулирования, организационная структура пред-
64
приятия, положения о структурных подразделениях, штатное расписание и
должностные инструкции.
Реализацию мероприятий, предусмотренных документами кадровой стра-
тегии, осуществляют руководитель и специалисты кадровой службы, а также
сотрудники компании, участие которых предусмотрено программами кадровой
стратегии.
Детальная проработка и реализация кадровой стратегии предприятия
осуществляется на уровне ее целевых подпрограмм, а именно:
программы анализа текущей величины трудового потенциала пред-
приятия;
программы планирования кадров и управления их движением;
программы реализации трудового потенциала предприятия;
программы развития кадров.
В целях совершенствования системы мотивации персонала необходимо
сделать следующее:
a) решить проблему недостижимых целей путем планирования «снизу -
вверх»;
b) разработать и внедрить нематериальные стимулы труда;
c) разработать и внедрить эффективную систему оплаты труда.
Новая система оплаты труда должна соответствовать следующим требо-
ваниям: показать сотруднику, в чем его сильные стороны, а над чем ему еще
надо работать; поощрить за выполнение задач; распределить бонусы в зависи-
мости от того, что является наиболее приоритетным для компании на опреде-
ленном этапе развития; сформировать для каждого сотрудника индивидуальные
бонусы в зависимости от участка работы и его личной квалификации.
3. Повышение качества услуг предприятия
В условиях рыночных отношений существует объективная необходи-
мость в усилении роли качества перевозок как одного из решающих факторов
успеха железных дорог на рынке транспортных услуг. В связи с обострением