12
должность Chief Procurement Officer. Развивается проектный подход к
реализации закупок. Закупки реализуются коллективами, до состав которых
входят также представители внутренних клиентов.
▼ Этап 5 – внешняя интеграция. На этом этапе закупки
концентрируются на управлении отношениями с критическими
поставщиками, чтобы обеспечить эффективное функционирования и
максимизацию добавленной стоимости в цепи поставок. Поставщики
трактованы как стратегические активы предприятия и все больше
интегрированы с фирмой через инициативы, которые заключаются в общем
улучшении процессов, сокращении расходов, привлечении поставщиков к
развитию товаров уже на этапе проектирования (англ. – early supplier
involvement). Интеграция поставщиков проявляется также во все большем
использовании Интернета и информативных систем для улучшение
коммуникации между поставщиком и предприятием. Внедряются
программные продукты класса SRM, а заказ товаров поддерживается
системой электронного обмена данных (англ. – EDI). Управление
отношениями с поставщиками основывается на стратегиях развития
отдельных ассортиментных групп, целью которых является повышение
стоимости, создаваемой поставщиками, за одновременной минимизации
риска. В развитии компетенций работников ключевыми становятся знания
относительно полных затрат владения товаром ТСО (англ. – total cost of
ownership), стратегического управление цепью поставок, а также умение
коллективной работы.
Этап 6 – ориентация на цепь стоимости. Идеальная, однако лишь
«концептуальная» (до сих пор эта модель в чистой форме не выступает в
хозяйственной практике) модель управления закупками. Рассматривая
организационные структуры поставок, можно отметить, что для
отечественных предприятий присущим является развитие внутренней
ориентации снабжения (Этап 4), поскольку приоритетным во многих видах
деятельности остается при оценке поставщиков ценовой фактор выбора.
13
Среди приоритетных целей эффективного управления процессами
закупок можно выделить следующие:
увеличение вклада в общий финансовый успех компании посредством
сокращения размера фактических затрат, связанных с осуществлением
закупок, а также уменьшения случаев возникновения дополнительных
издержек;
формирование единого, структурированного процесса снабжения и
закупок с чётко распределёнными ролями и ответственностями;
формирование конкурентных преимуществ компании по отношению к
другим игрокам рынка.
Эффективная реализация указанных целей позволит:
обеспечить своевременность поставок сырья, материалов,
комплектующих для непрерывности производственных процессов;
управлять структурой центра затрат компании;
формировать эффективную ценовую политику компании;
обеспечить требуемую гибкость операций;
своевременно выполнять договорные обязательства и обеспечивать
целевой уровень сервиса.
Управление закупками с позиции логистики должно быть основано на
принципах кооперации и интеграции и направлено на решение следующих
задач: выявление и расчет потребности в материальных ресурсах и услугах;
19 поиск и анализ рынков, требуемых материальных ресурсов и услуг;
поиск, оценка, выбор и организацию взаимодействия с поставщиками;
организацию, планирование, осуществление и контроль процесса
приобретения материальных ресурсов и услуг; оптимизацию уровня затрат,
связанных с процессом приобретения материальных ресурсов и услуг;
рационализацию процессов и методов управления материальными и
сопутствующими потоками при осуществлении закупки потребных ресурсов
14
и услуг в координации с другими элементами ЛС. Таким образом,
управление закупками на предприятии является одной из ключевых функций
логистики снабжения, находящейся на стыке внутренней среды предприятия
и внешней среды, что, в свою очередь, предъявляет требования гибкости,
адаптивности, надежности к рассматриваемой управленческой области,
вызванные высоким уровнем неопределенности параметров материального и
сопутствующих потоков.
Сегодня, в России, в силу объективных экономических причин,
развитие закупочной, транспортной логистики практически остановилось.
Это связано напрямую с уходом с российского рынка сильных зарубежных
игроков, с теми трудностями, которые претерпевает иностранный бизнес в
России. Стоит отметить, что в той форме, в которой осуществляется
транспортная и закупочная логистика в нашей стране, а именно прямая или
непрямая дистрибуция, во всем мире осуществляется лишь небольшой
сегмент доставок и закупок – 10% всех поставок [2, с.34].
В зарубежных странах, основную нагрузку по поставкам на себя взяли
очень крупные логистические организации, которые способны осуществлять
бесперебойные поставки в пределах региона, страны. Данные логистические
центры являются посредником между производителем и покупателем в части
именно доставки. Они осуществляют у себя складское хранение продукции,
обрабатывают заказ, формируют схему доставки, работают с претензиями по
доставке. Они не закупают товар у производителя с целью его дальнейшей
перепродажи. Количество товара, который хранится на территории
логистического центра, определяется самим производителям, исходя из
истории продаж, заявок и потребностей контрагентов. Подобная схема
позволяет исключить увеличения цены товара, так отсутствует товарная
наценка дистрибутора. Выигрывает от этого, прежде всего, конечный
потребитель, так как основная задача транспортной и закупочной логистики –
15
максимально полное и эффективное удовлетворение потребностей
потребителей и покупателей.
1.2 Сущность стратегического управления закупками
При работе предприятия может возникать наличие дефицитов сырья,
материалов, полуфабрикатов при наличии которого невозможно приготовить
конечный продукт для потребителя в соответствии с задуманной
производственной программой. Наличие дефицита является негативным
аспектом в работе предприятия так как заставляет руководителей
подразделений изменять производственную программу, пересматривать
количество выпускаемой продукции и как следствие получение меньшей
прибыли и потеря времени на простои. Кроме того в случае уже
заключенных договоров на поставку конечного изделия – смещение сроков
выхода из производства и как следствие проблемы с клиентом, оплата пеней
либо полная его потеря.
Причиной возникновения дефицитов является внесений изменений
либо на макроуровне (повышение цен у поставщиков) либо на микроуровне-
уровне внутреннего развития предприятия. Для решения данных вопросов
необходимо разрабатывать стратегию управления дефицитом в закупочной
деятельности как важного фактора, оказывающего негативное влияние на
работу предприятия.
Закупочная деятельность в таком разрезе должна входить в общую
стратегию работы предприятия, так как закупочная деятельность отвечает за
своевременность снабжения предприятия материальными ресурсами.
Закупочная деятельность должна быть рассмотрена предприятием не
только в функциональном аспекте, но и в стратегическом. Понятие стратегия,
представляет собой систему, включающую следующие аспекты:
16
– систему ведения закупочной деятельности, коммуникация с
подразделениями, своевременное снабжения производственных
подразделений необходимым сырьем, материалами и т.д.
– распределение поставщиков по категориям;
– определение минимально допустимой и максимально допустимой
нормы издержек;
– технологическое обеспечение закупочной деятельности.
Общая стратегия закупок для предприятия подразумевает соблюдение
некоторых правил:
- соответствие условиям поставки прописанным в договоре;
- сокращение затрат в случае изменения условий поставок;
- тесная коммуникация с поставщиком и быстрая реакция на смену плана по
закупкам организации.
Ключевым аспектом в разрезе предприятия эффективную систему
закупок не назовешь, однако она может оказывать существенное влияние на
изменение стратегического плана предприятия. В первую очередь это
обусловлено распределением ресурсов предприятия в области закупок.
Стратегические задачи в области закупок не должны идти в разрез с
финансовыми целями компании. Стратегия в области закупок формируется
на основании стратегии позиционирования на рынке и финансовых целей
компании.
Определим место закупочной деятельности в стратегии развития
предприятия, исследуя известные портфельные стратегии. Данные
приведены в таблице 1.
Таблица 1 - Стратегические подходы к управлению закупками в
зависимости от общей стратегии фирмы
Общая стратегия
фирмы
Цель и задача общей
стратегии
Стратегический
подход к
управлению
закупками
Стратегические
мероприятия в
области закупок
«Лидер по издержкам»
Повышение
конкурентоспособности
Минимизация
расходов с
Мониторинг
поставщиков,
17
предприятия путем
уменьшения расходов.
сохранением
качества
продукции
совместная
работа отделов
по оптимизации
себестоимости
продаж.
«Дифференцирование»
Позиционирование
товаров на рынке.
Исследование
рынка на
наличие новых
продуктов,
внедрение
инновационного
подхода.
.
Управление
отношениями с
поставщиками.
.
Концентрация»
Ориентир на
определенную группу
потребителей
Своевременная
поставка
компонентов
Адаптация
организационной
структуры под
новые
требования
продуктов.
Рассмотрим каждую стратегию в отдельности:
1. Стратегия «лидер по издержкам» подразумевает создание
конкурентного продукта путем уменьшение расходов по себестоимости и как
следствие повышение прибыльности предприятия. То есть основная цель
закупочной деятельности найти поставщика с минимальной ценой, но с
сохранением качества изделия.
2. Стратегия «дифференцирования» - вывод на рынок новых
продуктов, и создание данного продукта конкурентоспособным за счет
уникальных свойств продукта. В данном случае от отдела закупок требуется
тесное взаимоотношение с поставщиком и совместно с ним улучшение
продукта. Эффективность деятельности в данном случае зависит от
мониторинга и от выстраивания взаимоотношений с поставщиками.
3. Стратегия «концентрации» -фокусирование внимание компании
на определенной группе потребителей для удовлетворения их потребностям.
Основная задача отдела закупок -своевременная поставка материалов,
отвечающая требованиям клиентов.
18
Обобщив сведения различных авторов про стратегическое управление,
сформируем основные элементы стратегического управления закупками:
5
– Оптимизация закупочной деятельности, минимизация издержек,
то есть стратегия закупок направленная на уменьшение расходов и снижение
себестоимости;
– Применение методов долгосрочного планирования;
– Стратегия концентрации на общение с поставщиками
– Оценка эффективности действующих процессов управления
закупками;
– Стратегия улучшения результатов деятельности компании (
повышение прибыли компании).
Основной целью стратегического управления в закупках хочется
назвать развитие поставщиков, улучшение эффективности работы,
своевременное снабжение клиентов необходимыми материалами.
Вместе с тем, отсутствие документированной стратегии, выбор
стратегии управления закупками, которая не соответствует общей стратегии
развития предприятия, и, как следствие, определение целей, не
соответствующих общей стратегии, не позволяют объективно оценить
эффективность закупок в компании. Достаточно часто компания,
определившая в качестве одной из финансовых целей снижение затрат, в то
же время стремится придерживаться кооперативной закупочной стратегии,
ориентируется в большей степени на создание и развитие долгосрочных
партнерских отношений с поставщиками, сокращение числа поставщиков.
Тот факт, что цены на приобретаемую продукцию при такой стратегии не
являются минимальными, руководителями закупочного подразделения
игнорируется зачастую умышленно. Такие руководители обычно используют
в качестве критерия принятия решения о закупке «оптимальное соотношение
цены и качества».
5
Логистика [Электронный ресурс]: учебный курс / А.И. Дрожжин. — Электронный курс. — М.: МИЭМП,
2014. — Режим доступа к курсу: http://e-college.ru.
19
Система управления закупками включает в себя подсистемы: входного
анализа закупок; планирование закупок; выбора и работы с поставщиком;
управление договорами на закупке; учета и контроля входных потоков
предметов закупок; анализа и оперативного регулирования; мотивации,
полномочий и ответственности сотрудников, занимающихся закупками.
Анализ систем управления закупками позволил выявить следующие
основные проблемы: отсутствие централизованного планирования и
контроля над процессами децентрализованных закупок; недостаточная
разработанность системы показателей для оценки процессов закупки;
информация о эффективность работы закупочных подразделений
практически не используется для мотивации сотрудников [8].
Это требует применения современных методов и подходов к
управлению процессами закупок. Анализ практики и методов управления
закупками позволил выделить основные методы и подходы в управлении
закупками: сокращение количества поставщиков и установка прочных связей
с ними; процессный подход к управлению; построение цепочки поставок;
разработка системы управления рисками в области закупок; использование
новых информационных технологий (например, развитие электронных
закупок, экспертных систем по выбору поставщиков); фокусировка
управления закупками на определенных группах материалов; методы
управления закупками, связанные с децентрализацией закупок; разработка
показателей, необходимых для оценки деятельности отделов закупки,
сотрудников, подпроцессов закупки.
Поскольку система управления закупками есть достаточно сложной, то
для ее эффективного функционирования и совершенствования целесообразно
использовать концепцию контроллинга, которая позволяет интегрировать
основные методы и подходы в управлении закупками. Роль контроллинга
закупок растет и из-за перехода предприятий к децентрализованной модели
управления закупками (при этом профильные подразделения осуществляют в
своей сфере компетенции), что требует координации различных
20
подразделений в процессе реализации функции закупки и информационной
прозрачности системы управления закупками.
Предлагается комплексно использовать инструменты контроллинга, то
есть известные методы, подходы, модели. Основные цели контроллинга
закупок (координация системы управления закупками и обеспечение ее
информационной прозрачности) обеспечиваются [7]:
1. Функцией планирования (консультирование при разработке целей и
стратегий закупок, в оперативном аспекте – подготовка предложений
относительно мер, которые позволяют снизить расходы).
При этом используются следующие инструменты контроллинга:
– анализ рисков;
– SWOT-анализ;
– портфельные анализы;
– система бюджетов закупок;
– система показателей;
– имитационное моделирование;
– экспертные системы.
2. Аналитической функцией (анализ рынков закупок, структуры затрат
и потенциалов для снижение затрат системы управления закупками, общий
аудит стратегий закупок и экономичности закупок). При этом используются
следующие инструменты контроллинга:
– портфельные анализы;
– ABC - и XYZ-анализы;
– система показателей;
- учет расходов по процессам;
– анализ отклонений;
– анализ накладных расходов, связанных с закупками.
3. Информационной функцией (предоставление информации
относительно результативности и эффективности работы подразделения
закупок), применяющего инструменты:
21
– расчет производительности системы управление закупками;
– разработка и анализ отчетности сотрудников подразделения закупок;
- планфакторный анализ показателей системы управление закупками.
4. Функцией координации (координация работы подразделения закупок
с другими подразделениями и ориентация их на достижение общих целей
предприятия с использованием инструментов контроллинга;
– анализ-конфликты целей подразделений в рамках закупки;
– разработка стандартов для системы управления закупками;
– проведение семинаров;
– создание межфункциональных команд;
– система сбалансированных показателей.
Можно использовать следующие этапы усовершенствования системы
управления закупками на основе концепции контроллинга [6]:
1. Идентификация потребностей внешних клиентов.
2. Анализ рынка закупок.
3. Определение целей системы управления закупками, реализующими
потребности внешних клиентов.
4. Идентификация потребностей подразделений предприятия.
5. Гармонизация целей внешних и внутренних клиентов с точки зрения
системы управления закупками, формирование дерева целей.
6. Разработка общей концепции системы управление закупками,
которая включает в себя разработку стратегии с учетом существующих и
потенциальных рисков, и разработку общей модели закупок
7. Анализ существующих процессов закупки и усовершенствование.
8. Формулировка целевых показателей системы управления закупками.
9. Формирование концепции учета и бюджетирования в системы
управления закупками.
10. Реорганизация процессов и оргструктуры в соответствии с новыми
требованиями.