52
Весовой коэффициент рассчитывается следующим образом:
Wi=2(N-i)/N(N-1) (1)
где w- весовой коэффициент;
N - количество показателей;
i - номер критерия.
Таблица 12 - Расчет рейтинговых оценок возможных поставщиков
продукции TOSHIBA
№
Показатель
Ирбис
Омегаавтопоставка
Toshiba
wi
aij
aij*wi
aij
aij*wi
aij
aij*wi
1
Цена за ед.
0,25
0,9
0,225
0,7
0,175
0,8
0,2
2
Качество
товара
0,25
1
0,25
0,9
0,225
1
0,225
3
Отдаленность
поставщика
0,2
0,6
0,12
0,8
0,16
0,5
0,1
4
Гарантии
0,15
0,9
0,135
0,8
0,12
1
0,15
5
Финансовая
стабильность
компании
0,10
0,8
0,08
0,8
0,08
1
0,1
6
Опыт работы
компании на
рынке
0,05
0,9
0,045
0,6
0,03
1
0,05
Итого
1
0,855
0,79
0,85
Анализируя таблицу, можно сделать вывод, что наибольшую
рейтинговую оценку 0,855 имеет компания Ирбис, однако от нее почти не
отстает TOSHIBA оценке 0,85. Toshiba опережает всех поставщиков по
уровню финансовой стабильности, гарантии, а также опытом работы на
рынке. Большая удаленность от поставщика является негативным критерием
и оставляет компанию 0,1 балла. Однако, если ООО «Грузовое такси» станет
53
официальным дистрибьютором Toshiba, это увеличит ее возможности на
отечественном рынке.
. Отдел закупа ООО «Грузовое такси» в 2015 году разработал и
внедрил «Регламент по выбору и работе с поставщиком». В регламенте
разработаны и утверждены основные факторы, позволяющие определиться с
выбором поставщика: формы поставки товара, ассортимент товарных
категорий, быстрое реагирование на требования предприятия, условия
отсрочки платежа, наличие маркетинговой поддержки, особым
преимуществом при выборе поставщика считается наличие у него прямой
дистрибуции одного или нескольких производителей.
Последний этап - заключение контракта - предусматривает оформление
договорных отношений, передача прав собственности на материальные
ресурсы, процедуры заказов, транспортировки, складирования и т.п. При
определенных обстоятельствах включая решения по организационной
структуре собственных логистических каналов продвижения материальных
ресурсов от выбранного поставщика.
Это происходит по следующей схеме: в отдел закупа обращается с
коммерческим предложением поставщик, предложение оформляется по
специальной форме, подкрепляется Спецификацией (документы размещены
на сайте компании); предложение оценивается Начальником отдела, с
Поставщиком оговаривают предварительные условия сотрудничества;
совместно с Коммерческим директором, юристом компании, начальником
отдела закупа определяются окончательные условия сотрудничества с
поставщиком, ведется работа по преодолению возражений, подписывается
договор поставки.
Чтобы более глубоко исследовать закупку на отечественном и
международном рынках, следует рассмотреть и проанализировать расходы на
каждую из них в динамике.
54
Таблица 13 - Затраты на закупку товара в ООО «Грузовое такси» с 2015 по
2018
2015
2016
2017
2018
Закупка
товаров на
внутреннем
рынке
5482936,05
5162737,93
4987803,13
5378657,27
Закупка
товаров на
внешнем
рынке
Koyo
294027,04
313486,93
317096,18
360846,63
NSK
-
124088,58
122929,93
136168,54
AFG
207155,41
225318,73
208035,27
238294,94
Bravis
501182,45
502885,29
491719,72
517440,45
Delfa
197132,76
202460,31
176514,77
177019,1
Итого
6682432,73
6530977,77
6304099,00
6808426,92
Несмотря на то, что подавляющее большинство торговых марок,
закупаемых для ремонтного цеха не являются российскими, компании,
представленные на этом рынке осуществляют большинство закупок именно у
отечественных предприятий, которые являются дистрибьюторамы. Среди
проблем и препятствий на пути осуществления международных закупок и
предания преимущества отечественным компаниям можно выделить
следующие:
1. Возможность приобрести товар той же торговой марки на
отечественном рынке по более низкой цене. Такая возможность достигается
за счет того, что компании-дистрибьюторы скупают товар на международном
рынке в большом количестве, благодаря чему получают скидки от
производителя и могут продавать товар по удовлетворительной цене;
2. Еще одной преградой является скорость поставок и упрощения
документооборота. Купить товар внутри страны значительно проще и
быстрее, чем за рубежом.
55
2.3 Основные проблемы и недостатки компании в системе управления
закупками
Глава 2.2 описала нам полностью процесс закупок предприятия ООО
«Грузовое такси» несмотря на слаженность работы в бизнес-процессе
«Закупки» существует несколько недостатков:
1. Проблемы организации и планирования закупочной
деятельности. Система планирования закупок на предприятии отсутствует,
все закупается в срочном режиме, когда машина уже не на ходу. В связи со
срочностью, закупка происходит за большие деньги. Хотя в ремонтном цехе
должен быть страховой запас запчастей для машин.проблемы организации и
планирования закупочной деятельности, которые могут стать барьерами для
эффективного построения всей системы управления оборотными средствами.
Важнейшей стороной управления является возможность принимать
своевременные и оптимальные решения по планированию закупочной
деятельности, эффективному подстраиванию ее под пакет потребности
отделов с учетом динамики будущих поставок, прогнозируемого уровня
продаж, текущего состояния складов и уже сформированных заказов на
поставки. В условия данного небольшого предприятия соответствующие
решения относительно несложно принимать “из головы”, основываясь на
здравом смысле и общем понимании состояния дел на собственном
предприятии. Но при таком подходе к управлению закупочной
деятельностью существует угроза упущения продаж из-за неточного
определения потребности и некорректного прогнозирования, а как следствие
потеря возможной прибыли и клиента в целом. Предприятию необходим
непрерывный стратегический анализ запасов для более точного и
корректного прогнозирования и как следствие повышение уровня
обслуживания и получение дополнительной прибыли. Использование
инициативного метода принятия решений, на основе личного опыта
ремонтного цеха может стать причиной упущенной прибыли для
предприятия, поэтому управление закупочной деятельностью должно
56
базироваться на информации, полученной с помощью специализированного
программного обеспечения.
2. Поставщики, утвержденные для работы, существуют уже 5 лет.
На протяжении данного периода времени они не менялись и не были
получены спец условия по снижению цен. Цены, которые получает
предприятие не самые выгодные
3. Качество закупленных изделий не соответствует ГОСТ и не
выдерживает срока гарантии 12 месяцев. На предприятии отсутствует отдел
контроля качества как таковой. Проверка закупленной продукции должна
выполняться согласно требованиям стандарта по управлению закупочной
деятельностью. В случае необходимости менеджментом предприятия должна
выполняться проверка закупаемой продукции на территории поставщика,
при этом в договоре на закупку продукции необходимо оговорить объемы и
методы ее проверки и нормативная документация, по которой
осуществляется выпуск продукции. Решение о необходимости такой
проверки должен принимать директор по снабжению и комплектации. В
случае если заказчик выразит желание проверить качество продукции
поставщика, ему должно быть предоставлено право выполнить проверку как
на территории предприятия, так и на территории поставщика. Условия такой
проверки должны содержаться в заключенном договоре. Продукция,
закупаемая предприятием для выполнения работ, должна постоянно
проверяться представителем заказчика, находящимся на объекте
строительства. Хранение материалов и оборудования на предприятиях
осуществляется на центральном складе, промежуточном складе, складах
строительных участках и площадках временного хранения согласно
требованиям инструкции по хранению материалов и оборудования3. Все
материалы и оборудование при поступлении на хранение проверяются на
целостность, комплектность, соответствие их маркировки сопроводительной
документации и срокам годности, после чего заносятся в карточку учёта.
Условия хранения материалов и оборудования предполагают исключение их
57
порчи и повреждения до поступления в монтаж. За сохранность материалов и
оборудования отвечает утвержденное материально-ответственное лицо.
4. Значительной проблемой в области закупок расходных
материалов является тот факт, что участки не несут никакую ответственность
за сроки амортизации (ТМЦ). К примеру, отправив на участок пять единиц
техники, которые при бережном использовании должны служить не менее
трех лет, можно через пару месяцев опять получить на них заявку,
обоснованную тем, что предыдущие пять единиц вышли из строя. В связи с
данной ситуацией целесообразно введение материальной ответственности на
участках за преждевременный выход из строя ТМЦ. Необходимо требовать
от производственных участков расчет потребности в ТМЦ с указанием
предполагаемых сроков использования.
5. Периодическое несоблюдение ассортиментных матриц. Это
влечет за собой наложение штрафных санкции от поставщиков. Для того,
чтобы повысить конкурентоспособность сети, заключаются
соответствующие договора, к которым прикрепляются ассортиментные
матрицы. Чем матрица шире, тем ниже закупочная цена. Свои потери на
цене, поставщик компенсирует шириной и глубиной ассортимента.
Руководство поставило перед Отделом Закупок новую серьезную задачу –
увеличить скорость обращения товара. Чтобы выполнить ее, менеджеры
перешли на новую систему заказов – заказывают товар только основываясь
на продажах, игнорируя наполняемость и наличие переходящего остатка. Все
это привело к выпадению из заказов товарных позиций, постоянным
ситуациям «outoffstock» – нет товара в продаже. Что в свою очередь,
послужило поводом для недовольства, как поставщиков, так и простых
покупателей.
Анализируя происходящее, а по этому поводу было реализован целый ряд
мероприятий, пришли к выводу, что в 86% ошибок и неточностей в
закупочной деятельности – ошибки менеджеров, которые они допускают в
58
силу своей сильной занятости. Они не имеют возможность грамотно и с
пристрастием обрабатывать свои заказы
Для определения условий функционирования закупочной деятельности
предприятия необходимо знать сильные и слабые стороны и отдельных его
составляющих, а также уметь прогнозировать новые возможности и
трудности в будущем. Для этих целей необходимо провести SWOT-анализ.
SWOT-анализ закупочной деятельности ООО «Грузовое такси» представлен
в таблице 10
Таблица 14 – SWOT-анализ ООО «Грузовое такси»
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Стратегическое партнерство с
крупными предприятиями
2. Поддержание в рабочем
состоянии и развитие системы
менеджмента качества 3. Один из
крупнейших лидеров рынка 4.
Наличие больших
производственных мощностей 5.
Крупная дилерская сеть 6.
Долгосрочные соглашения с
поставщиками
1. Неэффективная организация
материальных потоков 2. Низкое
качество закупаемых материалов и
комплектующих изделий 3.
Финансовые затраты на доставку
комплектующих 4. Нехватка
современных технологий разработки
и производства 5. Отсутствие у
поставщиков заинтересованности в
освоении перспективных
разработках 6. Изношенная
производственно-техническая база
7. Неритмические поставки
комплектующих изделий 8.
Увеличение количества простоев
линий на предприятии
Возможности
Угрозы
1. Улучшение взаимоотношений
между партнерами в логистической
системе 2. Развитие концепции
«точно в срок» (обеспечивающей
снижение уровня производственных
запасов и издержек) 3. Внедрение
элементов многоуровневой системы
гибких поставок 4. Стимулирование
создания совместных производств с
поставщиками 5. Централизация
закупочной деятельности 6.
Преобразование базы поставщиков
1. Рост цен на материалы и
комплектующие изделия 2.
Конкуренция иностранных
производителей 3. Колебание курсов
иностранных валют 4. Повышения
ставок по налогам 5. Повышение
таможенных пошлин на
экспортируемую продукцию 6.
Финансовый кризис правительств
59
для наращивания потенциала
Методология SWOT-анализ не только выявляет угрозы и возможности,
но позволяет учесть их в стратегии поведения организации с помощью
применения метода позиционирования по матрице возможностей (таблица
11) и матрице угроз (таблица 12). [18]
Таблица 15 – Матрица возможностей закупочной деятельности предприятия
Влияние возможностей на организацию
Сильное
Умеренное
Малое
Вероятность
использования
возможностей
Высокая
1,2,3
6
-
Средняя
4,5,7
-
-
Низкая
-
-
-
Возможности, выпадающие на «ВС», «ВУ» и «СС» имеют большое
значение для организации и их надо обязательно использовать. Возможность
«СМ», «НУ» и «НМ» практически не заслуживает внимания. Возможности
«НС», «СУ», «ВМ» используются в том случае, если у организации имеется
достаточно ресурсов. Исходя из таблицы 2.8, можно сделать вывод, что
необходимо использовать в первую очередь 1,2 и 3 возможности –
улучшение взаимоотношений между партнерами в логистической системе,
развитие концепции «точно в срок» (обеспечивающей снижение уровня
производственных запасов и издержек) и внедрение элементов
многоуровневой системы гибких поставок [20].
Таблица 16 – Матрица угроз закупочной деятельности предприятия
Влияние угроз на организацию
Разрушающее
Критическое
Тяжелое
Легкие
ушибы
60
Вероятность
использования
возможностей
Высокая
1,2
Средняя
3
Низкая
7
4
5,6
Поля «ВР», «ВК», «СР» представляют большую угрозу для
предприятия и требуют немедленного и обязательного реагирования. И
устранение угроз. Поля «ВТ», «СК», «НР» должны быть в постоянном поле
зрения руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Поля
«НК», «СТ», «ВЛ» - требуют внимательного и ответственного подхода к их
устранению. Поля «НТ», «СЛ», «НЛ» могут быть оставлены без внимания.
Из таблицы 14 видно, что в нашем случае угрозы попадают в поля «ВК»,
«СР», «НР», «НК» и «НТ». Угрозы 1, 2, 3 требуют немедленного и
обязательного реагирования. Угроза 7 должна быть в постоянном поле
зрения руководства и устранена в первостепенном порядке, 4 угроза требует
внимательного и ответственного подхода к ее устранению, 5 и 6 угрозы
могут быть оставлены без внимания [22].
61
Глава 3. Разработка методов по совершенствованию текущей системы
управления закупками на предприятии
3.1 Система мероприятий для эффективного управления
закупочной деятельности
Для усовершенствования системы управления затратами на
предприятии предлагается провести ряд мероприятий:
1 Мероприятие 1- сокращение затрат по оборотным средствам
компании
Для этого предлагается рассмотреть систему закупок автомобилей и их
ремонт, ООО «Грузовое такси» ,
В рамках данного проекта предполагается внедрить следующие
мероприятия как
анализ существующей системы управления тендерными закупками
в компании ООО «Грузовое такси»;
разработка рекомендаций по усовершенствованию системы
управления тендерными закупками компании ООО «Грузовое такси».
разработка предквалификационных анкет для участников
тенедерных торгов;
разработка системы оценивания тендерных предложений методом
значимости коэффициентов;
создание электронной площадки для размещения (регистрации)
тендерных предложений;
разработка положения о проведении тендерных закупок в компании
Грузовое такси»;
ознакомление сотрудников подразделений с изменениями.
Рассмотрим процесс закупок на предприятии ООО «Грузовое такси»
более подробно.
Компания ООО «Грузовое такси» разрабатывает и утверждает план
закупок на основании соответствующего бюджета (бизнес-плана).