42
Финансовые обязательства, возникающие вследствие займа, должны быть
погашены в строго установленные сроки.
Для оценки платежеспособности предприятия используют 4 показателя,
приведенных в таблице 9.
Таблица 9 - Оценка платежеспособности предприятия
Показатель
Алгоритм
расчета
Абсолютное
значение
финансовых
результатов
Норматив
Индекс
роста
2015
2016
2017
Коэффициент
абсолютной
ликвидности
наличные средства
и денежные эквиваленты
краткосрочные обязательства
0,001
0,003
0,0007
от 0,2 до
0,5
0,7
Коэффициент
быстрой
ликвидности
оборотные средства в
денежной форме
краткосрочные обязательства
0,38
0,3
0,37
≥ 1
0,98
Коэффициент
текущей
ликвидности
(общее
покрытие)
текущие оборотные активы
краткосрочные обязательства
1,073
1,155
1,281
от 1,5 до
2
1,19
Коэффициент
«критической»
оценки
оборотные средства без
производственного запаса
краткосрочные обязательства
0,85
0,76
0,92
от 0,7 до
0,8
1,08
Коэффициент абсолютной ликвидности является наиболее жестким
критерием ликвидности предприятия и показывает какая часть
краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости
погашена за счет имеющихся денежных средств [38].
В динамике, на данном предприятии коэффициент снижается.
На конец 2017 года данных коэффициент ниже оптимальной нормы. Это
означает, что 0,07% краткосрочных обязательств могла быть погашена на эту
дату за счет денежных средств, при оптимальном 20 %. Это связано с
43
отсутствием краткосрочных финансовых вложений и недостаточным
наличием денежных средств.
Коэффициент быстрой ликвидности позволяет определить
способность предприятия выполнить краткосрочные обязательства за счет
мобилизации дебиторской задолженностей, не полагаясь на реализацию
накопленных запасов.
В динамики данного предприятия, описываемый коэффициент
остается неизменно низким. Низкое значение показателя может
свидетельствовать о трудностях с платежами или неумением эффективно
управлять дебиторской задолженностью.
Коэффициент текущей ликвидности дает общую оценку
платежеспособности предприятия, показывая сколько рублей текущих
активов приходится на 1 рубль текущей краткосрочной задолженности [3].
Основываясь на анализ представленных периодов, следует сделать
вывод о том, что предприятие ведет рискованную финансовую политику, так
как финансирование внеоборотных активов происходит за счет
краткосрочных обязательств.
Коэффициент «критической оценки» является информативным для
оценки текущей платежеспособности предприятия.
Коэффициент критической ликвидности увеличился в 2017 г. по
сравнению с 2015 г. с 0,85 до 0,92, что соответствует норме. Это
свидетельствует о том, что в ближайшей перспективе есть возможности
погасить часть кредиторский задолженности и, следовательно, существует
возможность привлечения в оборот предприятия новых кредитов, что
свидетельствует о положительной тенденции развития.
Анализируя рассчитанные коэффициенты текущей, критической и
абсолютной ликвидности, можно сделать следующий вывод:
44
В целом коэффициенты ликвидности свидетельствуют о недостаточной
платежеспособности предприятия. Оно не имеет в достаточном размере
оборотных средств, но коэффициент критической ликвидности
соответствует норме. Значит, предприятие имеет положительную тенденцию
развития в будущем.
Чтобы оценить экономическую целесообразность деятельности
предприятия недостаточно определение только абсолютных показателей.
Наиболее объективную картину можно получить с помощью показателей
рентабельности.
Показатели рентабельности - это относительная характеристика
финансовых результатов предприятия и его эффективной деятельности [38].
Таким образом можно сказать, что компания развивается, достигает все
поставленные цели и расширяет свою географию и работает над своими
недостатками перед конкурентами.
2.2 Анализ процесса закупочной деятельности предприятия
В ООО «Грузовое такси» отдел снабжения отвечает за закупочную
деятельность предприятия и находится в прямом подчинении у заместителя
генерального директора.
В состав отдела снабжения входит два сотрудника: ведущий специалист
отдела закупок и менеджер по закупкам. Деятельность отдела контролирует и
оценивает заместитель генерального директора, его решение окончательное,
он осуществляет кадровые перестановки и ротацию в отделе, выставляет
цели и задачи. Процессную часть закупочной логистики осуществляют при
помощи программного обеспечения компании «1С: АСТОР». В настоящий
момент, данное программное обеспечение в полной мере способно
удовлетворить все потребности и запросы современного предприятия.
45
Основная обязанность отдела снабжения – это поддерживать достаточный
запас материалов в организации.
Охарактеризуем основные функциональные обязанности сотрудников
Отдела Закупа:
Ведущий специалист ОЗ:
1. Организует работу и руководит деятельность отдела закупок и
логистики;
2. Распределяет зоны ответственности между сотрудниками отдела;
3. Подготавливает план закупок продукции в соответствии с планом
продаж;
4. Организует и участвует в переговорах с поставщиками и
логистическими компаниями;
5. Контролирует сроки поставок продукции и качества
поступающей продукции;
6. Планирует и контролирует взаиморасчеты с поставщиками;
7. Обеспечивает максимальную конкурентоспособность цен и
условия на закупки;
8. Организует работы по поиску альтернативных поставщиков и
расширению ассортимента;
9. Оптимизирует условия расчетов с поставщиками;
10. Осуществляет работу по претензиям поставщиков и ведет работу
над разбором и обработкой данных претензий;
11. Курирует организацию складской логистики;
12. Отвечает за повышение качества складских операций;
13. Организует и управляет транспортной и международной
логистикой;
14. Осуществляет совместную с другими отделами компании
разработку и внедрение систем мотивации персонала;
46
15. Формирует на основе системы мотивации заработную плату
сотрудников отдела;
16. Осуществляет планирование, бюджетирование, и ведение
отчетности;
17. Организует различные методы взаимодействия с другими
подразделениями компании (отделы продаж, склад, бухгалтерия, отдел
отгрузок, отдел транспортной логистики).
Анализирует и оптимизирует товарные запасы компании;
Отдел закупок в ООО «Грузовое такси» в рамках компании занимается
– арендой транспортного средства;
– заключение договоров на аутсорсинговые услуги по найму водителей
для существующего автотранспортного средства;
– поставкой комплектующих для ремонта существующего автопарка
– закупкой складского оборудования;
– осуществление полного обеспечения функционирования офиса:
закупка воды, канцелярии для сотрудников.
Несмотря на большое количество представленной номенклатуры
ремонтных запчастей товаров, предприятие сотрудничает напрямую только с
тремя поставщиками.
Процесс закупки и продажи товара частично автоматизирован. Но
ранее он был бессистемным, что приводило к серьёзным потерям. На
площади в 200 кв. метров ассортиментная матрица могла насчитывать до
7500 товарных позиций! Все это приводило к затовариванию, захламлению
помещения, персонал не мог вовремя осуществлять ротацию товара,
своевременно выставлять его на полки. Следовательно, срок
оборачиваемости по многим товарным группам превысил допустимые
нормы: товар должен быть реализован в определенный срок, различный для
каждой товарной категории. Этот срок образуется из многих параметров:
условия контракта и реализации, срок годности, коэффициент
47
оборачиваемости.. Поэтому основной целью отдела закупа в 2015 году стала
разработка и внедрение ассортиментной матрицы. Все точки были
систематизированы по площади, товарообороту, количеству касс,
месторасположению. Разработана в соответствии с целью и система
коэффициентов показателей эффективности закупочной деятельности:
1) отсутствие неликвидных товарных позиций в ассортиментных
матрицах магазинов;
2) ввод и вывод новых товарных позиций только путем ротации;
3) достижение показателей роста объема продаж, рентабельности
каждой товарной категории;
4) увеличение глубины и ширины ассортиментной матрицы по каждой
товарной категории;
5) заказ товара только в электронном виде и только по матрице;
6) коэффициенты эффективности закупочной деятельности.
Коэффициент оборачиваемости товарного запаса:
(Товарный запас, шт./ усредненные продажи 1 дня, шт.)= число дней,
которым соответствует товарный запас Пример:
Товарный запас – 14 штук, продажи 1 дня средние – 2 штуки.
14/2=7 дней товарный запас на 7 рабочих дней. Для разных товарных
категорий этот коэффициент различен.
Существует тревожный рост показателей:
1. превышение плана объемов закупок связано в основном с
сильным ростом оптовых цен на ряд товаров ежедневного спроса. Согласно
данным внутренних аналитических отчетов, в основе которых лежат
показатели повышения цен на товар с приложением спецификации
поставщика о повышение отпускной цены, рост цен по некоторым товарным
категориям составил 85-110 %Это повлекло за собой увеличение заказов на
48
эти группы товаров, цель которых успеть купить большее количество товара
по сниженной цене;
2. снижение относительной прибыли от продаж. Минимально
допустимое значение данного показателя для сети 14,5 – 15,2%. Это точка
безубыточности. Падение относительной прибыли от продаж напрямую
связано с резким снижением покупательской способности граждан, что
повлекло падение спроса на товары премиальных брендов, среднего ценового
сегмента;
3. увеличена доля товаров с отсрочкой платежа свыше 25 дней.
Снижение покупательской способности и относительной прибыли от продаж
привело к росту дебиторской задолженности, в том числе и просроченной.
Чтобы переломить данную негативную тенденцию, было принято решение: с
начала 2015 года перезаключить договора поставки с максимальным
количеством контрагентов на условия отсрочки платежа по поставке
минимум 25 дней, это не относится к поставщикам скоропортящейся
продукции. По итогам года этот показатель достиг 82,3%(снизилось на 3,5%).
В текущих рыночных условиях наиболее крупные оптовые поставщики
отказались менять условия оплаты, снижая свои риски;
4. рост складских остатков в абсолютном выражении вызван
попыткой создания собственного распределительного центра-Центрального
склада. ЦС создавался с целью повышения конкурентоспособности сети в
целом: на склад закупались товары повышенного спроса большим оптом, что
позволяло покупать по более выгодным ценам. Но ожидаемого эффекта не
получилось. Никто в компании не имел понятия по организации логистики
доставки товара с ЦС на все точки. Не были просчитаны возникающие
накладные расходы.
5. снижение показателей по неликвидным позициям. Данный
прогресс был достигнут во многом за счет введения новой системы
49
мотивации для менеджеров по закупкам, в ней был предусмотрен штраф за
каждую неликвидную позицию, если она попадала в соответствующий отчет
3 раза подряд.
Значительную роль компания отводит процессу закупок. Для оценки
закупочной деятельности предприятия, следует рассмотреть процесс ее
осуществления.
Рисунок 3 – Схема процесса осуществления закупок
Первоочередной задачей является определение предмета закупки. При
этом определяются потребности в сырье и материалах, их качественные и
эксплуатационные характеристики, параметры спецификации. Вся эта
информация поступает в отдел снабжения (закупок). Следующим шагом
является определение объема закупок. Объем закупок определяется по
согласованию с другими отделами (финансовым, бухгалтерией). Совместно с
ремонтно-механическим отделом определяется необходимое количество
материальных ресурсов.
Выбор поставщика является довольно важным звеном в процессе
закупочной деятельности. Выбор поставщика требует глубокого анализа
рынка интересующей фирму продукции, существующих и потенциальных
поставщиков, и преимуществ наиболее перспективных и эффективных из
них.
ООО «Грузовое такси» работает как с международными поставщиками
продукции, так и с российскими поставщиками автомобильных запчастей. К
ним можно отнести: ООО «Омегаавтопоставка», ЗАО «Ирбис», NSK, Koyo,
Юг -контракт.
Основной процент, занимаемый данными компаниями в объеме
поставляемой продукции представлен в таблице 10.
Определение
предмета
закупок
Определение
объема
закупок
Выбор
поставщика
Подписание
договора
50
Таблица 10 – Объем закупки основных поставщиков компании ООО
«Грузовое такси»
Наименование
%
Омегаавтопоставка
10
Ирбис
8
NSK
5
Koyo
5
Юг-контракт
3
Другие
69
На рисунке представлено иллюстрирована данная ситуация
Рисунок 3 - по распределению долей представлен ниже.
Доля отечественных закупок значительно превышает долю импорта
компаний, при этом на импорт Тайваня предприятие тратит в 2 раза больше
за импорт товаров из Литвы.
Выбор поставщиков товаров осуществляется следующим образом.
Например, предприятие ООО «Грузовое такси» заинтересовано в
приобретении товаров марки TOSHIBA, для этого компании необходимо
найти надежного поставщика товаров этой фирмы. Она может приобрести
их у отечественных компаний – Омегаавтопоставка, ЮГ Контракт или
10
8
5
5
3
69
Омегаавтопоставка Ирбис NSK Koyo Юг-контракт Другие
51
Ирбис, а также компания может получить официальный статус
дистрибьютора продуктов торговой марки TOSHIBA.
Выбор предприятия будет осуществляться на основе системы
критериев (табл 11). Выберем лучшего поставщика, используя функцию
желательности.
Таблица 11 – Критерии выбора поставщика
№
Показатель
Омегаавтопоставка
Юг
Контракт
Ирбис
Toshiba
1.
Цена за ед.
товара
4,5
3,5
4,0
4,0
2.
Качество
товара
5.0
4.5
4.5
5.0
3.
Отдаленность
поставщика
3.5
4.0
4.0
2.0
4.
Гарантии
4.5
4.0
5.0
5.0
5.
Финансовая
стабильность
компании
5.0
4.5
4.5
5.0
6.
Опыт работы
компании на
рынке
4.0
3.0
3.0
5.0
Для выбора лучшего варианта необходимо стандартизировать эти
разноименные количественные показатели. Все способы стандартизации
основываются на сравнении эмпирических значений показателя хij с
определенной величиной а. Такой величиной может быть минимальное,
максимальное, среднее или эталонное значение показателя. Результат
сравнения можно представить отношением:
1) хij до величины а, если это стимулятор - показатели, увеличение
которых улучшает общую оценку работы объекта исследования. В нашем
случае такими показателями являются сохранность, финансовая
стабильность и опыт работы компании;
2) величины а к хij, если показатель дестимуляторы - вызывают
ухудшение оценки работы объекта исследования.