25
развития, уровень опыта, уровень мастерства, уровень эксперта. В некоторых
организациях учитывают не только деловые, но и личностные качества
сотрудников, что зависит от сферы деятельности.
Разработка модели компетенций руководителя состоит из нескольких
этапов, каждый из которых позволяет собрать нужную информацию,
необходимую для построения всей системы. Методики направлены на анализ
задач, поведения, свойств персонала:
Прогностическое интервью проводится с менеджерами компании. С
помощью них исследуют взаимосвязь корпоративной культуры с ценностями,
стратегиями, целями. В ходе проведения интервью можно выявить имеющиеся
проблемы, подобрать способы их решения, а также оценить возможную
реакцию со стороны персонала. Метод позволяет определить все компетенции,
необходимые для развития компании.
Метод критических инцидентов помогает собрать данные обо всех
событиях, результаты которых могут быть значимыми для достижения
поставленных целей. Акцент должен быть на событиях, которые можно
условно разделить по неудачам и успехам. Все события исследуются,
информация фиксируется для последующей оценки поведения, навыков,
личных качеств, требуемых для выполнения работы.
Метод анализа задач ориентирован на сбор информации о задачах и
целях, решаемых в компании или подразделении. Он позволяет описать работу,
ориентируясь на сведения, представленные топ-менеджерами или менеджерами
среднего звена. В последующем это влияет на модель компетенций.
Метод включенного наблюдения используется в ходе проводимых
совещаний, выполняемой работы. После сбора информации, ее нужно
обработать, проанализировать, выявить существенные недочеты и разработать
методы коррекции.
Анализ документов должен затрагивать не только внутриотраслевые
внутренние бумаги, но и организационно-распорядительные.
26
Метод анализа деятельности ориентирован на оценку личных
качеств работников. Он направлен на выявление тех качеств, которыми должен
быть наделен тот или иной сотрудник.
Разработка модели компетенций руководителя может проводиться не
только штатными специалистами, но и сторонними экспертами. При
корректировке стратегических планов компании или в период сильных
изменений на рынке, необходимо пересматривать все требования и нормы.
Только так можно поддерживать высокую конкурентоспособность.
Построение модели компетенций руководителя ведется поэтапно
16
:
Осуществляется планирование проекта, определяются желаемые
результаты. Нужно четко поставить цели, так как именно от них зависит выбор
оптимальной модели.
Формируется проектная группа. Подготавливается шкала знаний,
умений, опыта. Чтобы со стороны работников не последовала негативная
реакция, все требования обосновываются.
Проектируется модель на основе информации, полученной в ходе
наблюдений, собеседований. Формируется и прорабатывается уровень
компетенций.
Модель профессиональных компетенций руководителя должна быть
уникальной, но в качестве основы можно брать стандартные разработки, в
которые рекомендуется вносить коррективы. Всех сотрудников нужно
ознакомлять с изменениями. Если отмечается недопонимание чего-либо,
менеджер по персоналу должен консультировать и отвечать на вопросы.
Структура модели компетенций может отличаться в ряде организаций,
при этом она должна быть понятной не только специалисту, занимающемуся ее
разработкой, но и всем сотрудникам. В некоторых компаниях описание
занимает несколько томов, в других же всего несколько листов. Не нужно
16
Щербатых, Ю. В. Психология стресса и методы коррекции : учебное пособие / Ю. В. Щербатых. -
М. [и др.] : Питер, 2015. - 256 с.
27
разрабатывать сложную структуру, если фирма небольшая — в последующем
возникнут сложности с ее внедрением.
Модель компетенций руководителя может быть:
упрощенной, т.е. содержать только основные стандарты, одинаковые
для всех;
многоуровневой, в которой нормы зависят от уровня работников, их
опыта и прочих факторов.
Разрабатывать многоуровневую систему со сложной структурой могут
только специалисты с большим опытом. Поэтому нередко в компаниях
используются самые простые системы. Упрощенная имеет некоторые
недостатки, так как в ней не учитывается уровень текущей подготовки кадров.
Внедрение модели компетенций — наиболее сложный этап, если
организация большая, в ней работает много сотрудников разных уровней. С
целью информирования коллектива могут проводиться личные беседы, общие
собрания, на которых подробно объясняют требования, права и обязанности. В
качестве дополнения можно распечатать все изменения на листовках, вручить
их специалистам. Важно, чтобы все понимали, как модели компетенций
отразятся на работе, какие выгоды можно извлечь (табл. 1).
Таблица 1
Внедрение модели компетенций руководителя
17
Преимущества для
компании
Преимущества для работников
достижение лучших
результатов деятельности
обратная связь с руководителем, оценивающим
поведение
развитие кадрового
потенциала
четкая шкала требований к нормам поведения
повышение уровня
мотивации
понимание ожиданий организации от работы
специалиста
развитие корпоративной
культуры
осознание навыков, которые следует развивать,
чтобы выполнять текущую работу
интеграция всех процессов в
единую систему
понимание компетенций, требующих развития для
дальнейшего карьерного роста
17
Петрова Е.Ю.: Как предупредить негативные последствия стресса у детей. - М.: Академия, 2015. –
350 с.
28
Многие организации обращаются в специализированные фирмы,
занимающиеся разработкой и внедрением. Это позволяет в сжатые сроки
добиться желаемого результата. Менеджеры по персоналу не всегда могут
выполнить данную работу, так как сами плохо разбираются во всех нюансах.
Грамотное использование модели компетенций позволяет избежать
многих ошибок, увеличить конкурентоспособность организации в целом. После
внесения изменений или внедрения новой системы, необходимо отслеживать,
все ли сотрудники придерживаются требований.
Система должна быть направлена на:
оценку результативности труда;
планирование продвижения;
отбор персонала;
обучение и развитие сотрудников;
развитие корпоративной культуры;
вознаграждение и мотивацию;
развитие кадрового потенциала.
Если ранее в компании не использовались модели компетенций
руководителя, менеджеры по персоналу должны пройти обучение, чтобы уметь
контролировать исполнение требований, грамотно подбирать кадры, способы
обучения и т.д. Если нововведения будут негативно влиять на коллектив, это
спровоцирует конфликт. Они должна учитывать не только интересы
организации, но и сотрудников.
Успешный руководитель системно совершенствует базовые и
специальные компетенции. Повышение профессионального уровня
осуществляется несколькими путями, которые условно разделяют на:
1. Традиционные методы обучения;
2. Методы активного обучения;
3. Обучение на рабочем месте.
29
Традиционные методы обучения применяются в том случае, когда
специалисту необходимо передать объем знаний и помочь усвоить их в
короткий срок. К традиционным методам обучения относят:
лекции – односторонняя подача учебного материала
преимущественно в виде теории с минимальной обратной связью;
семинары – формат обучения, при котором происходит активная
коммуникация преподавателя с аудиторией;
обучающие фильмы – удобный формат, предполагающий
возможность удаленного освоения новых компетенций.
Активные методы обучения, по сравнению с традиционными методами,
отличаются большей эффективностью и индивидуальным подходом,
позволяющим повысить уровень компетенций в сжатые сроки. В эту категорию
входят:
тренинги – сжатая теоретическая подготовка с максимальной
практической отработкой умений;
компьютерное обучение – программный способ подачи и отработки
полученных знаний и навыков;
групповые дискуссии – устный обмен опытом в контексте решения
конкретной задачи;
бизнес-игры – моделирование и отработка ситуаций, возникающих в
профессиональной практике;
ролевые игры – обучение межличностным коммуникациям путем
моделирования обучающих ситуаций.
Методы обучения на рабочем месте – полноценная практика с
получением реальных навыков и обменом опыта. Эти методы включают:
временную стажировку в других отделах компании для укрепления
горизонтальных корпоративных связей;
составление индивидуальной программы обучения по результатам
стороннего наблюдения за рабочим процессом тестируемого специалиста;
30
равноправный коучинг с элементами неформального наставничества
для обмена опытом между специалистами разных направлений;
вертикальное прямое наставничество под контролем вышестоящего
руководства;
коучинг с самостоятельным поиском решений с помощью тренера;
знакомство с корпоративной культурой и ценностными
компетенциями руководителя.
Существует множество методов повышения компетенций. Для
эффективного обучения важно, чтобы освоение новых знаний и навыков
происходило с небольшим опережением актуальных трендов, ориентировалось
на всестороннее развитие компании и эффективные межличностные
коммуникации.
Для любого руководителя важно иметь четкое понимание того, как
какому типу менеджеров он относится. Есть руководители-лидеры и
руководители-управляющие. Стать успешным можно независимо от своего
психотипа – важно лишь превратить свои самые яркие черты характера в
инструменты эффективного управления персоналом.
К недостаткам руководителей-лидеров можно отнести чересчур
оптимистичное видение будущего компании: они превосходные ораторы, но их
харизма зачастую мешает им, так как на одной мотивации далеко продвинуться
удается не всегда – нужна долгая кропотливая работа над каждым этапом
текущего проекта. Лидеру трудно сосредоточиться на рутинной работе, он
нацелен на скорейшее достижение цели и склонен доверять решение рутинных
задач своим подчиненным. Такой подход порой бывает ошибочным, так как
персонал, который не получает четких указаний, может совершить множество
ошибок.
Руководитель-управляющий сосредоточен главным образом на рабочих
моментах – для него гораздо важнее планомерное движение вперед, четкое
соблюдение сроков и следование утвержденным инструкциям. Нельзя сказать,
что менеджеры, которые относятся к этому типу, чем-то хуже своих коллег-
31
лидеров. Вовсе нет. Все дело в том, какие бизнес-подходы использует
управленец. Возможно, он не умеет ярко и образно говорить, однако в его
распоряжении всегда есть другие инструменты мотивации персонала.
Значительное повышение заработной платы очень часто работает лучше, чем
самая пламенная речь
18
.
Так что неважно, к какому типу относится руководитель – если он
достаточно компетентен, ему не составит труда справиться со всеми
возложенными на него обязанностями. Разные менеджеры используют разные
подходы – в бизнесе и в искусстве управления людьми нет четких правил и
незыблемых законов. Если выбранная стратегия верна, а тактика работает на
достижение промежуточных результатов – то такой руководитель имеет все
необходимые компетенции для того, чтобы по праву занимать свой пост.
Таким образом, управленческие компетенции – это спектр знаний и
навыков, которыми сегодня должен владеть не только руководитель, но и
специалист среднего звена, у кого в подчинении есть как минимум один
человек. Организационные компетенции персонала всегда находятся в зоне
внимания руководителей компании. По этой причине компетенция
организатора – это ключевая характеристика работника вне зависимости от
занимаемой должности, определяющая его способность действовать
эффективно. Но именно на руководящих позициях эти знания и навыки нужны
в первую очередь, поскольку от понимания и грамотного применения
принципов управления зависит жизнеспособность бизнеса в целом.
18
Кузнецов, Ю. Деньги и стресс. Деньги и Закон Притяжения. Том 1-2 (комплект из 3 книг) / Ю.
Кузнецов, Л. Велькович, Эстер, Хикс Джерри. - М.: ИГ «Весь», 2016. - 560 c.
32
1.3. Стресс-менеджмент как управленческая компетенция
Стресс – английское слово, которое произошло от французского estresse,
что означает угнетённость, подавленность. Это понятие было введено
канадским учёным Гансом Селье, он представил стресс как реакцию нервно-
психического напряжения, появляющуюся в чрезвычайных обстоятельствах и
призванную активировать защитные силы организма. Сегодня под стрессом все
чаще подразумевают стрессовые воздействия: значительные физические и
умственные нагрузки, вызывающие напряжение в психологическом состоянии.
Способность организма справляться с этими перегрузками, называют
стрессоустойчивостью.
Компетенция – свойство личности, оно важно для эффективного
выполнения работы на соответствующей позиции. Компетенцию обычно
изучают, наблюдая за поведением работника
19
.
Развитие управленческих компетенций осложняется тем, что затрагивает
отношения между людьми. Выстроив отношения с одними сотрудниками
нельзя точно так же управлять другими — придется потратить время на
установление отношений доверия, выработки единого языка общения,
согласования ролей и т.д. Получается, что управленческая компетенция — это
не столько навык менеджера, сколько коллектива и организации в целом. И
если организация обладает высоким качеством управления — уход одного из
руководителей не приводит к значимому ухудшению управления организацией,
в отличие от увольнения сотрудника — ключевого в какой-то функциональной
области.
В настоящее время учёные различают эустресс (положительный стресс,
сочетаемый с желательным эффектом и мобилизует организм) и дистресс
(отрицательный стресс, который несёт вред). При эустрессе происходит
19
Овсянникова Е.В. Ключевые компетенции менеджера по продажам сектора В2В // Современная
экономика: проблемы и решения. – 2015. – №9. – С. 70- 78.
33
активизация познавательных процессов и процессов самосознания, осмысления
действительности, памяти.
Дистресс, чаще всего проявляется в рабочей обстановке имеет
тенденцию распространяться и на нерабочее время. Столь сильное накопление
стресса, в последствие трудно компенсировать в часы досуга, нужно
компенсировать в рабочее время. Наиболее общей и полной является
классификация жизненного стресса
20
.
Работа или же личные факторы – всё это может вызвать сильный стресс,
важно, уметь его контролировать и справляться с ним.
К организационным факторам стресса относятся большая физическая и
психологическая нагрузка на работника. Однако и отсутствие работы может
привести к стрессу. По словам доктора Альбрехта: "Работнику просто поручили
непомерное количество заданий на данный период. В этом случае обычно
возникают беспокойства, фрустрация, а также чувство безнадёжности и
материальных потерь. Однако недогрузка может вызвать точно такие же
чувства".
Ещё одним фактором является конфликт ролей. Конфликт ролей
возникает, когда к работнику предъявляют противоречивые требования.
Продавец может получить указание немедленно реагировать на просьбы
клиентов, но когда его видят, разговаривающим с клиентом, то говорят, чтобы
он не забыл заполнять полки товаром. Два руководителя в служебной иерархии
могут дать работнику противоречивые задания.
Третий фактор – это неопределённость ролей, возникающая, когда
работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей
здесь требования не будут противоречивыми, но они уклончивы. Люди должны
понимать, что именно ожидает руководство, что и как они должны делать.
Четвертый фактор – неинтересная работа. Обследование показало, что
индивидуумы, имеющие более интересную работу, проявляют меньше
20
Жизнь со смыслом. Мудрость жизни: как прожить без стрессов. - Москва: ИЛ, 2016. - 128 c.
34
беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям, чем
занимающиеся неинтересной работой.
Личностные факторы. Работа – это значительная часть жизни
большинства людей, но, несомненно, каждый имеет свои личные предпочтения
и занятия, не связанных с организацией. Эти частные события также будут
потенциальной причиной стресса, что может привести к пониженным
результатам работы, чрезмерному физиологическому или психологическому
стрессу. Следует отметить, что положительные жизненные события, например,
повышение по службе или значительное увеличение дохода, могут вызвать
такой же стресс, как и отрицательные, или даже больший.
Компетенция стрессоустойчивости, во-первых, демонстрирует
стабильность работы и контроль над своим поведением, при работе в
стрессовых ситуациях. Под ними можно понимать недостаток времени,
давление, прессинг и пр. Во-вторых, эффективная работа в течение долгого
времени с решением однообразных или трудоёмких задач.
Сотрудник, обладающий стрессоустойчивостью
21
:
эффективно работает в условиях временных ограничений;
его уровень работоспособности не изменяется, вне зависимости от
препятствий и затруднений;
быстро восстанавливается после неудач и продолжает работу;
сохраняет обычную работоспособность под давлением или при
сопротивлении;
эффективно работает в течение долгого времени, решая однообразные
или трудоёмкие задания;
контролирует своё поведение, не позволяет эмоциям мешать работе.
Каждый соискатель подразумевает свой смысл в понятии
"стрессоустойчивость" – это зависит от профессии и функциональных
обязанностей. Менеджеры по продажам понимают устойчивость к стрессам как
21
Семенова, И. Как избавиться от стресса и депрессии по методу И. Семеновой / И. Семенова, М.
Краснощеков. - М.: Феникс, 2015. - 272 c.