14
-Достигают объективных решений.
-Обладают спокойствием.
-Придумывают решения в трудные времена
Сотрудники, которые не могут справиться со стрессовыми ситуациями,
борются за выполнение своих обязанностей, даже если они обладают необхо-
димыми навыками и знаниями для работы.
Некоторые позиции (например, управленческие роли) сталкиваются с
большим давлением, чем другие. Вот почему важно идентифицировать канди-
датов, которые могут справляться со стрессом, оставаясь продуктивными.
1.2 Современная модель профессиональных компетенций руководителя
Во времена средневековья, выражение «компетентность» использовалось
исключительно по правовой концепции, чтобы обозначить задачу, ответствен-
ность за суждение или выражение мнения. Только в 1970-х годах эта концепция
перешла к организационной психологии, в частности, в основополагающих ра-
ботах Гилберта и Макклелланда, которые посвятили себя изучению индивиду-
альных компетенций в контексте работы
15
.
Двадцать лет спустя это явление стало приобретать все большее значение
в области управления, став частью организационных исследований в 1990-х го-
дах. Изучение компетенций проходит через несколько подходов. Кроме того,
нет концептуального и эпистемологического консенсуса по этому вопросу. Это
факторы, которые ухудшают задачу оценки или измерения компетенций. Таким
образом, трудность в измерении компетенций имеет тенденцию к увеличению,
поскольку в компетенции требуется все более высокий уровень сложности,
независимо от области работы
16
.
Некоторые недавние определения подтверждают американскую школу:
например, определения, сделанные Пэрри, для которых компетентность пред-
15
Карманина А. С. Конфликтология.-М.: Просвещение», 2016. С. 132.
16
Богачкина Н. Р. Психология. -М.: Инфра-М, 2017. - С. 71.
15
ставляет собой набор знаний, навыков и отношений (составляющих элементы
компетенции), которые связаны друг с другом и влияют на большинство задач,
ролей или ответственность; и Лимой, которая думает о компетенциях как о
личностных характеристиках (качествах), связанных с способностью или атри-
бутами (когнитивной, психомоторной и эмоциональной), для решения опреде-
ленных проблем, и при объединении создает различные способы успешного до-
стижения существенного и характерного действия данной профессиональной
практики
17
.
Более тесно связаны с французской школой идеи Флери, которая называ-
ет компетенцию в качестве ответственной и признанной деятельности, которая
мобилизует, интегрирует и передает знания, ресурсы и навыки, добавляя эко-
номическую ценность для организации и социальной ценности для индивиду-
альности и Стюарта и Линдси, которые определяют компетенцию как выраже-
ние ценности, связанное с определенной культурой и в данной среде.
В интегративной перспективе, еще до определения Гончи, рассматривае-
мого как новаторство, другие авторы уже использовали элементы как с амери-
канской, так и с французской точек зрения. Например, Роу указала определение
компетентности как навыка, связанного с достигнутым стандартом производи-
тельности, или как поведение, с помощью которого можно достичь производи-
тельности.
Впоследствии другие авторы достигли прогресса в определении компе-
тенций, такие как Мак Мулан, Эндакот, Грэй, которые иногда понимают ком-
петенции в общем смысле, которые присущи индивидууму и связаны с более
высоким уровнем производительности, будь то при выполнении конкретных
задач или в конкретном контексте (приближение к американской школе).
Они также иногда связывают их с действиями или поведением или ре-
зультатами, которые человек должен продемонстрировать с показателем (при-
ближаясь к французской школе). В любом случае, уже стоит упомянуть, что
определение, которое больше всего согласуется с этой работой, является тем,
17
Атоян А. Д. Конфликтология. Конспект лекций. Учебное пособие. –М.: А-Приор, 2016. - С. 98.
16
которое было принято интегрированной школой. Считается, что лидерам не
хватало набора атрибутов, если они не используются, так что команда или ор-
ганизация повышают свой стандарт производительности, требуемый контек-
стом.
Наконец, следует отметить, что многие авторы считают, что область ком-
петенций сосуществует с фрагментированной теорией и что большинство ис-
следований ограничено для того, чтобы отдельно получать составные элементы
компетенции (знания, навыки и отношения) вместо синергии между ними
18
.
Профессиональный менеджер должен обладать подходящими характери-
стиками и качествами, чтобы иметь возможность эффективно функциониро-
вать. Необходимые знания и навыки основываются на этих индивидуальных
характеристиках, и их применение становится компетенцией. Их необходимый
баланс и сумма будут варьироваться от человека к человеку и изменяться со
зрелостью, опытом и, в некоторых случаях, с образованием и обучением.
Компании из обрабатывающей промышленности и сферы услуг (включая
такие сектора, как досуг, гостеприимство, розничная торговля, банковское дело
и т. д.) и государственный сектор (включая правительство, благотворительные
организации и т. д.) обычно требуют, чтобы компетентный профессиональный
менеджмент имел успех и был конкурентоспособным
19
.
У бизнеса есть цели и задачи. В целом это: быть прибыльным (соотноше-
ние цены и качества, если некоммерческая организация) и увеличить свою до-
лю на рынке. Кроме того, они, вероятно, будут нацелены на повышение добав-
ленной стоимости как для своих клиентов, так и для сотрудников. Кроме того,
но не всегда, они стремятся быть уважаемыми и иметь счастливую и гармонич-
ную рабочую силу.
Чтобы быть компетентным и эффективным менеджером, необходимо
продемонстрировать определенное поведение, знания и навыки и достичь со-
гласованных результатов. Их коллективно можно назвать компетенциями
18
Мельников И. А. Кадровик: Лидерство. Разрешение и предупреждение конфликтов в коллективе. -М.: Инфра-
М, 2016. С. 53.
19
Большаков А.С. Менеджмент / Учебное пособие. — СПб.: «Издательство Питер», 2016. - С. 56.
17
управления. Они могут использоваться в качестве основы для разработки прак-
тических программ обучения в области управления, для определения потребно-
стей в обучении и развитии персонала, а также для оценки компетентности и
эффективности профессиональных менеджеров.
Последняя оценка может применяться на любом уровне управления и
подмножествах управленческой деятельности. Однако соответствующие ком-
петенции были подготовлены с учетом старших уровней управления, предпола-
гая, что они могут быть экстраполированы вниз в цепочке управления, хотя и с
меньшим вкладом
20
.
Несмотря на то, что компетенция определяется как «способность делать
что-то успешно и / или эффективно», считается, что любая оценка управленче-
ской компетентности будет отсутствовать, если она не признает потенциал для
повышения эффективности управления. Профессиональный руководитель дол-
жен обладать подходящими характеристиками и качествами, чтобы иметь воз-
можность эффективно функционировать.
Необходимые знания и навыки основываются на этих индивидуальных
характеристиках, и их применение становится компетенцией. Их необходимый
баланс и сумма будут варьироваться от человека к человеку и изменяться с
опытом и, в некоторых случаях, с образованием и обучением. Для эффективно-
го управления важны многие качества, например, лидерство и принятие реше-
ний. Не все качества и характеристики легко развиваются благодаря образова-
нию и обучению, например, хороший руководитель должен продемонстриро-
вать хороший уровень сочувствия, чтобы иметь возможность общаться с пер-
соналом и клиентами, и если его недостает, его трудно улучшить.
Рассмотрим список основных характеристик и качеств, которые, как ожи-
дается, человек должен иметь, как руководитель (с кратким описанием их при-
менения):
-Руководство.
20
Сперанский В. В. Общая конфликтология. -М.: Инфра-М, 2017. С. 76.
18
Уметь руководить, вдохновлять и влиять на других как индивидуально,
так и в команде.
-Мотивация.
Быть самомотивированным и мотивировать других (также характерное
для лидерства).
-Принимать решение.
Уметь принимать тщательно продуманные, но позитивные решения.
-Решать проблемы.
Уметь рассматривать проблемы, понимать всю природу проблемы и раз-
рабатывать стратегии для достижения удовлетворительного результата (также
характерного для принятия решений).
-Творчество и инновации.
Уметь разрабатывать новые концепции, применять их, принимать новые
идеи и думать наперед.
-Осведомленность (эмпатия и чувствительность).
Познание чувства и отношения персонала и клиентов.
Иметь политическую чувствительность, признавать и понимать мотивы и
цели других.
Уметь инициировать и управлять изменениями и осознавать, что введе-
ние изменений часто порождает неуверенность.
-Знания и навыки.
Знания и навыки почти неразрывно связаны при рассмотрении управлен-
ческой компетентности. Ниже кратко излагаются знания и навыки, необходи-
мые для эффективного и профессионального управления бизнесом:
-Управление взаимоотношениями с клиентами.
Понимать, как управлять клиентами, чтобы наилучшим образом удовле-
творить их потребности и потребности бизнеса (CRM также имеет отношение к
маркетингу).
-Постоянное совершенствование.
19
Понимать необходимость и постоянное совершенствовать бизнес-
процессы и деятельность, производительность менеджеров и других сотрудни-
ков. Уметь применять философию и культуру Кайзен в самом широком смысле,
особенно в целях обеспечения успеха и конкурентоспособности бизнеса. Среди
прочего, это охватывает все развитие персонала, управление производительно-
стью, управление качеством и личное развитие.
-Управление рисками и кризисными ситуациями.
Понимать и планировать возможные последствия рисков и кризисов.
-Умение управлять стрессами.
Менеджеры также должны быть внимательны к признакам стресса среди
своих сотрудников.
Ключевыми показателями стресса могут быть:
-Изменение нормального поведения сотрудников - например, раздражи-
тельность / непредсказуемость, нехарактерное поведение.
-Изменение их внешнего вида.
-Внезапное отсутствие концентрации / обязательства, например -
опоздание.
-Прогулы.
Выявление признаков стресса на ранней стадии увеличивает вероятность
того, что можно предпринять действия для устранения симптомов и основных
причин, таким образом минимизируя риск для здоровья и благополучия чело-
века и его последствий для отдела.
Общие причины стресса на рабочем месте.
Существует несколько причин стресса на работе, некоторые из которых
могут быть связаны с работой, а некоторые из них связаны с личной жизнью
людей, так как руководители несут ответственность за выявление стрессовых
ситуаций в своем отделе, а также действий, действующих на уровне департа-
ментов или по отдельности. Управление стрессом должно быть интегрировано
в повседневное управление и является частью ежегодного аудита в области
здравоохранения и безопасности.
20
Необходимо иметь контрольный список для менеджеров в соответствии
со стандартами управления, который может использоваться для оказания по-
мощи в оценке индивидуальных или групповых рисков, определении корректи-
ровок для снижения стрессоров и принятия мер для минимизации риска стрес-
са. Компетенции руководства, описанные выше, не являются ни исчерпываю-
щими, ни фиксированными. Они будут варьироваться и развиваться для удо-
влетворения новых бизнес-требований и социально-экономических изменений
и прогресса.
Редкий руководитель обладает всеми показателями компетенции. Следо-
вательно, списки могут использоваться для определения характеристик и ка-
честв. Руководителю, возможно, потребуется усилить лидерские качества и,
возможно, он сможет улучшить их, посещая семинары по лидерству или, если
отсутствие маркетинговых знаний может пройти маркетинговые курсы и т. д.
Кроме того, эти списки предоставляют тренерам и преподавателям ос-
новные секторы и темы учебных программ в качестве шаблона для разработки
курсов и программ управления.
1.3. Стресс-менеджмент – компетенция современного руководителя
Компетенции по управлению стрессом - это набор навыков, способностей
и поведения в области управления, которые, как было показано, помогают ме-
неджерам в предотвращении и уменьшении стресса на работе.
Исследования Ларса Глазё и Стэла Эйнарсена показывают, что сотрудни-
ки склонны зеркально отражать эмоции своих лидеров, но в случае отрицатель-
ных эмоциональных состояний, таких как депрессия, чувства сотрудников бо-
лее интенсивны - у печальных лидеров более грубые сотрудники
21
.
21
Егидес А. П. Психология конфликта: учебное пособие. –М.: МФПА, 2015. С. 76.
21
Когда руководители не могут справиться со стрессом или поддерживать
позитивное отношение, сотрудники с большей вероятностью будут думать об
этих лидерах, как о злых или не думающих о сотрудниках. Они также гораздо
реже видят, что их команды эффективны, активно участвуют и хотят видеть
другого лидера
22
. Они имеют большой контроль над взаимоотношениями меж-
ду усилиями и результатами. Лидеры, с другой стороны, несут ответственность
за работу других. Одних только усилий лидеров недостаточно для достижения
результатов, особенно если им не хватает знаний и компетенций, чтобы влиять
на других. Как может сказать любой родитель, ответственность за поведение
других вызывает стресс. Когда продвижение по службе и безопасность работы
связаны с этим поведением, эффект намного интенсивнее.
Возможно, именно поэтому исследования показывают, что лидеры сред-
него звена чаще испытывают стресс и депрессию, поскольку они пытаются сба-
лансировать ожидания высшего руководства к потребностям своих команд.
Руководители среднего звена чаще испытывают стресс и депрессию.
Высокий уровень стресса уменьшает эмпатию и увеличивает зависимость
от старого поведения, создавая петли обратной связи, где лидеры не могут эф-
фективно относиться к другим или адаптировать свое поведение к текущим об-
стоятельствам
23
.
Нарушение этого цикла требует обучения лидеров новым подходам к
управлению работой, людьми и стрессом. Хотя эти тренинги могут включать в
себя много разных уроков, вот пять основных советов, которые помогут лиде-
рам снизить стресс и его последствия:
-Список приоритетных задач: контрольный список заданий содержит все
задачи, которые может выполнить руководитель, некоторые из которых неиз-
бежно не могут выполнить, что приведет к стрессу. Список приоритетов со-
держит только те предметы, которые оказывают реальное личное или профес-
сиональное воздействие.
22
Гусева Т. А. Психология личности. -М.: Инфра-М, 2017. С. 36.
23
Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии: [учеб. пособие для вузов]. –СПб.: Издательский дом «Пи-
тер», 2016. С. 71.
22
Остальные предметы намеренно делегируются, задерживаются или от-
брасываются. Новые лидеры нуждаются в поддержке со стороны высшего ру-
ководства, чтобы признать, что их новая роль заключается не в том, чтобы де-
лать все, а в том, чтобы решать, что нужно делать, а также когда и как. Прове-
дение различия между контрольными списками и списками приоритетов может
помочь им адаптироваться и уменьшить стресс.
-Включение личных приоритетов в список: когда лидеры строят свою
личность на основе работы, неудача в офисе может быть разрушительной для
их карьеры и уверенности в себе. Результатом является взрыв напряжения, ко-
торый может подорвать их способность возвращаться в нужное русло.
Обучение должно помогать руководителям ставить свою рабочую роль в
более широком контексте личных целей. Лидеры, которые видят более широ-
кую цель для своей работы и своей жизни, будут менее разрушены неудачей и
смогут быстрее восстановиться
24
.
-Поощряют лидеров делиться своими приоритетными списками: люди
всегда просят лидеров делать больше, возлагая ответственность на лидера. Ли-
деры часто хотят оставаться открытыми для любой возможности, но могут
быть расстроены тем, что вынуждены тратить многочисленные запросы. Обу-
чение должно направлять лидеров активно делиться своими приоритетами
25
.
Лидеры хотят вовлечь других в планирование работы, не сталкиваясь с
требованиями или отказываться от пересмотра. Результатом будет меньшее ко-
личество несогласованных запросов и больше возможностей, соответствующих
их приоритетам.
-Разделяют ответственность лидера: лидеры слишком часто считают, что
они несут ответственность за каждую идею и направляют людей выполнять их.
Это микроуправление приводит к большим разочарованиям для них и их ко-
24
Омаров А.М. Менеджмент. Управление - древнейшее искусство, новейшая наука. – М.: Экономика, 2015. –
С. 64.
25
Столяренко Л.Д. «Психология и этика деловых отношений». –М.: Изд-во «Феникс»,2016. С. 88.
23
манд. Лидерам необходимо пройти обучение тому, как просить идеи и советы,
не отказываясь от контроля над конечным продуктом
26
.
Для этого лидеры должны принять на себя роль посредников в творчестве
и производительности своей команды и признать, что они, вероятно, сделают
меньше работы. Они будут менее напряженными и будут добиваться лучших
результатов с более надежной и удовлетворенной командой.
-Установление границ: Организации жадные по своей природе, просят
столько, сколько люди могут дать. Лидеры должны устанавливать границы для
себя и своих сотрудников, которые способствуют долгосрочной устойчивости
вокруг рабочих нагрузок, сроков и оперативности должны не только устанав-
ливать границы, но и защищать их как от старших руководителей, так и от чле-
нов команды, а также уважать границы, установленные их командами.
Эти рекомендации руководства объединяют благосостояние и управление
стрессом со стандартными навыками лидерства. Лидеры, использующие эти
методы, не только будут вносить больший вклад в успех своих организаций и
команд, но также и в свои собственные цели.
Стресс - это в основном напряжение или беспокойство, вызванное любым
давлением в повседневной жизни. Способность обрабатывать или минимизиро-
вать физические и эмоциональные эффекты такого беспокойства известна как
навыки управления стрессом
27
.
Важность, уделяемая навыкам управления стрессом на рабочем месте,
можно угадать из того факта, что работодатели во многих странах были обре-
менены юридической ответственностью за признание и устранение стресса на
рабочем месте, чтобы обеспечить хорошее умственное и физическое здоровье
сотрудников в организации.
Определенный уровень стресса всегда присутствует на любом рабочем
месте. Как только уровень стресса возрастает до такой степени, что становится
опасным для благополучия как организации, так и сотрудников, управление
26
Козлов В. Д. Конфликт: участвовать или создавать. -М.: Инфра-М, 2017. С. 103.
27
Угрюмова Н. В. Теория организации и организационное поведение: Учебник для вузов. Стандарт третьего
поколения. – Спб.: «Издательский дом «Питер», 2015. С. 97.