44
Таблица 13
Результаты опроса
Компонент
Низкий
уровень
Средний
уровень
Высокий
уровень
Эмоцио-
нальное
истощение
отсутствует
Уровень эмо-
ционального
истощения
9
9
-
27
%
20
20
-
60
Уровень де-
персонализа-
ции сотрудни-
ков
4
4
-
37
%
10
10
-
80
Редукция про-
фессионализ-
ма
9
5
31
%
20
10
70
Эмоциональному истощению подвержены 40 % испытуемых сотрудников
организации.
Из них:
-20 % по отношению к общему количеству персонала имеют низкий уро-
вень эмоционального истощения (9 человек);
-20 % по отношению к общему количеству персонала имеют средний
уровень истощения (9 человек);
-оставшиеся 60 % по отношению к общему количеству персонала не под-
вержены данному явлению (27 человек).
Результаты проведенного исследования представим на рисунке 5.
45
Рисунок 5. Уровень эмоционального истощения сотрудников
Можно смело сказать о том, что результаты хорошие. Сравнивая полу-
ченные данные с известными данными исследований прочих организаций, оче-
видно, что уровень эмоционального истощения не большой.
Такой хороший результат является следствием работы по предотвраще-
нию профессионального выгорания, проводимой в организации.
Следующий уровень профессионального выгорания согласно методике К.
Маслач - деперсонализация. Анализ ответов респондентов показал следующие
результаты.
Низкий уровень имеют 10%, средний уровень также 10 %, а остальные
работники не подвержены данному синдрому.
Результаты этого анализа показаны на рисунке 6.
20
20
0
60
Уровень эмоционального истощения
сотрудников
низкий уровень
средний уровень
высокий уровень
эмоцион. истощение
отсутствует
46
Рисунок 6. Уровень деперсонализации сотрудников
Последним уровнем развития синдрома профессионального выгорания
является редукция профессионализма.
Результаты получились следующие:
10% сотрудников обладают средним уровнем редукции;
20 % низким уровнем, высокий же уровень данного синдрома отсутству-
ет.
Наглядно данные о подверженности сотрудников изучаемой организации
профессиональной редукции представлены в виде диаграммы на рисунке 7.
Рисунок 7. Уровень редукции профессионализма сотрудников
10
0
10
80
Уровень деперсонализации сотрудников
средний уровень
высокий уровень
низкий уровень
диперсонализация
отсутствует
70
20
10
0
Уровень редукции профессионализма
сотрудников
редукция проф-ма
отсутствует
низкий уровень
средний уровень
высокий уровень
47
Таким образом, проанализировав все полученные нами данные можно
сделать следующий вывод. Синдром профессионального выгорания присут-
ствует в организации, однако он развит в малой степени. Это является след-
ствием заботы руководства о психологическом климате своих сотрудников.
Однако, наиболее подвержены синдрому выгорания профессионалы, занятые в
сфере «человек - человек».
Помимо этого, женщины также наиболее подвержены выгоранию, чем
мужчины, а значит, сотрудники находятся в зоне риска развития данного син-
дрома по многим параметрам.
Именно этим обусловлена необходимость разработки и внедрения меро-
приятий, способствующих предотвращению профессионального выгорания со-
трудников организации.
2.3. Анализ компетенций руководителей и стратегий выхода
из конфликта
Рассмотрим компетенции руководителей:
1.Генеральный директор:
-Отношения с собственником.
Генеральный директор должен разделять точку зрения собственника на
основные ценности фирмы и философию бизнеса. Он должен уметь понять по-
ставленную перед ним задачу, оценить ресурсы, которыми располагает для ее
решения, спрогнозировать результат, а также аргументированно представить и
отстоять свою точку зрения.
-Управление командой топ - менеджеров. Успех компании на 90% зави-
сит от способности генерального директора собрать вокруг себя талантливых
управленцев.
-Ответственность. Генеральный директор должен не только уметь риско-
вать, но и нести ответственность за риски, поскольку он отвечает за управление
деньгами акционеров.
48
-Масштаб деятельности. Генеральный директор должен уметь видеть си-
туацию в целом, прогнозировать ее развитие.
2.Заместитель генерального директора по общим вопросам:
-Коммуникация - умение «слушать и слышать».
-Организованность - определение личных приоритетов и целей, соответ-
ствующих задачам компании.
-Профессионализм - обладание универсальными знаниями и опытом ра-
боты.
3.Руководитель отдела ПТО:
-Деловая проницательность - способность понимать и использовать про-
изводственные данные для точной диагностики сильных и слабых сторон свое-
го бизнеса.
- Стремление к переменам - постоянный поиск возможностей (и поощре-
ние к этому других) для использования новаторских подходов к решению за-
дач, стоящих перед организацией.
-Умение общаться и оказывать влияние на людей.
4.Главный бухгалтер:
-Организаторские способности. Бухгалтер должен повышать продуктив-
ность своего отдела за счет лучшего использования мастерства и ресурсов лю-
дей, улучшить взаимоотношения в коллективе, обеспечить лучшее обучение и
развитие сотрудников.
-Коммуникативные и управленческие способности. Мастерство делового
общения помогает как можно более легко и наименее энергозатратно взаимо-
действовать в процессе работы.
-Профессиональные знания - это совокупность знаний, составляющих са-
му суть и содержание бухгалтерского учета.
5.Начальник отдела кадров:
-настойчивость в достижении цели;
-умение управлять своими эмоциями, стрессоустойчивость;
-хорошие коммуникативные навыки;
49
-открытость к контактам;
-высокая адаптивность в новой среде.
6.Руководитель отдела продаж:
- лидерство;
- принятие решений;
- организация работы;
- ориентация на достижения;
- клиенто-ориентированность;
- работа в команде;
- мотивация и развитие сотрудников;
- аналитическое мышление;
- коммуникабельность;
- лояльность.
7.Руководитель отдела маркетинга.
-аналитические способности;
-профессиональная компетентность;
-инициативность;
-ответственность;
-результативность;
-креативность;
-качество коммуникации;
-гибкость в работе;
-саморазвитие и эрудированность.
Когда люди работают вместе, конфликт становится частью ведения биз-
неса - это нормальное явление на любом рабочем месте. Примечательно, что
менеджеры тратят как минимум 25% своего времени на урегулирование кон-
фликта.
Конфликт на рабочем месте часто связан с проблемами между сотрудни-
ками компании. В ООО «Алькор и Ко» конфликты происходят из-за таких при-
чин:
50
-Различные мнения.
В компании работают люди, у которых есть своя точка зрения на мир. У
некоторых сотрудников есть сильные убеждения, которые они не хотят ком-
прометировать. Эти убеждения могут не совпадать с коллегами, создавая кон-
фликт.
Например, если один человек решительно выступает против разнообрази-
ем мнений на рабочем месте, у него могут возникнуть проблемы с принятием
других работников, отличных от него.
Чтобы избежать конфликта с этими работниками, он должен попытаться
принять или инициировать большую терпимость к тем, кто имеет разные зна-
чения.
-Противоположные интересы.
Когда работник решает преследовать свои собственные карьерные цели,
не учитывая организационные цели и свое благополучие, это приводит к раздо-
ру среди ее коллег.
Это происходит, когда работник становится настолько сосредоточенным
на достижении своих целей, игнорирует, как это влияет на других внутри ком-
пании.
Например, сотрудник может «забыть», что он является частью команды, в
которой цель состоит в совместной работе над конкретным заданием. Следова-
тельно, она может работать в соответствии с собственным графиком и в том
виде, в котором он сочтет нужным, создавая возмущение у своих коллег.
-Конфликты личности.
Нет двух одинаковых людей. Поэтому неизбежны столкновения личности
на рабочем месте. Один сотрудник может быть эмоциональным, а другой бо-
лее сдержанным и закрытым. Проблемы возникают, когда они не понимают и
не уважают внутреннюю природу друг друга.
Например, более экстравертированный сотрудник может чувствовать се-
бя неловко, если более интровертный работник не разговаривает с ним много.
Он может воспринимать это как неуважение, а не просто личность сотрудника.
51
Более того, подход к обработке проектов одного сотрудника может быть
аналитическим, а другого интуитивно понятным. Когда они не понимают и не
уважают подход друг друга, возникает конфликт.
-Плохое общение.
Плохая коммуникация ведет к недоразумениям и беспорядкам среди со-
трудников. Например, могут возникнуть недоразумения, если менеджер попро-
сит одного сотрудника передать важные инструкции другим сотрудникам, но
сотрудник не сделает это надлежащим образом.
Передача неправильной информации может привести к неправильному
выполнению проектов и к тому, чтобы сотрудники обвиняли друг друга в ко-
нечном результате.
-Личные проблемы.
Если у работника возникают проблемы за пределами рабочего места, та-
кие как семейные или родительские проблемы, они могут «перенести» эти про-
блемы на работу.
Следовательно, если коллеги не знают о причине поведения работника,
они предполагают, что у него есть проблема с ними. Поэтому, если работник не
желает разглашать свои проблемы своим коллегам, он должен оставить их до-
ма.
В ООО «Алькор и Ко» выявили конфликты такого характера:
1) Два сотрудника организации поспорили из-за срока введения новых
технологий. Один из них мотивировал предлагаемый срок введения интересом
производства продуктов, второй собственную позицию обосновывал с позиции
интереса персонала, который будет осваивать новейшую технологию.
2)В отделе ПТО скопилось множество текущей работы, так как несколько
работников ушли в отпуск и срок исполнения этой работы довольно ограничен.
Начальник отдела попросил выйти персонал в выходной день, но обещал
предоставить потом оплачиваемый выходной день (отгул).
52
Необходимо заметить, что на основании Трудового кодекса оплачивают
выходные дни по двойному тарифу или предоставляют оплачиваемый выход-
ной день на усмотрение персонала и лишь по их желанию.
Но руководство компании не разрешает выходить на работу за двойную
оплату, оно мотивировало это экономией фонда заработной платы. Почти все
отказались, так как из-за нехватки персонала отгул не дают, а без согласия пер-
сонала начальник отдела не может заставить выйти на работу в выходной день.
Начальник отдела отстаивал у руководства компании оплату в двойном
размере за работу персонала в выходной день. За двойную оплату персонал со-
гласился выйти, хотя мог вообще не выходить. Это поведение можно воспри-
нимать как компромисс.
На первом этапе, нужно определить, какие это типы конфликта. В зави-
симости от природы появления, конфликты организационного типа, так как они
появились в компании, и любой из персонала организации стремится ввести
что-то своё.
Причины такие:
-неправильные оценки собственных возможностей и способностей, кото-
рые могут быть завышенными;
-недоверие друг к другу;
-конкуренция в компании;
-или, в конечном счёте, любой из сотрудников по своему представляет
пути для того, чтобы улучшить работу организации в общем. Ведь все люди
разные и у всех собственное мышление, все считают, что именно они правы,
что именно их точка зрения правильная.
Модели поведения персонала ООО «Алькор и Ко» в конфликтной ситуа-
ции рассмотрим на основании теста К. Томаса (приложение 2).
Тест включает 30 пунктов, во всех пунктах есть два суждения, которые
обозначены буквами а и б. Нужно выбрать из них то, которое более типично
для поведения работника.
53
На основании этого теста опросили 20 человек – работников ООО «Аль-
кор и Ко».
Из 20 опрошенных работников ответы распределились так:
-имеют склонность к применению стратегии соперничества (подавления)
– 9 человек;
-к сотрудничеству и приспособлению – 3 человека;
-4 человека склонны к компромиссу;
-1 человек по возможности может избежать его.
Графические итоги представлены на рисунке 8.
Рисунок 8. Итоги тестирования работников ООО «Алькор и Ко»
по тесту К. Томаса
На основании этого результата можно сделать вывод о том, что многие
работники из числа опрошенных не обладают шансом выиграть в сформиро-
вавшейся конфликтной ситуации. Проведенный тест К. Томаса показал, что
превалирует стиль соперничества и компромисса.
Ситуация сотрудничества в изучаемом коллективе наблюдают не часто,
но конфликты решают компромиссными уступками, которые выгодны для