24
1.3. Структура модели компетенций и управление стрессами в
организации
Стресс-менеджмент может выступать и как управленческая
компетенция. Поэтому можно рекомендовать на многие руководящие позиции
выбирать людей с определенным уровнем развития данной компетенции. В
качестве характеристики ее уровней можно предложить, например,
приведенные в табл. 1. [18, с119].
Таблица 1.
Компетенция «стресс-менеджмент» и уровни ее проявления
Уровни
проявления
компетенции
«стресс-
менеджмента»
Стресс-менеджмент - в стрессовой ситуации сохраняет
концентрацию и эффективность
1 уровень
Эффективно
работает
в ситуации с
низким
уровнем
стресса
Способен поддерживать концентрацию
в течение ограниченного периода
напряженности. Ищет баланс между
обязанностями на работе и
обязанностями в личной жизни
2 уровень
Приспосаблива
ется
к
непродолжител
ьным
сильным
стрессовым
ситуациям
Сохраняет самообладание, в ситуации
короткого, но интенсивного стресса.
Осознает личные стрессоры и
предпринимает действия для того, чтобы
ограничить их влияние. Контролирует
возможные проблемы и стрессы (например,
не слишком остро реагирует на то, что
говорят другие, и т.д.)
3 уровень
Адаптируется к
длительным ст
рессовым
ситуациям
Эффективно противостоит
длительным стрессам, изменяя методы
работы. Способен принимать эффективные
решения в стрессовой ситуации
4 уровень
Использует
стратегии упра
вления
стрессом
Развивает и применяет стратегии
совладания со стрессом (например,
физические упражнения, массаж, курсы
стресс-менеджмента).
Признает необходимость регулировать
степень рабочей нагрузки, участвует в
разработке процедур, способствующих
понижению уровня стресса, без снижения
производительности
5 уровень
Помогает
другим
управлять
стрессом
Демонстрирует поведение, которое
помогает другим оставаться спокойными,
но сосредоточенными и энергичными
в течение всего периода стресса.
25
Использует свой личный опыт для того,
чтобы помогать другим распознавать
и совладать со стрессом. Ищет способы
совладания с ним или
снижения напряжения
Методами определения уровня развития данной компетенции могут
служить проективные методики, тестирование, а также центры оценки.
Отсутствие стратегии управления профессиональным стрессом в
организациях, недостаток внимания к профилактике рабочих дистрессов,
синдрома выгорания и реабилитации после них и др. порождают текучесть
кадров, снижение трудовой мотивации и производительности,
профессиональную безответственность, потерю инициативы и творческой
активности как следствие затяжного дистресса и выгорания [27, с.114].
Современные стратегии по управлению стрессами в организации- это
комплекс мероприятий, включающих психодиагностику, аудит,
профилактические мероприятия и психологическую интервенцию. Диагностика
направлена на определение факторов стресса и стрессогенных ситуаций,
измерение уровня стресса и выявления личностей, которые переживают
дистресс.
На эффективных предприятиях часто разработаны стратегические
программы управления стрессом и профилактики неблагоприятного
профессионального стресса. Наиболее эффективные профилактическме техника
такие как [22, с.205]:
организация тренингов для персонала по распознаванию симптомов
дистресса, выгорания и их преодоления;
разработка программы поддержки сотрудников, включая консультации
по предупреждению и лечению связанного со стрессом нездоровья;
предоставление возможности гибкого графика работы;
проведение практических занятий по управлению конфликтами и
развитием навыков межличностного общения для сотрудников;
повышение привлекательности работы в организации;
оптимизация системы мотивации и стимулирования персонала;
26
планирование профессионального и карьерного роста и др.
Для предупреждения профессионального дистресса и выгорания
работников существуют такие рекомендации [33, с.205]::
необходимо находить интерес в любой, даже «неинтересной» работе;
относиться к личностным ошибок как возможности научиться чему-то
новому, как к ресурсу профессионального и личностного
самосовершенствования;
стремиться к сотрудничеству с коллегами, взаимопомощи и
сплоченности команды;
постоянно расширять и укреплять социальные связи в различных сферах
своей жизнедеятельности и др.
Профилактика и преодоление дистресса включает как самопомощь, так и
предоставления внешней профессиональной помощи. В рамках самопомощи
«выгорающим» работникам нужно научиться осознавать симптомы дистресса и
управлять им, овладеть приемами саморегуляции и преодоления
профессионального нездоровья. Если помощь самому себе недостаточна, то для
преодоления синдрома выгорания потребуется психологическая помощь с
привлечением специалистов, владеющих методами управления стрессом. Так
же необходима разработка специальных реабилитационных программ.
Таким образом, эффективный стресс-менеджмент опирается на знания
факторов риска выгорания в организации, понимание того, какие действия
необходимо делать для предотвращения организационным дистрессов.
Основными направлениями управления профессиональным стрессом, в
частности профилактики дистресса и синдрома выгорания выступают:
информирование персонала, эмоционально - психологическая поддержка
работников, повышение значимости их профессиональной деятельности.
Уровень организационной культуры и профессиональной культуры управленцев
оказывают влияние на устойчивость к стрессам.
Для снижения организационных факторов риска негативных
последствий рабочих стрессов и выгорания, целесообразно использовать
27
различные формы и методы повышения психологической компетентности
руководителей и прививать работникам необходимую культуру здоровья,
высокую психологическую стрессоустойчивость. С этой целью можно
использовать управленческое и психологическое консультирование, деловые
игры, различные психологические тренинги с комплексом психодиагностики
организационного стресса и признаков выгорания и др. В рамках
стратегической программы управления профессиональным стрессом
«выгорающим» работникам необходима профессиональная помощь
специалистов в области управления стрессом и реабилитационные программы
Итак, в ходе исследования определены особенности стресса
руководителей, а также необходимые личные качества менеджеров для
успешного регулирования стрессовых ситуаций. Выделены основные группы
факторов, обусловливающих стрессы в организациях. Подытоживая
проведенное исследование, стоит выделить определенные особенности
управления стрессовыми явлениями. Это, во-первых, необходимость
обеспечения каждому работнику ощущение причастности к одной общей цели,
четкость поставленных задач и эффективная оценка результатов его работы. Во-
вторых, обеспечение надлежащих условий труда и отдыха. В-третьих,
постоянный мониторинг проблем в коллективе, с целью их решения и
предотвращения стрессам.
28
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СТРЕСС-МЕНЕДЖМЕНТА НА
ПРИМЕРЕ РУКОВОДИТЕЛЯ
ООО «ФЛАЙТИ»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО
«Флайти»
На улице Панфилова в столице расположился ресторан «Флайти»,
работающий ежедневно с 11.00 до полуночи. В ресторане есть возможность
проведения разных праздничных мероприятий и вечеринок, а также детских
праздников, причем, предлагают возложить труды по организации и
проведению мероприятий на профессионального ведущего.
Кроме того, могут предложить участие профессиональных музыкальных
коллективов в праздничном мероприятии. В ресторане есть VIP-зал и VIP-
кабинет, комната отдыха, где можно покурить кальян под спокойную музыку,
которая может быть представлена живым исполнением и разного направления
или фоновой музыкой. Особой популярностью пользуется исполнение шансона.
В меню ресторана большое разнообразие блюд приготовленных по рецептам
европейской и русской кухонь и оно постоянно обновляется.
По индивидуальному заказу могут приготовить блюда японской,
кавказской, восточной кухонь. Карта вин бара ресторана «Флайти» имеет
большой перечень лучших сортов этого прекрасного напитка. Кроме того, в
баре есть много разных сортов разливного пива. Оплату за услуги в ресторане
принимают в разной форме.
Метод обслуживания - обслуживание официантами, а также
предварительная сервировка столов на торжественные мероприятия.
Ресторан разделен на 3 отдельных зала, рассчитанных на 60 человек
каждый. Посетители могут устроиться на удобных диванах, наслаждаясь
трапезой и общением, или могут выбрать рубленные деревянные, но очень
удобные лавочки с деревянными столами, или же устроится на оригинальных
креслах с индивидуальными напутствиями.
29
Помещение ресторанов оборудован современными системами
вентиляции, что обеспечивает приток чистого воздуха. В меню ресторана -
традиционные шашлыки, хачапури, хинкали, приготовленными настоящими
мастерами своего дела, салаты и холодные закуски, фрукты, разливное вино и
пиво. Есть постное и детское меню, причем детей до 6 лет ресторан
обслуживает бесплатно, а детям от 6 до 12 лет предоставляет 50-процентную
скидку.
Для быстрого и безошибочного контроля операций, полноценного
анализа существующей ситуации, скорости и полноты обслуживания гостя, т.е.
для обеспечения высокой экономической эффективности и высокого качества,
неизбежным и незаменимым становится использование автоматизированных
систем управления.
В настоящее время ресторан «Флайти» использует автоматизированную
систему управления под названием R – KEEPER.
Стремление удовлетворить запросы потребителей стало стимулом для
разработки гибких пакетов прикладных программ, способных настраиваться на
потребности пользователей. Одной из таких программ являются программы
«Ресторан».
Они предназначены для локальной автоматизации технологических
процессов приема, размещения, питания и предоставления дополнительных
услуг туристам и гостям. Эта программа состоит из следующих блоков:
1) Автоматизированное рабочее место «Портье»;
2) Подсистема «Ресторан»;
3) Подсистема «Состав»;
4) Подсистема «Техническое обслуживание»;
5) Подсистема «Бухгалтерский учет».
Проанализируем основные каналы сбыта компании.
Выход на новые рынки сбыта является так же характерной чертой
диверсификации компании. Вне зависимости от культурных, религиозных и
национальных особенностей продукция компании стандартизована и
30
реализуется под единым брендом. Компания использует глобальную стратегию
стандартизации. Безусловно, присутствует незначительная адаптация, связанная
со спецификой рынков, но она не приводит к изменению основ продукции.
Успех компании «Флайти» и постоянно растущие показатели ее
деятельности связаны со специфической стратегией в области управления
брендом. С самого первого дня создания компания придерживалась и до сих
пор придерживается стратегии продвижения своих товаров под единым
брендом, то есть азиатской модели.
Это, с одной стороны, сокращает издержки, а с другой стороны, требует
безошибочных маркетинговых решений, так как одно неверное и
непродуманное решение может привести к снижению популярности, а,
следовательно, и продаж, сразу всего товарного ассортимента компании.
Руководство компании «Флайти» использует следующие методы
повышения лояльности своих клиентов:
поддержание высокого уровня качества предоставляемых услуг;
удовлетворение потребностей потребителей;
социальная ответственность;
внимание к собственным сотрудникам.
Принципы деятельности компании сводятся к следующим:
удовлетворение всех потребностей клиента;
энтузиазм в работе сотрудников;
обеспечение превосходной рабочей атмосферы в компании;
позитивное восприятие разнообразия;
прибыльность - основа будущего процветания компании.
Первой и, пожалуй, основной, составляющей политики управления
брендом является качество продукции и предоставляемых услуг.
Также важно отметить, что потребитель занимает одно из ключевых
мест в системе ценностей «Флайти». За основу создания бренда компании взят
принцип ориентации на запросы потребителей (customization), что
31
подразумевает удовлетворение каждого индивидуального ожидания
потребителя.
Сотрудники компании считают своим долгом (по мере возможности)
удовлетворять все желания клиентов. Гостеприимство и приветливость, так
свойственные российской культуре, в полной мере проявляются в отношении
сотрудников компании к клиентам. Особенно ярко это заметно при посещении
ресторана, где работники приветствуют каждого посетителя персонально.
Клиентов необходимо постоянно удивлять. Ресторан «Флайти» в основу
своей деятельности заложил принцип день ото дня удивлять и восхищать своих
потребителей, о чем и свидетельствует тематический и особенный стиль
ресторана.
Многие компании слишком много внимания уделяют основным
элементам бизнеса, забывая о деталях, которые и отличают их фирмы от
конкурентов и формируют лояльность к бренду. Однако, руководство «Флайти»
применяет данный принцип во всех областях бизнеса:
1) кадровая политика;
2) отношение к покупателям;
3) товарная и ценовая политики;
4) сотрудничество с поставщиками и т.д.
Руководство «Флайти» осознает, что наличие предсказуемого,
высококачественного опыта является движущей силой для получения самой
высокой степени лояльности потребителя. Поэтому, в шкале приоритетов на
первом месте стоит создание запоминающегося сервиса, где к клиенту
обращаются, таким образом, который восхищает его.
2.2. Анализ системы управления и кадрового состава ООО
«Флайти»
Наиболее важный ресурс в ресторане «Флайти», как и в каком - либо
ресторане - его кадры, поскольку поведение и работа работника влияют на
качество предоставления услуг. Ведь какие бы идеи, новейшие технологии,
благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного
32
персонала, его высокой активности успеха в ресторанном деле добиться
невозможно.
Следует заметить, что с целью стимулирования персонала, его роста,
установления необходимых взаимоотношений в коллективе, а также
надлежащего выполнения работы, руководство ресторана «Флайти» делает
следующие шаги:
1) Подбирает работников на основе их способности удовлетворять
квалификационные требования, установленные для определенного вида работы.
Для этого был разработан специальный личный листок учета кадров, где
указано четкие требования к кандидатам на вакантные должности.
2) Обеспечивает условия работы, способствующие наилучшему
выполнению сотрудниками своих обязанностей, а также спокойные деловые
отношения;
3) Реализует возможности каждого сотрудника ресторана. Используя
последовательные, творческие методы работы и возможности большего
привлечения к работе;
4) Обеспечивает понимание сотрудниками своих задач и целей,
включая их влияние на качество;
5) Поощряет усилия персонала, направленные на повышение качества,
признавая заслуги и награждая за конкретные достижения.
Далее рассмотрим управленческую структуру ресторана, которая
представлена дивизионной (рис. 5)
33
Рисунок. 5 Структура управления персоналом ресторана «Флайти»
Во главе предприятия стоит генеральный директор, который
осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, организует и
контролирует работу на предприятии.
Проанализируем данную организационную структуру управления с
помощью следующих критериев, занесенных в табл.2.
Таблица 2
Анализ организационной структуры ресторана «Флайти» по
критериям
Критерий анализа
Значение критерия
Гибкость
Достаточно гибкая
Централизация
обеспечивается четкостью подчинения и
распределения полномочий,
ответственности среди работников, а
также распределение функций между
ними
Специализация
Нормоуправляемость
не обеспечивается, т.к. не соблюдается
рациональное число (3-5 человек)
руководителей низшего звена. В
отдельных случаях нарушается единство
прав и обязанностей, т.е. происходит
Генеральный
директор
Финансовый
директор
Главный
бухгалтер
Юрист
Зам.генерального
директора
Управляющий
Менеджер
официантов
официанты хостес
стажеры
Шеф - повар
повара
Менеджер
стойки
бариста
продавцы
кондитеры
Менеджер
стюардов
уборщица
Посудомойщицы
Начальник
отдела кадров
Менеджер
по персоналу