34
дублирование функций некоторых
отделов
Единство прав и ответственности
права и ответственность подразделений
и сотрудников должны находиться в
диалектическом единстве.
Разграничение полномочий
Линейное руководство обеспечивает
принятие решений по выпуску
продукции, а функциональное
руководство обеспечивает подготовку и
реализацию решений
Таким образом, данная дивизионная организационная структура
ресторана «Флайти» имеет ряд преимуществ [14, с.18]:
1. Данная структура предполагают достаточно широкую автономию
для некоторых подразделений, таких как финансовый директор, юрист,
менеджер по официантам. Данная дивизионная структура создает условия для
использования в рамках единого предприятия частичной децентрализации
процесса принятия решений, что обеспечивает высокую гибкость, быструю
реакцию на изменения внешней и внутренней среды.
2. В данной структуре есть четкое распределение ответственности в
рамках подразделения – финансовый директор занимается в основном
финансовыми делами организации, в подчинении которого есть главный
бухгалтер, который занимается бухгалтерскими вопросами (формирует
отчетности, ведет бухгалтерский учет), управляющий делами занимается
вопросами организации ресторанной деятельности, в подчинении, которого
находится шеф повар и менеджер по официантам, и т.д.
Таким образом, можно перейти к рассмотрению непосредственно самой
системы управления персоналом в ресторане «Флайти», которая включает в
себя: цели; задачи; функции управления; политику управления; субъект; объект.
Соответственно стратегия управления персоналом «Флайти» - это
приоритетное направление формирования конкурентоспособного
высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового
коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации
общей стратегии ресторана «Флайти».
35
Целью управления персоналом организации «Флайти» является
обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее
эффективно реализовать стратегические цели на каждом этапе ее деятельности.
Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение
соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и
перспективным потребностям организации.
Задачи управления персоналом состоят в следующем [31]:
1) обеспечить кадрами;
2) эффективно использовать кадры;
3) профессионально и социально развивать кадры.
Правила управления персоналом в организации «Флайти» включает:
ориентация только на квалифицированный персонал;
персонал предприятия – основной его актив;
качественно выполненная работа – достойная оплата труда.
Субъектом управления персоналом в организации «Флайти» является
система управления персоналом организации, состоящая из отдела кадров,
структурных самостоятельных подразделений организации, объединенных по
принципу функционального и методического подчинения, и линейных
руководителей на всех иерархических уровнях управления.
Объектом управления персоналом в организации «Флайти» является ее
персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые
отношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее
сотрудниками и обладающих такими количественными и качественными
характеристиками, которые определяют их способность к деятельности в
интересах организации.
Также целесообразно обобщить функции отдела кадров, который
выступает в качестве субъектов управления персоналом. Поэтому в таблице 3,
на основании анализа, приведенного выше, обобщены функции службы
развития персонала и полноту выполнения этих функций.
36
Таблица 3
Анализ функций службы развития персонала в «Флайти»
Функции
Конкретизация функций
отдела кадров
Выполнен
ие
функций
Ответственный за
выполнение
Формирова
ния
Прогнозирование и
планирование потребности
организации в кадрах
Полностью
Начальник отдела
кадров
Формирова
ния
Организация и оформление
приема и увольнения кадров
Полностью
Менеджер по
персоналу
Формирова
ния
Заключение с работниками
трудовых договоров;
оформление дополнительных
соглашений к трудовым
договорам, связанных с
изменениями в трудовой
деятельности
Полностью
Начальник отдела
кадров
Использова
ния
Систематический анализ
профессионального и
возрастного состава кадров,
выработка практических
рекомендаций, анализ кадров
по уровню образования
Выполняет
ся редко
Менеджер по
персоналу
Использова
ния
Организация системы учета
кадров, их движения внутри
предприятия, анализ их
текучести
Полностью
Начальник отдела
кадров
Использова
ния
Ведение личных дел
сотрудников, учёт и хранение
трудовых книжек; подсчёт
трудового стажа; выдача
справок о настоящей и
прошлой трудовой
деятельности работников
Полностью
Менеджер по
персоналу
Развития
Организация планирования и
проведения аттестации кадров
Не
полностью
Генеральный
директор, начальник
отдела кадров
Развития
Осуществление табельного
учета, составление и
выполнение графиков
отпусков
Подготовка документов,
необходимых для назначения
пенсий работникам
предприятия.
Оформление документов,
необходимых для назначения
пенсий работникам
предприятия и их семьям,
установления льгот и
компенсаций
Полностью
Начальник отдела
кадров
Использова
ния
Подготовка материалов для
представления рабочих,
Полностью
Менеджер по
персоналу
37
специалистов и служащих к
поощрениям и награждениям.
Использова
ния
Оформляет командировки и
ведет учет командировок
Полностью
Сотрудники службы
по развитию
персонала
Развития
Стимулирование и мотивация
сотрудников
Не
полностью
Начальник отдела
кадров
Анализируя таблицу 3 отметим, что не все функции выполняются в
полном объеме, это функций по систематическому анализу профессионального
и возрастного состава кадров, выработки практических рекомендаций, анализу
кадров по уровню образования, организации контроля над состоянием трудовой
дисциплины и соблюдению правил внутреннего трудового распорядка
работниками предприятия. В таблице 4 приведены данные по персоналу
московского ресторана «Флайти» с 2012 по 2017 гг.
Таблица 4
Данные по персоналу «Флайти» с 2012 по 2017 гг.
Показатель
2012
2013
2014
2015
2016
2017
Среднесписочная
численность (чел.)
20
23
19
25
27
31
Уволено:
2
4
1
3
0
4
За прогулы
1
3
0
2
0
3
По собственному желанию
1
1
1
1
0
1
Принято:
5
0
7
5
4
3
Далее с помощью диаграммы, изображенной на рисунке 6
проанализируем численность персонала на протяжении выбранного периода с
2012 по 2017 гг.
Рисунок 6. Динамика численности персонала с 2012 по 2017
гг.
Таким образом, ситуация в среднесписочной численности «Флайти» в
течении 2012-2017 гг. наблюдается скачкообразное, что в первую очередь,
0
5
10
15
20
25
30
35
2012 2013 2014 2015 2016 2017
38
связано с развитием экономики и экономико-социальных отношений в стране, а
также ростом значимости ресторанных услуг. Так, с 2012 на 2013 рост
численности персонала кофеен «Флайти» возрос на 3 человека, что связано с
улучшением финансового состояния посетителей.
С 2013 на 2014 численность персонала снизилась на 4 человека. Далее с
2014 по 2016 год продолжился рост численности персонала, и уже к концу 2017
года численность ресторана составила 31 человек.
Расчет показателя коэффициента выбытия:
2012 г: Коэффициент текучести = 2/20 = 0,05
2013 г: Коэффициент текучести = 74/23 = 0, 17
2014 г: Коэффициент текучести = 1/19 = 0,05
2015 г: Коэффициент текучести = 3/25 = 0,12
2016 г: Коэффициент текучести = 0/27 = 0
2017 г: Коэффициент текучести = 4/31= 0, 13
Ниже на рисунке 7 приведена динамика коэффициента текучести с 2012
по 2017 в ресторане «Флайти».
Рисунок 7. Динамика коэффициента выбытия с 2012 по 2017
гг. «Флайти»
Таким образом, коэффициент текучести на протяжении 2012-2017
постоянно увеличивался, что позволяет сделать вывод о неблагоприятной
обстановке в коллективе или невыгодных условиях сотрудничества, и уже с
0
0,02
0,04
0,06
0,08
0,1
0,12
0,14
0,16
0,18
2012 2013 2014 2015 2016 2017
39
2014 по 2015 появилась тенденция к снижению, что говорит об определенной
стабилизации в структуре персонала анализируемого предприятия «Флайти».
2012 г: Коэффициент принятия = 5/20 = 0,25
2013 г: Коэффициент принятия = 0/23=0
2014 г: Коэффициент принятия = 7/19=0,37
2015 г: Коэффициент принятия = 5/25=0,2
2016 г: Коэффициент принятия = 4/27=0,15
2017 г: Коэффициент принятия = 3/31=0,09
На рисунке 8 приведена динамика коэффициента принятия в «Флайти» с
2012 по 2017 гг.
Рисунок 8. Динамика коэффициента принятия в ресторане
«Флайти»
Таким образом, в процесс деятельности предприятия с 2012 г. 2017 г.
включительно наблюдается определенная динамика: с 2012 г. по 2013 г.
происходит резкое падение принятых на работу, а с 2013 г. по 2014 г. резкое
повышение принятых на работу. И уже с 2015 г. по 2016 г. постепенное
медленное снижение принятых на работу.
В рамках темы дипломной работы, следующим шагом проанализируем
систему мотивации персонала в ресторане «Флайти», так как именно мотивация
неразрывно связана с системой управления трудовыми ресурсами. Именно от
системы мотивации зависит эффективность структуры управления
современной организации.
0
0,05
0,1
0,15
0,2
0,25
0,3
0,35
0,4
2012 2013 2014 2015 2016 2017
40
Система мотивации в ресторане «Флайти» состоит из двух подсистем:
подсистема материальной мотивации (оплата труда);
подсистема нематериальной мотивации.
В целях мотивации ключевого персонала «Флайти» проводятся
следующие мероприятия:
реализация программы развития, обеспечивающей возможность
персоналу обучаться, повышать свой профессиональный уровень.
формирование и поддержка благоприятного психологического климата,
формирование корпоративной культуры, реализация социальных
программ
Среди основных моральных стимулов на предприятии используются:
1. Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся
работники «Флайти» отмечаются в специальных докладах высшему
руководству организации. Также они представляются лично руководителю
«Флайти». Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат
персонально поздравляются администрацией.
2. Публичное признание выражается в широком распространении
информации о достижениях работников на специальном информационном
стенде «Флайти», награждение особо отличившихся людей грамотами и
ценными подарками на Общем Годовом собрании сотрудников предприятия.
К моральным стимулам, применяемым руководством «Флайти» также
относится личный контакт с руководителем (похвала и критика). Эти
инструменты постоянно используются руководителями предприятия в их
деятельности.
Психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет
общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью
и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный
климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет
самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению
удовлетворенности работника в труде.
41
В целом, можно отметить, что различные виды моральной мотивации в
ресторане «Флайти» существуют разрозненно, нельзя сказать о действии
единой системы моральной мотивации.
В ресторане «Флайти» также существуют следующие виды
материальной мотивации персонала:
1) оплата труда, ставка, или заработная плата;
2) выдача премий (это самый распространенный вид поощрения
эффективности работы подчинённого в ресторане «Флайти»);
3) выдача «премий-призов», которые представляют собой так
называемое денежное вознаграждение, получаемое за какие-либо заслуги
совершенно спонтанно;
4) надбавки к зарплате за сверхурочную работу.
5) естественно чаевые, которые являются неотъемлемым атрибутом
деятельности официантов.
Проведем анализ анкеты с вопросами, определяющими мотивацию
сотрудников - чем именно довольны, а чем совсем недовольны. Результаты
опроса анкет представлены в таблице 5
Таблица 5
Результаты опроса
Вопрос
Да
(%)
Нет
(%)
Нет
ответа
(%)
Система материальной мотивации
Полностью ли вас устраивает ваша заработная
плата?
59
21
20
Удовлетворены ли вы справедливостью
установленного оклада?
27
63
11
Справедливостью процентной надбавки за
сложность и сверхурочность?
35
53
12
Система нематериальной мотивации
Есть ли у вас возможность карьерного роста в
компании?
23
69
8
Все ли члены коллектива отличаются
честностью и порядочностью?
69
21
10
Хорошие ли у вас отношения с вашим
руководителем?
13
59
28
Хотели бы вы сделать карьеру в компании?
56
28
16
Как вы думаете, смоги бы вы реализовать
свои амбиции и инициативы
64
26
10
42
Таким образом, по результатам приведенной таблицы 5 можно сделать
вывод, что система материального поощрения развит на недостаточно хорошем
уровне, о чем свидетельствуют ответы на вопросы «Удовлетворены ли вы
справедливостью установленного оклада?», «Справедливостью процентной
надбавки за сложность и сверхурочность?» - 27% довольны своей заработной
платой, 63% - не довольны, только 35% довольны своей процентной надбавкой
за сложность и сверхурочность.
Что касается нематериального поощрения, также наблюдается
негативная ситуация, о чем свидетельствуют ответы на вопрос «Хорошие ли у
вас отношения с вашим руководителем?» - 13% ответили, что хорошие, только
59% - что не хорошие и 28% - воздержались от ответа.
На вопросы, касающиеся карьеры прослеживается следующая ситуация
– на вопрос «Есть ли у вас возможность карьерного роста в компании?», только
28% ответили, что есть, остальные 69% и 8% ответили, что недовольны или
воздержались соответственно.
Но при этом желание карьерного роста есть у 56%. Поэтому можно
сделать вывод, что при не достаточно развитой системе мотивации, сотрудники
организации уходят со своего места работы ещё и по причине невозможности
построить карьеру и неудовлетворении карьерным ростом.
Система управления не может существовать без управленческих
отношений «руководитель-подчиненный». Управленческие отношения
формируются самим руководителем в сфере его воздействия (власть) и в «поле»
его влияния (авторитет). Эти управленческие отношения проявляются как
формализованные и персонизованные, взаимодополняя друг друга.
Сочетание формализованных и персонизованных структур управления в
организации можно изобразить графически на основе «измерения» (экспресс
опроса) шести типов управленческих ориентаций руководителя (рис.9).
43
Рисунок 9. Модель управленческой ориентации руководителя
Из составленной модели можно сделать вывод, что при формировании
управленческих отношений генеральный директор применяет как воздействие
(власть), так и влияние (авторитет).
Сочетание формализованных и персонизованных структур управления
позволяет контролировать процесс работы, соблюдать организационный
порядок, при этом, позволяя работникам проявлять инициативу в корректировке
рабочего процесса. Генеральный директор является как «формальным», так и
«неформальным» лидером, имеет власть над работниками, при этом пользуется
авторитетом в коллективе.
Заместитель директора больше относится к предприимчивым
реалистам. Такие управленцы успешно освоили экономические методы
управления. Акцентируют внимание на расширение финансовых возможностей.
Считают, что главное - это предприимчивость в тех или иных зонах риска:
«Только предприимчивость ведет к успеху».
Финансовый директор относится к типу балансирующих реалистов.
Такие люди освоили экономические методы управления. Акцентируют
внимание на решении финансовых проблем. Считают, что главное - это