14
Однако профессиональная компетентность, по сравнению с другими
категориями, становится более востребованным понятием в современной
теории управления персоналом, т.к. оно наиболее многопланово характеризует
результативность труда персонала, т.е. эффективность его трудовой
деятельности.
Также отличие профессиональной компетентности заключается в том,
что она:
1) включает хорошо диагностируемые характеристики работника,
обусловливающие эффективное выполнение работы;
2) описывает модели поведения, которые должен демонстрировать
работник при компетентном выполнении работы.
Также профиль, разработанный на основе определения требований к
профессиональной компетентности, характеризует уровень развития каждого
знания, умения и поведенческого навыка работника и более тесно связан с
целями, стратегией и организационной культурой конкретной трудовой
организации.
Таким образом, в качестве базового определения предлагается
использовать следующее: профессиональная компетентность представляет
собой знания, умения, навыки и модели поведения работника,
демонстрируемые в практической деятельности и развитые до уровня,
позволяющего ему выполнять конкретные функциональные обязанности с
заданной степенью эффективности и достигать требуемых результатов в труде.
В свою очередь, управление развитием профессиональной
компетентности персонала состоит в осуществлении субъектами кадровой
работы скоординированных управленческих воздействий на процесс перехода
профессиональной компетентности персонала от текущего состояния к более
совершенному состоянию, позволяющему трудовой организации достигнуть
поставленных целей максимально эффективно
10
.
10
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова.
- М.: МФПУ Синергия, 2013. - 192 c.
15
1.2. Понятие конфликта, компетенции современного руководителя по
разрешению конфликтов
Люди всегда имеют собственные желания и устремления,
следовательно, персонал способен отражать направленные на него воздействия,
что может приводить к результатам, противоположенным ожиданиям
руководства. Эти особенности определяют высокий уровень сложности
кадровой работы, ошибки в которой приводят к разнообразным проблемам
организации, в частности, конфликтам и стрессам.
В первую очередь рассмотрим модель процесса конфликта (рис. 2).
Рисунок 2. Модель процесса конфликта
11
Из рисунка 2 видно, что в управленческой ситуации может появиться
источник конфликта, он может привести к возникновению конфликтной
ситуации. Также видно, что для развития конфликта должен произойти инци-
дент (ситуация, при которой действия одной из сторон ущемляют интересы
11
Македошин А.А., Молодькова Э.Б., Перешивкин С.А., Попазова О.А. Организация труда персонала: учебное
пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2016.
16
другой стороны). Инцидент возникает как по инициативе субъектов конфликта
(сторон), так и в результате каких-либо объективных обстоятельств. Подобным
образом конфликтные ситуации возникают по инициативе сторон или по
объективным причинам. Конфликтная ситуация может перетекать на другие
стороны, ранее нейтральные, причем в результате сознательных действий
сторон ради достижения каких-либо целей или же без какой-либо цели.
В развитии конфликта можно выделить возникновение новой
конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое
изменение конфликтной ситуации ведет к прекращению конфликта или к
началу нового конфликта.
Исходя из представленной модели, в целом можно выделить, пять
основных этапов конфликтов, которые представлены в таблице 1.
Таблица 1
Основные этапы развития конфликтов
№
п/п
Этап
Характеристика этапа
Признаки появления
1
1
Скрытое
созревание
(начальный)
Формирование готовности к
конфликту у субъектов.
Формируется осознанно или
неосознанно.
Продолжительность - от
нескольких минут до
нескольких лет
Стихийные беседы
работников; сокращение
производительности труда;
рост увольнений по
собственному желанию;
негативные эмоции
2
Проявление
конфликта
(подъем)
Появление инцидента. Четко
проявлен во времени
Конфликтные действия со
стороны одного из субъектов
3
Реализация
конфликта
(пик)
Протекает в одном из трех
вариантов: поступательное,
лавинообразное,
взрывообразное
Ярко выраженное
противостояние оппонентов
4
Завершение
и спад
конфликта
(спад)
Полное окончание конфликта;
возврат к этапу I; видимость
выхода из конфликта; переход
в хроническое состояние
Скрытое противостояние или
замедление признаков
противостояния оппонентов
5
Последствия
конфликта
Изменение связей и отношений
внутри групп, усиление
тенденций к авторитарному
управлению
Заметные изменения внутри
групп
Как видно из таблицы 1, в период скрытого созревания конфликта
происходит сокращение основных трудовых показателей, ухудшение
17
психологического фона в организации, а также растет число работников,
которые увольняются по собственному желанию. Может проявляться как один,
так и несколько признаков созревания конфликта
12
.
На втором этапе один из субъектов начинает конфликтные действия,
причем инициатор действует либо расчетливо, заранее выбрав время, место,
ситуацию, либо в результате случайного эмоционального поступка.
На третьем этапе могут реализоваться три варианта протекания:
поступательное (конфликт развивается спокойно, последовательно);
лавинообразное (конфликт стремительно набирает силу, часто теряя
связь с вызывающими его причинами, поводом, превышает их по масштабам;
разрастается ущерб, причиняемый сторонами друг другу; достигнув
максимума, идет на спад);
взрывное развитие (после значительного «накапливания энергии»
на первом этапе; конфликт мгновенно достигает максимума).
Эти варианты течения конфликта могут не совпадать у оппонентов и
переходить из одного в другой.
На четвертом этапе происходит спад конфликта на основе четырех
вариантов:
разрешение конфликта (примирение);
переход на этап 1 (конфликтные действия прекращаются, субъекты
не удовлетворены решением проблемы);
мнимый выход из конфликта (отстранение одного из оппонентов от
конфликта).
спад при переходе в хроническое состояние (начатый на деловой
основе предметный конфликт переходит на личностный конфликт с
оскорбительными действиями.
Пятый этап - это последствия конфликта, как положительные, так и
12
Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под
ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.
18
отрицательные
13
.
В управленческой среде существует три подхода относительно
конфликтов:
конфликт не нужен, наносит вред организации, руководитель
должен устранить его любым способом;
конфликт нежелательный, но распространенный побочный продукт
организации; руководитель должен устранить конфликт;
конфликт неизбежен, необходим и потенциально полезен.
В целом руководитель любой организации должен ориентироваться не
столько на устранение конфликта, сколько на эффективное управление им,
опираясь на определенную последовательность действий, представленных на
рисунке 3.
Рисунок 3. Действия руководителя при разрешении конфликтов
14
В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается
менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим
13
Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.:
Финансы и статистика, 2013. – с. 213.
14
Киржнер Л.А., Киенко Л.П. Менеджмент организаций. - М.: КНТ, 2016.
Изучение причин возникновения конфликта
Ограничение числа участников конфликта
Анализ конфликта
Разрешение конфликта
19
выделяют две большие группы способов управления конфликтом:
педагогические и административные (рис. 4).
Рисунок 4. Способы управления конфликтами
15
Как видно из рисунка, к педагогическим относят такие способы
управления, как беседа, убеждение, разъяснение требований к работе и т.д.
Нередко данные методы являются наиболее эффективными, они позволяют
работнику осознать бесперспективность конфликта.
К административным методам относят решение конфликта с помощью
издания приказов, распоряжений, а также посредством обращения в суд и т.д.
На основе указанных на рисунке способов преодоления (разрешения)
конфликтов можно осуществлять по-разному управленческие действия по
отношению к конфликту.
Существует пять основных методов разрешения межличностных
конфликтов (рис. 5).
15
Беляев В.И. Маркетинг: Основы теории и практики: Учебник. - М.: КНОРУС, 2015.
20
Рисунок 5. Стратегии поведения менеджера при разрешении
межличностных конфликтов
16
Данные методы разрешения конфликтов исходят из соотношения
степени внимания к интересам другой стороны и степени внимания к своим
интересам. При высокой степени внимания к интересам другой стороны
конфликт решается такими методами, как уступчивость (при низкой степени
внимания к своим интересам) сотрудничество (при высокой степени внимания
к своим интересам).
При средней степени внимания к своим интересам и интересам другой
стороны выделяют компромисс. При низкой степени внимания к интересам
другой стороны применяют уклонение или принуждение.
Рассмотрим эти методы подробнее.
Во-первых, это избегание конфликта, уклонение от него (слабая
напористость сочетается с низкой кооперативностью, то есть с низкой
способностью входить в контакт, с другими субъектами по поводу ситуации).
16
Дикусарова М. Ю. Теоретико-методологические подходы к исследованию феномена кадровой политики
[Текст] / М. Ю. Дикусарова, М. В. Жилина, И. В. Зубкова // Проблемы современной экономики: материалы III
междунар. науч. конф. (г. Челябинск, декабрь 2013 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2013. — С. 99-101.
21
При этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации, не
уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и
дискуссии.
Во-вторых, существует метод принуждения, то есть это метод
противоборства, когда высокая напористость накладывается на низкую
кооперативность. Действия направлены на то, чтобы добиться цели любой
ценой
17
.
В-третьих, применяется метод сглаживания, или уступчивости, когда
слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия
ориентированы на сохранение, восстановление положительных отношений
путем сглаживания разногласий.
В-четвертых, используется компромисс, в этом случае сочетаются
высокая кооперативность с высокой напористостью. Действия ориентированы
на поиск решения, которое удовлетворяет свои и чужие интересы.
По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии
компромисса – это оптимальный путь к ликвидации противоречий и устранения
конфликтной ситуации.
В-пятых, применяют такой метод, как решение проблемы. Связан с
признанием различий во мнениях и готовностью ознакомиться с ними, выявить
причины конфликта, найти решение.
Кроме названных пяти основных путей разрешения конфликтов в их
рамках встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов:
координация – согласование тактических целей, поведение в
интересах главной цели;
интегративное решение проблемы направлено на поиск и
устранение конфликтных точек оппонентов; это оптимальная стратегия;
конфронтация с целью вынесения проблемы на суд
общественности; цель собраний в рамках этой стратегии - это свести
оппонентов вместе на невраждебном форуме, который способствует общению.
17
Гончаренко Л.П. Менеджмент инвестиций и инноваций: Учебник. - М.: КНОРУС, 2016.
22
Эффективность разрешения различного рода конфликтных ситуаций на
предприятии существенно меняется в зависимости от той стадии, на который
этот конфликт разрешается руководителем.
Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и
«войти» в конфликт на начальной стадии. Когда силы отданы борьбе (стадия
«пик»), наступает спад. И, если конфликт не разрешен в следующем периоде,
он разрастается с новой силой, так как в период спада могут быть привлечены
для борьбы новые способы и силы.
1.3. Методы стресс-менеджмента, как компетенция руководителя
организации
Теория управления стрессом пришла в Россию с Запада, это
обусловлено значительным повышением стрессогенности окружения человека,
в том числе изменением его рабочей среды: распространением
информационных технологий, перегрузкой информацией, ростом требований к
должности, увеличением выполняемых задач и сокращением времени на их
выполнение, ростом конкуренции и др.
18
Рост интереса к изучению проблем управления профессиональным
стрессом, по мнению Н. Е. Водопьяновой, связан с «потребностями в новых
технологиях развития стрессоустойчивости и константности персонала
19
».
Ситуации, с которыми сталкиваются люди в профессиональной
деятельности, находящиеся на разных уровнях в иерархии организации,
существенно отличаются. В связи с этим В. С. Устюгова и Р. А. Эльмурзаева
предложили деление стресс-менеджмента на следующие виды:
коучинг руководителя;
тренинги для персонала;
выравнивание микроклимата в коллективе.
18
Дуракова И.Б., Полякова О.Н., Волкова Л.П., Кобцева Е.Н., Стадниченко Л.И., Талтынов С.М. Управление
персоналом: учебник Гриф УМО ВУЗов России. - М.: Инфра, 2016.
19
Водопьянова, Н. Е. Психодиагностика стресса. — СПб.: Питер, 2016. — 336 с.
23
Рассмотрим содержание данных видов управления стресса детально:
Л.А.Головкина определяет коучинг руководителя как процесс,
который направлен на повышение управленческих и лидерских навыков
20
.
Коучинг развивает способности руководителя к правильной расстановке
приоритетов, объективной оценке рисков, лучшему пониманию себя в команде.
тренинги, по мнению В. Аминова, представляют собой «обучающие
интерактивные мероприятия с закреплением получаемых навыков». Тренинги
для персонала или корпоративные тренинги способствуют эмоциональной
разгрузке работника, обучая его справляться с нахлынувшей стрессовой
ситуацией.
согласно О. Коротковой выравнивание микроклимата в коллективе
можно назвать «профилактическими мерами, позволяющими не допустить
дестабилизацию в коллективе и создать атмосферу доверия и взаимопомощи
даже в сложных ситуациях». Это произойдет, если выстроить комплексные
программы стресс-менеджмента таким образом, «чтобы задействовать
работников на всех уровнях, тем самым влияя на эффективность работы
компании в целом».
Группа исследователей под руководством А. Я. Кибанова разделили
стресс-менеджмент на два уровня
21
:
управление стрессами на уровне организации;
управление стрессами на уровне отдельной личности.
Российский исследователь О. Белова рассматривает стресс-менеджмент
в организации как «систему скоординированных направлений деятельности,
нацеленных на профилактику, смягчение и преодоление стрессогенных
факторов на основе постоянного стресс-мониторинга, разработку и реализацию
антистрессовой программы, действующей на организационном и
индивидуальном уровнях, а также подбор и расстановку кадров исходя из
уровня развития компетенции стресс-менеджмента».
20
Головкина Л.А., Жигунова О.А. Экономический анализ: Учебник - М.: КНОРУС, 2015.
21
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг,
интернационализация: Уч. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2017.