74
подразделениями, позволяет заранее на плановой основе по научно–
практической обоснованной программе готовить кандидатов на вновь
создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно
организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв,
рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе
управления.
В ООО «Мигтрейд» был проведен опрос по вопросу планирования
карьеры на основе формирования кадрового резерва.
Таблица 21
Результаты опроса по созданию кадрового резерва в организации
Вопросы
Критерии, %
Итого
За
Воздержался
Против
Создать кадрового резерва в
организации для планирования
карьеры
72
17
11
100
За формирование планирования карьеры в организации проголосовали
72% опрошенных.
Полученные данные и сделанные выводы свидетельствуют о том, что в
ООО «Мигтрейд»существует определённый и достаточно неплохой социально-
психологический климат, но явно присутствуют некоторые проблемы в
организации межличностных и деловых взаимоотношений.
Анализ технологии мотивации ООО «Мигтрейд» показал, что в
организации используются следующие методы мотивации:
1) методы материального стимулирования;
2) социальный пакет - оплата предприятием в процентном соотношении
выполнение обязательств перед своими работниками;
3) методы морального стимулирования, находящие выражение, в
принципе, в различных средствах морального поощрения (вынесение
благодарности, награждение почетной грамотой и др.).
На основе проведенного исследования системы материального
стимулирования персонала ООО «Мигтрейд» можно сделать вывод, что
75
система стимулирования персонала в компании нуждается в
совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций.
Основными слабыми сторонами существующей системы мотивации
труда работников ООО «Мигтрейд» являются следующие аспекты:
– низкая нематериальная мотивация работников;
– доля работников со средне-специальным образованием достаточна
высокая;
– низкий фонд стимулирующих выплат – 24%;
– отсутствует кадровый резерв;
– отсутствует программа планирования карьеры персонала в организации.
Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно
стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении
результативности функционирования предприятия для извлечения
максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка.
Для повышения эффективности системы материального стимулирования
необходимо принять меры по совершенствованию материального
стимулирования ООО «Мигтрейд».
Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся
систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых
форм морального и материального стимулирования путем административных,
экономических и социально-психологических методов управления. Таким
образом, необходимо увеличение заинтересованности персонала в повышении
результативности функционирования учреждения.
76
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ТЕХНОЛОГИИ МОТИВАЦИИ
ПЕРСОНАЛА ООО «МИГТРЕЙД»
3.1. Разработка технологии мотивации персонала с учетом специфики
организации в ООО «Мигтрейд»
Cегодня работодатели все чаще изучают уровень лояльности персонала,
прежде чем приступить к разработке и внедрению мотивационных
мероприятий.
Действенность системы трудовой мотивации связана с уровнем
лояльности персонала. Как правило, формирование последней происходит за
счет применения в отношении персонала различных рычагов мотивации.
Лояльность служит характеристикой персонала, связанной с приверженностью
предприятию, одобрением его целей, средств и способов их достижения,
открытостью трудовых мотивов.
Лояльность персонала – одна из важнейших составляющих, способных
обеспечить финансовый успех предприятия.
Именно поэтому возникает необходимость понимания того, какие
факторы могут способствовать созданию лояльного отношения сотрудников к
компании, в которой они работают.
В целях выявления этих факторов и оценки степени их воздействия на
персонал было проведено эмпирическое исследование посредством опроса с
применением распространенной методики employee Net Promoter Score (eNPS).
Соответствующий индекс eNPS предполагает измерение лояльности
сотрудников, отвечающих на вопросы об их готовности рекомендовать
работодателя своим знакомым и родственникам.
Инновация данной методики заключается в том, что сотруднику следует
оценить, насколько он уверен в компании (работодателе), чтобы «поставить на
кон» свою репутацию в глазах тех, чье мнение для него важно. Выбор
показателей для измерения уровня лояльности предопределяет мышление
работников и дальнейшие действия руководителей.
77
Регулярно измеряя уровень eNPS, работодатель получает объективную
оценку лояльности, удовлетворенности персонала условиями труда и, как
следствие, готовности работников идти к долгосрочным целям.
Employee Net Promoter Score позволяет оценить, доволен ли персонал
работой в компании, настроен ли на совместное развитие или работники
разочарованы сотрудничеством и готовы уйти к другому работодателю при
появлении более выгодного предложения.
Итак, оценка уровня лояльности персонала предприятия производилась
путем анкетирования.
53 сотрудникам предлагалось ответить на вопросы «С какой
вероятностью Вы порекомендуете работу в компании своим друзьям или
знакомым?» и «Какова основная причина такой оценки?».
Тип выборки при опросе – стратифицированная, выделяющая в
генеральной совокупности слои, являющиеся наиболее однородными.
Респонденты из числа сотрудников компании были условно разделены
на три группы при анализе ответов:
1) промоутеры (поставили оценку 9 или 10 в отношении работодателя)
– проявляют лояльность к предприятию, действуют в его интересах и готовы
порекомендовать работодателя своим друзьям, знакомым, родственникам);
2) нейтралы (поставили оценку 7 или 8) – как правило, не настроены
рекомендовать работодателя друзьям или знакомым, чаще всего нейтралы, т. е.
пассивные работники, готовые поменять компанию;
3) критики (детракторы) (поставили оценку в интервале от 1 до 6) –
разочарованы работой в компании, находятся в активном поиске
альтернативного варианта и не готовы рекомендовать ее друзьям. Ответы на
вопрос: «С какой долей вероятности от 0 до 10 Вы могли бы рекомендовать
свою компанию в качестве места работы друзьям, знакомым?» – показали
низкий уровень лояльности персонала, следовательно, и недостаточную
мотивацию качественно выполнять работу.
По результатам исследования выявлено только 24 % промоутеров.
78
Незначительная доля промоутеров по сравнению с долей детракторов и
нейтралов свидетельствует о том, что ситуация на объектах становится
критичной.
В итоге она может привести к уходу активных и ценных сотрудников из
коллектива, а также вызвать проблемы с наймом персонала ввиду негативных
отзывов о работодателе.
Низкая оценка eNPS говорит о большой вероятности сопротивления
изменениям, которые попытается осуществить руководство компании. При
низком показателе eNPS работники не настолько лояльны к предприятию,
чтобы разделить с ним риски, связанные с выбором активной конкурентной
позиции по росту или расширению бизнеса в ближайшее время.
Следующий вопрос анкеты раскрывает истинные причины
поставленной оценки, т. е. позволяет определить, что сотрудников удерживает
в компании, а что демотивирует.
Более половины опрошенных (52 %) считают работу интересной, 27 %
дали нейтральную оценку, 21 % оценили отрицательно.
Соответственно, интересная работа – критерий, который чаще всего
удерживает сотрудников на предприятии.
В ходе опроса стало очевидным, что для большинства (61 %) важную
роль играет наличие дружного коллектива, и этот фактор удерживает их на
предприятии.
Итак, отсутствует конструктивное взаимодействие «руководитель –
подчиненный», что негативно сказывается на действенности системы
мотивации персонала.
По мнению 47 % участников опроса, на их предприятии существуют
перспективы карьерного роста, 36 % оценили этот фактор нейтрально, 17 % –
позитивно
Таким образом, в настоящее время, судя по итогам проведенного опроса,
уровень лояльности персонала достаточно низкий.
Сотрудники не хотели бы, чтобы близкие им люди трудились вместе с
79
ними.
Речь идет не только о неудовлетворенности системой материального
вознаграждения – заработной платой и премированием.
Важна, как выяснилось, роль нематериальной мотивации. Низкая
лояльность работников к предприятию – следствие деструктивных отношений с
руководством, ненормированного рабочего дня и постоянных авралов,
отсутствия желаемого социального пакета.
Данные факторы, безусловно, влияют на отношение сотрудников к
компании.
Чтобы повысить уровень лояльности членов трудового коллектива,
работодателю при формировании или корректировке системы мотивации
необходимо учитывать указанные факторы. Они будут оказывать существенное
влияние на работников, независимо от сферы деятельности, поскольку
являются ключевыми в процессе формирования лояльности персонала.
Оценка этого показателя на предприятии позволила получить
объективные представления о том, насколько компании готовы к активному
развитию и росту в тот или иной период своего существования.
Анализ результатов помогает работодателю быстрее реагировать на
вопросы о создании и реализации эффективной системы трудовой мотивации.
Чтобы система мотивации соответствовала ожиданиям работников, на наш
взгляд, на предприятии следует регулярно измерять уровень еNPS, содержащий
такие сведения, как настроение сотрудников, стабильность компании,
удовлетворенность персонала политикой компании, уровнем оплаты,
социальным пакетом.
Предложены рекомендации по совершенствованию технологии
персонала в ООО «Мигтрейд»:
1) внедрение автоматизированной системы KPI-Drive по управлению
персоналом, позволяющая контролировать выполнение поручений, оценивать
ключевые показатели эффективности (KPI), рассчитывать премии;
2) создание кадрового резерва в организации.
80
Данные мероприятия направлены на повышение эффективности
стимулирования персонала организации и их заинтересованности в более
рациональной производительности труда в ООО «Мигтрейд».
Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация
коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в
мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического
роста квалификации.
Первая рекомендация предусматривает внедрение автоматизированной
системы KPI-Drive. Технология позволяет полностью автоматизировать
управление персоналом предприятия вплоть до удаленного управления.
С помощью модулей: KPI (ключевые показатели эффективности),
SMART (задачи), STANDART (оценка стандартов выполнения), BONUS
(расчет премии), предусмотренных в программе KPI-Drive, руководитель может
контролировать эффективность работы персонала, премировать сотрудников и
оплачивать их работу по реальному результату.
KPI модуль: расчет комплексного (по всем показателям) выполнения
плана на любую дату и период, в том числе и в виде графиков; автоматический
и объективный расчет коэффициента эффективности сотрудников при
поступлении фактических данных; отслеживание процента выполнения плана
по любому показателю (приложение 7).
SMART – это техника постановки целей «по-умному», с учетом пяти
важнейших характеристик целей – специфичности, измеримости,
достижимости, релевантности, отслеживаемости во времени (приложение 8).
SMART-модуль: возможность отслеживать текущую загрузку
сотрудника (задачи в стадии «GO»); возможность отслеживать процент
выполнения задач (задачи в стадии «OK»); возможность учитывать процент
выполнения сотрудником поручений при оценке его результативности и оплате
труда; постановка сотрудникам SMART задач в режиме online; определение
приоритетов и плановых трудозатрат: каждая задача имеет вес; наличие полей
для подробного описания SMART задач и критериев выполнения; SMART-
81
задачи может ставить: сотрудник сам себе, руководитель сотруднику, смежник
сотруднику.
STANDART-Модуль: позволяет получить процент выполнения
стандартов работы; позволяет создать в организации систему Аттестации on-
line; возможность настройки оценки в любом направлении, по любым
компетенциям, с любым количеством экспертов; позволяет сформулировать и
зафиксировать для каждого Сотрудника четкие стандарты производственного
поведения (соблюдение, дисциплина, клиент-ориентированность и т.д.); в KPI-
Drive вложена «Библиотека компетенций» состоящая из 50 BARS-шкал с
описанием производственного поведения по шкале от «+2» до «-2» для
различных должностей и подразделений (приложение 9).
BONUS-модуль: выплата премий на основании коэффициента
результативности, оплата по результату; возможность рассчитывать премию
сотрудникам, с учетом не только индивидуального коэффициента
результативности, но и результатов подразделения; возможность настроить
зависимость между результативностью сотрудника и выполнением плана
подразделением; возможность создания любого количества категорий
премирования для разных групп сотрудников; возможность смоделировать
любую систему оплаты труда основанную на результатах сотрудника
(комиссионные, сдельная оплата труда и т.д.); возможность вести расчет не
только переменных, но и гарантированных выплат (оклада); анализ фонда
оплаты труда: например, сколько составит ФОТ, если все сотрудники выполнят
план на 50%, 100%, 150% (приложение 10).
Для работы с системой не требуется устанавливать никакого
специального программного обеспечения. Все операции проходят в режиме
онлайн и управляются через Интернет при помощи обычного браузера
(например, Firefox или Internet Explorer). Необходимо лишь приобрести
лицензию на использование системы, настроить ее под нужды организации и
обучить сотрудников работе в GOAL.
Для того, чтобы работать в данной программе, необходимо:
82
1) для работы в модуле SMART – ежедневно разрабатывать список
поручений (задач) для каждого сотрудника;
2) для работы в модуле STANDART – разработать матрицу стандартов
(количественные и качественные критерии) для каждого сотрудника;
3) для работы в модуле BONUS – разработать критерии премирования
для каждого сотрудника.
Рекомендуется перед началом работы в автоматизированной программе
разработать положение о премировании сотрудников ООО «Мигтрейд».
Формируемые поручения (задачи) для каждого сотрудника
устанавливаются в соответствии с его должностной инструкцией. Должностные
инструкции для каждого сотрудника утверждаются генеральным директором
при приеме на работу.
Поручениями (задачами) могут быть оформить приказ о приеме на
работу, заключить договор, сформировать определенные документы, запустить
акцию, разработать рекламную кампанию, замещение работника на период
отпуска и т.д.
Рассмотрим для основной должности – менеджеры по продажам
параметры работы в программе.
Прежде чем выбрать метод оценки работы менеджера по продажамООО
«Мигтрейд», необходимо составить четкие и понятные для всех критерии.
Только тогда оценка достигнутых результатов будет объективно показывать
прогресс (или отставание) каждого из сотрудников. Для того чтобы разработать
критерии, сначала определите показатели, по которым будет проводиться
оценка. Они бывают количественные (сколько) и качественные (как).
Необходимо подробно описать каждый критерий в ООО «Мигтрейд».
Например, четко прописать, какое обслуживание будет считаться
удовлетворительным, какое хорошим или отличным. Недостаточно просто
указать «работа выполняется качественно», важно прописать уровни параметра
и какое состояние соответствует каждому уровню.
В таблице 22 предложены количественные и качественные критерии
83
оценки менеджера по продажам (т.е. матрица стандартов для определенного
сотрудника).
Таблица 22
Модуль STANDART – матрица (критерии)
для менеджера по продажам
Критерии
Вес
Балл
Процент
выполнения
Количественные
100
51,20
- количество проданного товара
80
0,56
44,80
- количество возвратов
20
0,32
6,40
Качественные
100
- обслуживание покупателя
20
0,74
14,8
- знание этикета
12
0,68
8,16
- дисциплина
18
0,94
16,92
- клиент-ориентированность.
Приоритетность требований и нужд клиента
30
0,42
12,6
- самостоятельность
20
0,69
13,8
Предлагается основными критериями оценки работы менеджеров по
продажамООО «Мигтрейд»установить количество проданного товара (данный
критерий относится к количественному критерию) и эффективное
обслуживание клиента – найти подход к покупателю, достаточно подробно все
объяснить про товар и если потребуется показать (данный критерий относится
к качественному критерию).
В положении о премировании персонала предлагается рассмотреть
процент премии за выполненную работу и депремирование по каждому
конкретному работнику.
Рассмотрим процент премий для работников организации – менеджеров
по продажам в таблице 23.
Таблица 23
Модуль BONUS – расчет премий
для менеджеров по продажам
Показатель
Оклад
Вес,
%
GOAL,
установ
ленный
%
Премия,
зарабо
танный
%
Премия,
руб.
За превышение плана по
продаже проданного товара
15 000
60
25
5
750,00
За совмещение должностей
15 000
20
10
6
900,00
За интенсивность труда
работника
15 000
40
5
3
450,00
За руководство отделом
15 000
50
10
5
750,00