У сотрудников-мужчин выражена мотивация на достижение успеха.
Они, начиная дело, имеют в виду достижение чего-то конструктивного,
положительного. В основе их активности лежит надежда на успех и
потребность в достижении успеха. Такие люди обычно уверенны в себе, в
своих силах, ответственны, инициативны и активны. Их отличает
настойчивость в достижении цели, целеустремленность.
Сотрудницы имеют средний уровень выраженности мотивации на
достижение успеха. В основе их активности лежит надежда на успех и
потребность в достижении успеха, уверенность в себе варьируется в
пределах средних значений. Уровень ответственности и настойчивости
достаточный. Однако, успехи в трудовой деятельности носят, скорее всего,
ситуативный характер.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что ООО «Пятерочка»
имеет достаточно хороший кадровый потенциал, организационная структура
построена в соответствии со спецификой предприятия и соответствует
предъявляемым требованиям. Должностной и профессиональный состав
кадров определен в соответствии с необходимыми потребностями
предприятия.
К слабым сторонам существующей системы мотивации работников
компании «Пятерочка» можно отнести следующие аспекты:
- при формировании окладов и премиальных, не уделяется
достаточного внимание дополнительно отработанному времени персоналом,
это, соответственно, снижает заинтересованность персонала в трудовом
процессе и его производительность;
- в некоторых случаях в ООО «Пятерочка» используется повременная
оплата труда, это происходит тогда, когда существенно важен результат
деятельности отдельного работника. Редкость данных случаев приводит к
существенному снижению производительности труда на предприятии.
ГЛАВА 3. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ
СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА
3.1. Разработка системы мероприятий, направленных на
повышение мотивации профессиональной деятельности сотрудников
ООО «Пятерочка»
На предприятии действует хорошая и доскональная система мотивации
труда, но, к сожалению, это не предотвращает частной смены кадров среди
исполняющего персонала магазина. Причиной увольнения обычно являются
стрессы на работе, тяжкость и монотонность выполнения работы,
недоразумение с руководителем, позорное отношения со стороны
непосредственно руководителя и несоответствия, обещанного на
собеседовании и реального.
Следовательно, с целью усовершенствования системы мотивации труда
предлагает провести такие методы:
1) Обеспечить магазин профессиональными психологами, которые
будут вместе с отделом кадров отбирать персонал. Также, к обязанностям
психологов включают работу с персоналом магазина. Это приведет к
своевременному реагированию руководителя на пригнетенное состояние
работников, который поможет снизить продуктивность работы и вызывать
нарушения правил техники безопасности. Также психологи должны
проводить работу с сотрудниками, которые недавно получили руководящие
должности. Это обеспечит предупреждение конфликтов между
непосредственными руководителями и подчиненными.
2) Создать помещение для психологической разгрузки. В них
психологи должны создавать условия, в которых работники смогут снимать
стресс от работы. К сожалению, в России подобные заведения практикуются
только в единичных иностранных компаниях, хотя должны быть в каждой
организации, тем более в тех, где существует контакт работника с клиентом.
3) Провести пере распределение работы между работниками. Этот
метод должен уменьшить усталость от монотонности работы и обеспечить
всестороннее развитие работника.
4) Регулярно проводить анонимное анкетирование в среде каждой
ступени линейного коллектива. Эти опросы должны своевременно выявить
расстройства коллектива, но не быть причиной штрафных санкций.
Результаты таких опросов могут быть допустимы только штатным
психологам и одному из старших менеджеров или директора. Такая
конфиденциальность поможет не превращать информацию на донос и
верным образом среагировать на конфликт.
5) Объективно оценивать перспективы каждого сотрудника,
который принимается на работу. Быть с ним откровенным, представить ему
доступ к информации про начисление заработной платы работникам
аналогичной должности. Это должно значительно уменьшить разочарование
людей через несоответствие реальных перспектив, описанным на
собеседовании.
6) Профессионально проанализировать причины невыполнения
плана продаж. Достаточно часто не выполняется не из-за вины работника, а
из-за вины магазины или по причине действий внешних факторов.
Одной из важнейших задач реформирования и развития ООО
«Пятерочка» является проведение эффективной социальной политики,
основными составляющими мотивационного комплекса которой должны
быть повышение мотивации труда путем увеличения заработной платы,
внедрения механизма, обеспечивающего получение работниками
вознаграждения в зависимости от результатов их труда, внедрение системы
премирования в рамках трудовых коллективов; формирование новых
принципов социального инвестирования, направленных на повышение
эффективности работы и социальной ответственности, за счет усиления
значения корпоративной культуры и этики; обеспечение соответствия
заработной платы квалификации работников, их вклада в повышение
доходности предприятия; развитие систем социальных гарантий работникам;
совершенствование системы повышения квалификации кадров, разработка и
реализация программы, направленной на профориентацию, подготовку и
привлечение молодых специалистов, повышения качества подготовки
специалистов.
Необходимо отметить, что в последнее время возрастает актуальность
использования теории справедливости как наиболее адекватной нынешним
кризисным условиям хозяйствования. Даже небольшая зарплата и премия, но
которая выплачивается за конкретные достигнутые результаты по
конкретным показателям, способны мотивировать человека к труду, если по
сравнению с другими работниками он не чувствует себя ущемленным.
Фаворитизм, несправедливое назначение или освобождение от должности не
способствует мотивировке работников к производительному труду. В связи с
этим возникает необходимость в совершенствовании системы аттестации
персонала. Предлагаем проводить аттестацию персонала предприятия 1 раз в
2 года.
Совершенствование системы аттестации персонала позволит более
обоснованно оценивать индивидуальный кадровый потенциал работников и
более справедливо поощрять их (как материально, так и нематериально) к
производительному труду.
Важным аспектом мотивации также может быть обучение и
повышение квалификации персонала предприятия.
Учебная деятельность предприятия представлена достаточно
разнообразными видами. Прежде всего, обращает на себя внимание тот факт,
что обучение может быть организовано непосредственно на предприятии
собственными силами. Само обучение осуществляется в специальных
учебных центрах, а также в системе высшего и среднего специального
образования. Кроме того, предприятие с помощью различного вида стимулов
должно влиять на самообразование своих работников, на развитие ими
профессионального мастерства. С позиции производственно-технического
назначения в обучении рабочих выделяют:
− подготовку новых рабочих;
− переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным)
профессиям;
− повышение квалификации.
В отношении специалистов и руководителей обучающая функция
предприятия проявляется, прежде всего, в организации повышения их
квалификации. Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте
ориентируется, прежде всего, на освоение конкретного трудового процесса,
выполнение конкретной работы. Этот тип обучения не требует больших
затрат и сокращает период адаптации работника. Обучение на рабочем месте
характерно, прежде всего, для рабочих и служащих простых должностей.
Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую
теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но
требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей
работы. Это могут быть лекции и практические занятия в аудитории,
использование деловых игр и разбор конкретных производственных
ситуаций, учебные программы (в том числе и на базе ЭВМ), обмен опытом и
т.д.
Обучение вне рабочего места может применяться для всех категорий
работников, но в большей степени характерно для руководителей,
специалистов и служащих.
Цель деятельности предприятия в области обучения состоит в
обеспечении:
− надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего
требованиям рабочего места (должности);
− условий для мобильности работника, как предпосылки к
лучшему использованию и обеспечению занятости;
− возможности для продвижения работника как условия
формирования мотивации и удовлетворенности трудом.
Подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации –
важное звено в поддержании баланса спроса и предложения рабочей силы.
Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации
работников на предприятии в условиях рынка основана на балансе
интересов. С одной стороны, такая система должна быстро реагировать на
изменение потребностей производства в рабочей силе, а с другой –
предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их
интересами.
Исходя из вышеприведенного и опираясь на положения теории
управления в процессе управления выделять шесть стадий мотивационных
направлений по возрастным группам работников, которым присущи такие
особенности:
Стадия первая – «ознакомительная» (лица в возрасте до 20-22 лет). До
этой стадии, следует отнести лиц трудоспособного возраста – до 20-22 лет.
Это лица, которые учатся в учебных заведениях, практиканты, стажеры –
будущие выпускники высших учебных заведений, лица, назначенные на
должности с испытательным сроком, а также другие лица, вновь принятые на
работу и без стажа работы, которые в дальнейшем намерены по
собственному желанию или должны, например, по условиям контракта,
после окончания вуза, работать на предприятиях на постоянной основе.
Стадия вторая – «начальная» (работники в возрасте 23 – 25 лет). Эта
стадия охватывает молодых работников с незначительным стажем работы,
которые уже некоторое время работают на предприятиях на постоянной
основе. Человек этой группы, начав свою карьеру в организации, определяет
цели на будущее, пытается показать себя в коллективе с наилучшей стороны.
Стадия третья – «устроенные лица» (группа работников в возрасте от
26 до 35 лет). Работники этой возрастной группы пытаются утвердиться в
организации и достичь максимального продвижения по службе. В будущем
такой человек видит себя руководителем группы, сектора, отдела,
организации и тому подобное.
Стадия четвертая – «поддержки» (работники в возрасте от 36 до 45
лет). Это группа профессионально сложившихся и квалифицированных
работников предприятия. Карьерный рост как первоочередная цель отходит
на второй план, но не всегда. Происходит пересмотр индивидуальных
(субъективных), и соответственно профессиональных ценностей.
Стадия пятая – «производственной жизни» (работники в возрасте от 46
до 55-60 лет). На этой стадии постепенно происходит снижение интереса к
работе. Обычно наблюдается два варианта: медленное наращивание темпов
работы, без лишних усилий, с целью работать и на пенсии, или равнодушие к
делу и целям организации, обеднение интересов, предпенсионная
пассивность в работе.
Стадия шестая – охватывает работающих пенсионеров (лица
пенсионного возраста, наиболее распространенный – от 56-60 до 65-68 лет).
На практике целесообразно принимать во внимание то, что
рассмотреные возрастные границы каждой из стадий мотивационных
направлений работников предприятий в определенной мере условны, и не
всегда совпадают с приведенными в существующих подходах к группировке
при изучении возрастных особенностей личности (стадии
профессионального становления, профессионального развития, возрастной
ориентации и др.). Но они способствуют осознанию современной структуры
и особенностей мотивационных направлений персонала предприятий по
возрастным группам. Знание этих особенностей, мотивационно-ценностных
характеристик работников позволит органам управления ООО «Пятерочка»
определить реальные цели организаций, прогнозировать перспективы ее
развития, планировать и реализовать мероприятия управленческого
воздействия для достижения главной цели.
На ООО «Пятерочка» для наиболее эффективной мотивации,
повышения эффективности деятельности, разработки и принятия более
высоких планов задач, рабочей силы и финансовых ресурсов, а также
совершенствования техники, технологии и организации производства
образован фонд экономического мотивации.
Фонд экономической мотивации – денежные ресурсы предприятий,
учреждений, организаций, предназначенные для повышения коллективной и
личной заинтересованности работников в развитии ООО «Пятерочка»,
повышения эффективности деятельности.
Фонд экономической мотивации является материальным носителем
хозрасчетных отношений предприятия с работниками и призван обеспечить
последовательное осуществление принципа распределения труда c учетом не
только индивидуальных результатов каждого конкретного исполнителя, но и
производств, достижений коллектива в целом.
ООО «Пятерочка» должно направлять средства на премирование,
прежде всего, на поощрение за улучшение качественных показателей и
выполнения плана и начислять премии в прямой зависимости от трудового
вклада коллектива и каждого работника, не допуская уравниловки.
Кроме денежной мотивации работников есть еще ряд других
стимулирующих форм. Это такие, как:
1. Негативные – неудовольствие, наказания, угроза потерять работу.
2. Натуральные – покупка или аренда жилья, предоставление
автомобиля и др.
3. Моральные – грамоты, почетные знаки, доска почета и тому
подобное.
4. Забота о работнике – дополнительное социальное и медицинское
страхование, создание условий для отдыха и др.
5. Организационные – условия труда, его содержание и организация.
6. Привлечение к совладению и участию в управлении.
Получив свой стимул, человек реагирует на него в соответствии со
своим мотивационным профилем и мотивационной склонностью.
Если эта реакция будет положительной – человек изменит свое
поведение так, как это задумывалось. Но реакции могут быть нейтральными
и отрицательными. В таких случаях нежелательное поведение только
усиливается.
3.2. Проверка эффективности реализации системы мотивации
персонала
Основным источником выплат заработной платы является
запланированный фонд оплаты труда, который в свою очередь формируется
за счёт себестоимости реализуемой продукции и частично прибыли. Это
означает, что увеличение заработной платы путём увеличения фонда оплаты
труда будет приводить к увеличению себестоимости и, соответственно, к
уменьшению конкурентоспособности продукции и прибыли.
С целью повышения материальной заинтересованности работников
предлагается система оплаты труда, основанная на применении критерия
эффективности труда. Суть предлагаемой системы заключается в том, что
заработная плата работников состоит из двух частей: постоянной и
переменной. Постоянная часть зарплаты представляет собой фиксированную
(оклад, тарифная ставка), а переменная часть – надбавку, размер которой
зависит не только от результатов труда отдельного работника, но и от
результатов труда коллектива, в котором он работает, и доли его участия в
общих результатах коллектива. Особенность предлагаемой системы оплаты
заключается в том, что она не только стимулирует труд самих работников, но
и обеспечивает для руководства предприятия возможность оперативного
управления и стабилизации необходимой эффективности труда работников
при неконтролируемых изменениях доходов предприятия.
Стимулирование работников за повышение производительности труда
на предприятии имеет преимущество, поскольку чётко определяется связь
между результатами и затратами труда.
При распределении коллективного фонда поощрения индивидуальную
производительность труда можно определить для сдельщиков через процент
выполнения плана продаж, для повременщиков – через выполнение
нормированных заданий.
Премиальный фонд предприятия распределяется между всеми
подразделениями в соответствии с эффективностью труда каждого из них.
Фонд подразделения между работниками аналогично.
Для совершенствования материальной мотивации помимо основной
тарифной ставки (оклада) работникам необходимо выплачивать следующие
вознаграждения:
1. Вознаграждение за выслугу лет.
Выплата вознаграждений за выслугу лет работникам должна
производится в виде ежемесячных процентных надбавок к должностному
окладу в зависимости от непрерывного стажа работы, дающего право на
получение вознаграждения (табл. 12).
Таблица 12.
Выплата вознаграждения за выслугу лет
№
п/1п
Стаж работ, дающий право на
получение вознаграждения за выслугу
лет
Размер годового вознаграждения за
выслугу лет в долях месячной тарифной ставки
(оклада)
А
1
2
1
от 1 года до 3 лет
0,05
3
2
от 3 лет до 5 лет
0,15
4
3
от 5 лет до 10 лет
0,2
5
4
от 10 лет до 15 лет
0,3
6
5
свыше 15 лет
0,4
Начисление и выплата вознаграждения за выслугу лет в указанных
размерах производится ежемесячно за фактически отработанное время при
наличии собственных средств.
Стаж работы исчисляется один раз на начало года. В стаж работы,
дающий право на получение вознаграждения за выслугу лет, включается
общий трудовой стаж.
Руководители подразделений имеют право снижать работникам размер
вознаграждения за выслугу лет за производственные упущения в работе, но
не более чем на 50%: