занимают рабочие с удельным весом 37,5%, третье место в структуре
принадлежит, аналогично к 2016 году, руководителям с удельным весом в
2017 году 14,29% и последнее место в структуре персонала занимают
специалисты с удельным весом 17,14%.
Наглядно структуру персонала в 2017 году представим на рисунке 8.
Рисунок 8. Структура персонала в 2017 году
Далее проанализируем динамику движение персонала, данные
представим в виде таблицы 7.
Таблица 7.
Анализ движения персонала в %, чел.
Показатель
2015.
, чел
201
6г.,
чел.
201
7г.,
чел.
Абсолютное
отклонение, (+,-)
Относительное
отклонение, %
2017/2016
2017/2015
2017/2016
2017/2015
1. Среднесписочная
численность
персонала, чел.
29
32
35
3
6
9,38%
20,69%
2.Количество
принятых
сотрудников, чел.
7
5
4
-1
-3
-20,00%
-42,86%
3.Количество
уволенных
сотрудников
, чел., в том числе
4
2
2
0
-2
0,00%
-50,00%
- по собственному
желанию
4
1
1
0
-3
0,00%
-75,00%
- за нарушение
трудовой
дисциплины
0
1
1
0
1
0,00%
100,00%
4.Общее число
принятых и
уволенных
сотрудников
11
7
6
-1
-5
-14,29%
-45,45%
5.Коэффициент по
приему (стр. 2/стр.
1)
4,14
6,4
8,75
2,35
4,61
6.Коэффициент по
увольнению,
(стр3/стр.1)
0,13
0,06
0,05
-0,01
-0,08
7.Коэффициент
текучести кадров
(стр. 3.1+3.2/стр. 1)
0,13
0,06
0,05
-0,01
-0,08
8.Коэффициент
общего оборота
рабочей силы (стр.
4/стр.1)
0,37
0,21
0,17
-0,04
-0,2
Из данных таблицы видим, что наблюдается активное движение
персонала. Наблюдается снижение коэффициента по приему, а также общего
оборота рабочей силы.
Снижение этих коэффициентов объясняется политикой предприятия по
увеличению числа персонала, а также его обновления по возрастному
показателю.
Как видно из анализа, имеет положительные сдвиги в кадровом
обеспечении. Однако следует отдельно обратить внимание на дальнейшее
осуществление профессионального обучения персонала предприятия.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что ООО «Пятерочка»
имеет достаточно хороший кадровый потенциал, организационная структура
построена в соответствии со спецификой предприятия и соответствует
предъявляемым требованиям. Должностной и профессиональный состав
кадров определен в соответствии с необходимыми потребностями
предприятия.
В исследовании мотивации персонала использовались следующие
методики:
1. Анкета для определения типа трудовой мотивации работника,
разработанная К. Балашевым, А.Г. Ковалем на основе модели трудовой
мотивации В.И. Герчикова.
2. «Диагностика мотивации успеха и боязни неудачи» (А.А. Реан).
3. Опросник субъективного ощущения личностной эффективности
Р. Шварцера, стандартизированного В.Г. Ромеком.
Опишем методики более подробно.
Анкета для авалс определения типа трудовой авалс мотивации работника
разработана К. Балашевым, А.Г. авалс Ковалем на базе авалс модели трудовой
мотивации авалс В.И. Герчикова. Анкета предназначена для выявления авалс
следующих типов трудовой авалс мотивации: ЛЮ авалс – люмпенизированный
(избегательный) авалс тип; ИН – авалс инструментальный тип; ПР авалс – профессиональный авалс
тип; ПА – патриотический тип; авалс ХО – хозяйский тип. Анкета состоит из 18 авалс
вопросов и содержит авалс блоки:«Паспорт» авалс (вопросы 1-4);отношение работника к авалс
своей работе; работа авалс как деятельность (вопросы авалс 5-8);отношение авалс работника к
заработной авалс плате (вопросы 9-10); работник авалс и организация, коллектив авалс
(вопросы 11, 13); работник авалс и совладение организацией авалс (вопрос 14);работник
и занимаемая авалс им должность (вопросы авалс12, 15-18).В основе анкеты авалс лежит
положение о том, что авалс каждый человек представляет авалс собой сочетание всех авалс
или некоторых из авалс мотивационных типов в авалс определенной пропорции. С авалс
помощью данной анкеты авалс определяется удельный вес авалс каждого типа трудовой авалс
мотивации и выявляется авалс доминирующий мотивационный тип работника.
Интерпретация док шкал.
Люмпенизированный док (избегательный) тип. Отличается док ориентацией на
минимизацию док трудовых усилий и док повышенным страхом перед док наказаниями.
Работники с док таким типом мотивации док не стремятся к док достижению высоких
результатов, док не проявляют активности, док не ориентированы на док повышение
своей квалификации. док При этом такой док подчиненный удобен: ему док можно
поручить задание, док на которое не док согласятся сотрудники других док типов
мотивации; он док согласен на достаточно док низкий заработок и док выступает за
уравнительность док (лишь бы другие док не получали существенно док больше);
чрезвычайно зависим док от руководителя и док принимает это положение док как
должное. Кроме док того, работник с док избегательной мотивацией – единственный,
по док отношению к которому док административный сорт стиль управления сорт может быть сорт
эффективным, а сорт потому оправданным. сорт
Инструментальный тип. Работник с сорт данным типом сорт мотивации требует сорт
четкости процедуры сорт начисления зарплаты, сорт характеризуется развитым сорт
социальным достоинством сорт (уверенностью в сорт способности обеспечить сорт своим
трудом сорт достойные условия авалс жизни для себя авалс и семьи). Этот авалс тип широко
представлен авалс в структуре трудовой авалс мотивации персонала большинства авалс
современных бизнес-организаций.
Профессиональный тип. Предпочитает выполнять авалс инновационные,
неповторяющиеся виды авалс работ, сложные задания, авалс с которыми может авалс
справиться далеко не авалс каждый сотрудник. Отличается авалс стремлением к
постоянному авалс самосовершенствованию и развитым авалс профессиональным
достоинством. Этот авалс тип тносительно широко парк распространен, особенно парк среди
высококвалифицированных парк рабочих и парк молодых специалистов, парк получивших
высшее парк образование в парк элитных российских парк или западных парк вузах, имеющих парк
опыт ответственной парк деятельности в парк иностранных компаниях. парк
Патриотический тип. Разделяет цели парк организации и парк связывает личный парк
успех с парк ее эффективным парк функционированием, готов парк активно участвовать парк в
реализации парк стратегических программ, парк особенно если парк это будет парк регулярно
подчеркиваться водив в коллективе. водив
Хозяйский тип. Характеризуется высокой водив и добровольно водив принимаемой
на водив себя (разделяемой) водив ответственностью за водив порученное дело, водив поэтому
отличается водив стремлением к водив максимальной самостоятельности водив в работе водив и
неприязнью водив к постоянному авалс контролю. Этот вид авалс мотивации обычен среди авалс
предпринимателей; у наемного авалс персонала встречается относительно авалс редко.
Русскоязычная версия опросника человек общей самоэффективности состоит человек из
10 пунктов, человек каждый из которых человек имеет 4 степени человек согласия с ним человек респондента.
Все вопросы человек прямые, по шкале человек формируется единственный балл, человек
отражающий общий показатель человек субъективной оценки личностной человек
эффективности. Суммарные значения сон по шкале получаются сон простым
суммированием отдельных сон оценок и лежат сон в диапазоне от сон 10 до 40.
Для выявления мотивационной направленности был использован
опросник А.А. Реана, который направлен на выявление мотивации успеха и
мотивации боязни неудачи.
Испытуемому предлагается ответить на 20 вопросов. За каждое
совпадение ответа с ключом испытуемому дается 1 балл. Подсчитывается
общее количество набранных баллов.
Если количество набранных баллов от 1 до 7, то диагностируется
мотивация на неудачу (боязнь неудачи). Если количество набранных баллов
от 14 до 20, то диагностируется мотивация на успех (надежда на успех).
Если количество набранных баллов от 8 до 13, то следует считать, что
мотивационный полюс ярко не выражен. При этом можно иметь в виду, что
если количество баллов 8, 9, есть определенная тенденция мотивации на
неудачу, а если количество баллов 12, 13, имеется определенная тенденция
мотивации на успех. Мотивация на успех относится к позитивной
мотивации. При такой мотивации человек, начиная дело, имеет в виду
достижение чего-то конструктивного, положительного. В основе активности
человека лежит надежда на успех и потребность в достижении успеха. Такие
люди обычно уверены в себе, в своих силах, ответственны, инициативны и
активны. Их отличает настойчивость в достижении цели,
целеустремленность. Мотивации на неудачу относится к негативной
мотивации. При данном типе мотивации активность человека связана с
потребностью избежать срыва, порицания, наказания, неудачи. Вообще в
основе этой мотивации лежит идея избегания и идея негативных ожиданий.
Начиная дело, человек уже заранее боится возможной неудачи, думает о
путях избегания этой гипотетической неудачи, а не о способах достижения
успеха.
Люди, мотивированные на неудачу, обычно отличаются повышенной
тревожностью, низкой уверенностью в своих силах. Стараются избегать
ответственных заданий, а при необходимости решения сверхответственных
задач могут впадать в состояние близкое к паническому. По крайней мере,
ситуативная тревожность у них в этих случаях становится чрезвычайно
высокой. Все это, вместе с тем, может сочетаться с весьма ответственным
отношением к делу.
Опросник субъективного ощущения личностной эффективности Р.
Шварцера, стандартизированного В.Г. Ромеком представляет собой
самоопросник, ненаправленный на измерение субъективного ощущения
личностной эффективности. Немецкая версия шкалы общей
самоэффективности была разработана Р. Шварцером и М.Ерусалемом в 1981
году и первоначально включала 20 утверждений. В ходе доработки и
статистического анализа шкала была сокращена до 10 утверждений и в этой
форме переведена на 19 языков.
Теория самоэффективности органично вошла в систему понятий
когнитивно ориентированной социальной психологии и дала толчок
многочисленным психологическим исследованиям во многих областях.
Выяснилось, что высокая само-эффективность имеет позитивные социальные
последствия: она связана с лучшим здоровьем (психическим и
соматическим), более высокими достижениями и лучшей социальной
интеграцией.
Понятие самоэффективности широко применяется в таких различных
областях, как исследование школьной и академической успеваемости,
душевного и телесного здоровья, выбора карьеры, общественно-
политических изменений. Оно стало одним из ключевых понятий в
клинической, социальной, педагогической психологии, психологии личности.
Русскоязычная версия опросника общей самоэффективности состоит из
10 пунктов, каждый из которых имеет 4 степени согласия с ним респондента.
Все вопросы прямые, по шкале формируется единственный балл,
отражающий общий показатель субъективной оценки личностной
эффективности. Суммарные значения по шкале получаются простым
суммированием отдельных оценок и лежат в диапазоне от 10 до 40.
2.2 Результаты исследования мотивационной сферы у сотрудников
ООО «Пятерочка»
Большинство специалистов менеджмента считают, что формирование
эффективной мотивации стратегии управления персоналом современных
предприятий должны базироваться на выявление и учете тенденции
изменений факторов внешней и внутренней среды. Руководство предприятия
не может изменить их негативное влияние, однако необходимо учитывать его
в процессе формирования стратегии своей деятельности. Несовершенный
механизм мотивации, характерный для российских предприятий, что не
отвечают современным требованиям, является фактором внутренней среды,
то есть его влияние может быть скорректировано в желаемом для
предприятия направления.
Много ученых занимаюся вопросом разработки эффективной
мотивации системы и оценки ее влияния на продуктивность труда
работников. Среди них: Гринева В.М., Новикова М.М., Комаров Е.И.,
Морщенко Т.С. и др. Однако, к сожалению, еще много вопросов являются
недостаточно изученные.
Учитывая это, и анализ системы мотивации труда, что применяется в
современных предприятиях России, выявление существующих недостатков и
разработка рекомендации что до его улучшения. Основным материальным
стимулом к труду является заработная плата, что непосредственно влияет на
ее эффективность и является, в большей мере, единственным источником
доходов населения. Правильная организация заработной платы должна
отвечать определенным условиям: зависеть от качества трудового внесения,
условий труда и специфических особенностей, деятельность предприятия,
эффективности производства и уровень цен; обеспечивать о переживающие
темпа повышения продуктивности труда над темпами повышения заработной
платы.
Сегодня заработная плата не выполняет определенным образом свои
основные функции что до организации управления персоналом. У
современного работника отсутствуют необходимые ресурсы для
удовлетворения широкого круга потребностей, что приводит к узкому
воспроизведению совокупной рабочей силы и невозможности выхода
экономики России на позиции стойкого развития.
Остро стоит проблема восстановления стимулирующей функции
заработной платы, ведь ее уровень на российским предприятиях является
крайне низким, то провоцирует разрушение внутренних мотивационных
установок работников, исчезновение желания к повышению
квалификационных характеристик, а значит снижение общих результатов
функционирования предприятия. Цена рабочей силы наемного работника
влияет на качество и интенсивность предложения рабочей силы,
возможность ее расширенного отображения, формирование численности
занятого населения. Однако, возможность воспроизведения рабочей силы,
что учитывает темпы повышения потребительских цен.
В магазинах компании «Пятерочка» система мотивации труда состоит
их многих факторов и разных мелких благ для работников. Экономически
работников мотивируют через бонусную систему и премию. То есть
сотрудник получает 70% Заработной платы в виде ставки, которая
формируется за количество отработанных часов. Другие 30% насчитывается
бонусами. Части этих бонусов насчитывается за выполнение плана продаж,
также за благодарность клиента, превышения показателей качества
обслуживания и другую собственную работу. Также существует система
штрафования. Работников штрафуют за опоздание, неопрятный вид,
нарушение техники безопасности, нарушение правил обслуживания
клиентов, невыполнение своих трудовых обязанностей, повреждения товара
и оборудования, курение в неустановленных местах, жалобы клиентов и
других работников, другие нарушения инструкции.
В не денежной форме работники получают бесплатные обеды, рабочую
форму.
Необходимо принять во внимание, что между процессами текучести
кадров и процессами мобильности работников в середине предприятия
существует оборачиваемая пропорциональная оборачиваемость: чем
интенсивней внутренняя организация мобильности персонала, тем меньше
текучесть и наоборот. Поэтому одним из основных задач кадровой службы
становится оптимальная организация внутренней организационной
мобильности кадров и планирования карьеры.
Следовательно, мотивация материальными и нематериальными
методами является достаточно действенной и большинство сотрудников
ООО «Пятерочка» акционирует внимание именно на усовершенствование в
дальнейшем развития. Поэтому необходимо принимать решения что до ее
модернизации, для того чтобы улучшить ситуацию.
Работа в магазинах «Пятерочка» безопасна, поскольку жестко
контролируется передерживание техники безопасности, охраны труда, а
оборудование, что используется в работе всегда исправное и допущено к
работе ответственным лицам. Также работа проходит в дружном коллективе.
Одним из важнейших условий увеличения прибыли является
увеличение выработки каждого работника коллектива, а также
рационального использования персонала. От того, насколько полно и
рационально используется рабочее время, зависит эффективность работы и
выполнение всех технико-экономических показателей. Поэтому анализ
использования рабочего времени является основой аналитической работы
ООО «Пятерочка», данные по анализу сведем в таблицу 8.
Таблица 8.
Использование рабочего времени в ООО «Пятерочка»
Показатель
2015г.
2016г.
2017г.
Отклонение
2017/2016
Отклонени
е 2017/2015
Списочная численность
персонала, чел.
29
32
35
3
6
Время отработанное всеми
63340
69339
77428
8089
14088
сотрудниками
В том числе сверхурочное
время
5340
5339
6308
969
968
Количество дней
отработанных одним рабочим
250
250
254
4
4
Средняя продолжительность
рабочего времени
8,73
8,66
8,71
0,05
-0,02
Из данных таблицы видим, что при общем увеличении
среднесписочной численности персонала, также увеличилось отработанное
время всеми сотрудниками, так в 2017 году время отработанное время
сотрудниками увеличилось по отношению к 2016 году на 8089 часов, а в 2016
году по сравнению с 2015 году на 14088 часов.
Однако при увеличении отработанного времени всем персоналом
наблюдаем увеличение работы в сверхурочное время в 2017 году по
сравнению с 2016 годом на 969 часов, а по сравнению с 2015 годом на 968
часов.
Средняя продолжительность рабочего дня повышается, это
положительно отражается на деятельности ООО «Пятерочка», так как
снижаются потери рабочего времени по техническим и не зависящим от
персонала причинам.
Далее проведен анализ использования рабочего времени сотрудников
ООО «Пятерочка» за 2015-2017 гг. Данные представим в виде таблицы 9.
Таблица 9.
Анализ использования фонда рабочего времени предприятия за 2015-
2017 гг.; в %, днях.
Наименование
показателя
2015г.
, дней
2016
г.,
дней
2017
,
дней
Абсолютное
отклонение,
Темп роста, %
2016
-
2015
2017
-
2016
2017
-
2015
2016
-
2015
2017
-
2016
2017-
2015
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Календарное
количество дней
365
365
365
-
-
-
-
-
-
В т.ч.:
Праздничные и
выходные дни
126
125
129
-1
+4
+3
0,79
3,2
2,38
Номинальный фонд
рабочего времени,
239
240
236
+1
-4
-3
0,41
1,67
1,25