24
жизни и др.) является мотивом производительного труда.
Применение указанных теоретических подходов к мотивации позволит
сформировать эффективные механизмы управления персоналом
предприятия, разработать и внедрить в деятельность компании качественную
мотивационную политику.
1.3. Взаимосвязь структуры мотивации и специфики деятельности
организации
Прежде чем раскрыть влияние специфики деятельности
экономического субъекта на мотивацию, приведем структуру мотивации
1
(рис.2).
Напомним, что главное в мотивации - ее неразрывная связь с
потребностями человека
2
. Человек стремится снизить напряжение,
выражающееся в состоянии беспокойства и тревоги, которое возникает у
него, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении
какой-либо потребности (биологической или социальной).
Рисунок 2. Структура мотивации
Потребность - испытываемая человеком нехватка чего-либо, на-
ходящегося вне его, необходимого для поддержания нормальной жизне-
1
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для
академического бакалавриата / С. Ю. Трапицын [и др.]; под общей редакцией С. Ю.
Трапицына. — М.: Юрайт, 2019. С. 31.
2
Мамонов Е. Разрабатываем систему мотивации для руководителя коммерческой службы
// Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2017. № 11. С. 77.
25
деятельности
1
. Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению раз-
личных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих
людей работа - способ зарабатывания денег, с помощью которого могут быть
удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и
др.).
Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только
биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые
присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег
человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих,
устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться,
оказывать влияние на других людей или иметь уверенность в завтрашнем
дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются
им в полной мере. Так, например, потребность во власти, в независимости
может проявляться в край не болезненной реакции работника на любое
давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого
поведения могут и не осознаваться.
Основные потребности человека были рассмотрены в предыдущем
подпункте работы. Отметим только, что можно выделить достаточно
широкий круг потребностей, лежащих в основе трудовой мотивации и
оказывающих влияние на организационное поведение и работу человека.
Именно мотивация делает поведение человека целенаправленным.
Цель здесь – это то, что может привести к ликвидации испытываемого чело-
веком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит к умень-
шению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает
физиологическое и психологическое равновесие.
Чтобы раскрыть влияние специфики организации на мотивацию,
необходимо понять сначала что сама специфика собой представляет.
Например, отраслевая специфика предприятия - особенности организации
1
Иголкина И. Самомотивация: объясняем на пальцах // Кадровая служба и управление
персоналом предприятия. 2019. № 6. С. 88.
26
производственной и хозяйственной деятельности, свойственные
предприятиям определенной отрасли (перечислены в ОКВЭД).
1
Специфика
вида предпринимательства предусматривает деление на 5 групп:
коммерческое, финансово-кредитное, страховое, консультативное,
посредническое.
2
Здесь предприятия будут иметь особенности согласно
данным направлениям деятельности. Также специфика деятельности может
быть обусловлена размером предприятия (крупное, среднее, малое), системой
и уровнями управления, его удаленностью от крупных региональных центров
и т.д. Как видим, специфика зависит от многих факторов и может иметь в
своей основе различные признаки. Поскольку невозможно рассмотреть их
все (в связи с их очень широким спектром), полагаем, что более
целесообразно исследовать зависимость мотивации от вида персонала,
который поделим для этого на следующие группы (соответствующие
специфике организации):
I. Низкоквалифицированный персонал и рабочие (грузчики,
разнорабочие, кладовщики, продавцы и пр.). Такой персонал как правило
соответствует специфике промышленных и производственных предприятий,
сельскохозяйственных, транспортных и т.д.
Работники этой группы обычно предпочитают, чтобы ими управляли,
стараются не брать на себя ответственности и редко привязаны к одной
компании
3
. Такой персонал может даже пьянствовать на работе или
прогулять ее без уважительной причины, и мотивация рабочих и
низкооплачиваемых сотрудников имеет свои особенности. И все-таки без
низкоквалифицированного персонала не обходится почти ни одно
предприятие.
Самые распространенные примеры мотивации рабочих, помимо
1
"ОК 029-2014 (КДЕС Ред. 2). Общероссийский классификатор видов экономической
деятельности" (утв. Приказом Росстандарта от 31.01.2014 № 14-ст) // опубликован не был.
2
Виды предпринимательской деятельности [Электронный ресурс] // Режим доступа URL:
https://legallib.ru/kommercheskoe-pravo/vidy-predprinimatelskoi-deyatelnosti.html.
3
Мотивация рабочих [Электронный ресурс] // Режим доступа URL:
https://www.gd.ru/articles/3506-motivatsiya-rabochih.
27
оплаты, – обучение, признание важности их труда, общение
1
. Понять, какие
стимулы могут заставить таких работников хорошо трудиться, можно еще на
стадии собеседования. Например, кадровая служба может задать им такие
вопросы: чего нанимаемый работник больше всего хочет в данный момент?
В течение какого времени необходимо удовлетворить эту потребность?
Какие сопутствующие потребности есть у нанимаемого работника?
Высшая мотивация для сезонных рабочих, помимо дополняющей
зарплату премии за выполнение работы без брака, – это желание приобрести
хорошую репутацию в глазах работодателя (чтобы их пригласили на
следующий год).
Приведем примеры мотивации рабочих и низкооплачиваемого
персонала.
На предприятии «Новосибирскгортеплоэнерго» ежеквартально
увеличивают зарплату на процент инфляции, а каждый год в рамках
отраслевой договоренности дополнительно индексируют зарплату (с 1
января) на 15–20%. Есть выплаты за выслугу лет – после пяти лет работы
каждый сотрудник ежегодно получает дополнительный месячный оклад.
Кроме того, компания компенсирует сотрудникам 50% платы за
электроэнергию.
2
Социальная программа ОАО «Пензенский арматурный завод»
включает: частичную и полную оплату работникам и их детям,
нуждающимся в лечении, путевок в санатории и оздоровительные
учреждения; возмещение затрат заводской столовой в части дотации на
питание работников завода; разовые пособия работникам по достижении ими
50-летнего и пенсионного возраста; материальную помощь родителям детей-
первоклассников; материальную помощь каждому работнику на лечение и
восстановление здоровья (выплачивается к очередному отпуску при условии
1
Маслова Т. Улучшение условий труда и сохранение здоровья работников: как будут
стимулировать работодателей и мотивировать граждан? // Практический бухгалтерский
учет. Официальные материалы и комментарии. 2019. № 6. С. 3 - 15
2
Там же.
28
отсутствия претензий по трудовой дисциплине и исполнению обязанностей,
предусмотренных должностной инструкцией).
1
Руководство Алексинского химического комбината практикует
установление персональных окладов. Размер зарплаты зависит и от разряда:
высококлассные специалисты получают больше. Бывает, что специалист
превосходит в заработке непосредственного руководителя. Примером служат
оклады высококвалифицированных газоэлектросварщиков.
ОАО «Вяземский машиностроительный завод» делает упор на
улучшение условий труда рабочих (тепло, освещенность и т. д.). На заводе
оборудованы бытовые помещения: есть сауны, прачечная, столовая,
библиотека, пункт медицинского обслуживания. Также стараются помогать с
жилищной проблемой: завод предоставляет сотрудникам места в общежитии,
служебные квартиры, молодым перспективным работникам оказывается
помощь в приобретении собственного жилья. Завод организует культурные
мероприятия, коллективные выезды в музеи, театры, посещение
исторических памятных мест, выделяет путевки в санатории, проводит для
детей работников праздники.
II. Мотивация руководителей и административных (а также линейных)
сотрудников. Группа персонала в виде руководства соответствует специфике
практически любого коммерческого предприятия. Численность этой группы
зависит от масштабов деятельности и уровней управления. Линейные же
сотрудники чаще соответствуют специфике сферы услуг.
Отметим, что иногда мотивации руководителя и подчиненных
различаются настолько, что они не могут понять друг друга. Приведем
отличия мотивации руководителей и линейных сотрудников.
Мотивация линейного сотрудника — работать хорошо, комфортно и
получать хорошее вознаграждение за труд. Аналогичная мотивация есть и у
руководителя, однако у него добавляется и другая — сделать так, чтобы его
сотрудники работали хорошо, поскольку он отвечает не только за свою
1
Там же.
29
работу, но и за работу других. Это несколько иная мотивация. К слову,
многие рядовые сотрудники по этой причине не хотят становиться
руководителями, так как необходимо будет отвечать за других.
Еще одно отличие в том, что горизонт планирования сотрудника
обычно определяется заданиями, которые ему дает руководитель
1
. Если
задачи ставятся на длительный срок, значит, горизонт планирования на этот
длительный срок. Короткие — на короткий срок. А у руководителя к тем
задачам, которые перед ним ставит высшее руководство, добавляется
собственный горизонт планирования. Он заинтересован совершенствовать
работу собственного подразделение, потому и горизонт планирования
дальше, чем тот, что ему дают «сверху».
Третье отличие: подчиненный заинтересован всегда работать с
некоторым запасом производительности и мощности, чтобы в случае аврала
выполнить больший объем работы за такое же время. Подобный прием
описан в сказках: герой, который быстро бегает, обычно передвигается с
гирями на ногах, а когда надо быстро побежать, то он гири снимает и бежит с
максимальной скоростью.
Сотрудник хочет придержать свой запас — это называется скрытая
производительность. Руководитель как личность (не как управленец) тоже
хочет иметь запас ресурса на всякий случай и при этом заинтересован, чтобы
был запас не у каждого сотрудника, а у подразделения в целом. Как итог,
когда нет аврала, руководитель загружает подразделение текущей работой
плюс работой на перспективу. А если аврал, то убирает работу на
перспективу. И тогда у него появляется дополнительная мощность. Вот
почему всегда возникают некоторые противоречия между сотрудником и
руководителем: подчиненный склонен удерживать свои возможности, а
руководитель хотел бы их каждый раз полностью раскрывать, удерживая
возможности подразделения.
1
Мамонов Е. Разрабатываем систему мотивации для руководителя коммерческой службы
// Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2017. № 11. С. 81.
30
Как же компании строить мотивационные программы для
административных и линейных подчиненных, а также для руководителей?
Всем известна уже упомянутая выше пирамида Маслоу, которая
особенно справедлива в самой начальной части: если людям не хватает денег
на то, чтобы жить нормально, питаться и лечиться, то для них самая главная
мотивация — деньги.
Как только первичные потребности удовлетворяются, деньги
становятся менее важными. Пирамида Маслоу в начальной фазе абсолютно
справедлива. Что касается дальнейших фаз, то все зависит от людей, тем
более что существует гендерная разница. Для женщин, как правило, важнее
условия труда, отношения с руководителем, атмосфера в коллективе. А
мужчину больше интересует, чем он будет заниматься, содержание работы, а
уровень вознаграждения менее важен. Здесь пирамида не срабатывает
одинаково на оба пола.
Дадим более общую модель — китайскую модель костра. Представим
ситуацию: человек оказался в лесу в холодную погоду и развел костер.
Костер обладает рядом качеств: привлекает, защищает, согревает, дает свет.
Чем дальше от костра, тем хуже, чем ближе — тем лучше. Но наступает
момент, когда приближение еще ближе к огню — уже плохо, потому что он
обжигает.
Любой мотиватор работает по этой схеме. Во-первых, сам
руководитель как костер, если он правильный руководитель. Если с ним
сократить дистанцию, он согревает, обогревает, освещает и т.д. Аналогично с
другим костром — деньгами: по мере роста заработка человеку с ними
хорошо, и все лучше и лучше. Но когда человек приближается к деньгам
слишком близко, радости на самом деле мало. Они занимают весь ум, их
надо защищать и т. д.
Или костер — дети — они привлекают, с ними хочется проводить
больше времени, но если им посвятить всю жизнь, то это, как правило,
заканчивается плохо. Как для того, кто посвятил свою жизнь ребенку, —
31
прожил свою жизнь не так, как мог бы, так и для самих детей — они
вырастают не такими, как хотели бы их родители. Везде важно соблюдать
чувство меры. Но у каждого есть свои главные костры: например, костер-
хобби, костер-деньги, комфорт, благополучие и т.д.
Трудно строить единую мотивационную систему, это возможно по
категориям.
На этот счет оплаты труда существует популярное заблуждение. Часто
руководители не учитывают, что общество устроено по стратам: внутри
одной и той же страты не так важно — больше денег получать или меньше.
Образ жизни предполагает наличие определенного количества денег, «плюс-
минус» не особо мотивирует человека.
Действительно мотивирует, когда сотрудник понимает, что сможет
получать настолько большие деньги, чтобы перейти в другой страт по образу
жизни. Иными словами, сможет совершить скачок — перейти в другое
окружение, выбрать другой класс автомобиля и жилья, отдых в более
престижных местах и т.д. Поэтому мотивация внутри страты деньгами не
очень эффективна.
Кроме того, важно учитывать, что когда в системе мотивации
используются большие бонусы, это может плохо сказаться на
эффективности, потому как провоцирует подчиненного, получившего
большой бонус, начать вести более дорогой образ жизни, позволить себе
крупные покупки и кредиты и т.д.
А когда бонус будет потрачен (и дальше не предвидится), и сотрудник
еще сохраняет этот образ жизни, на который денег уже не хватает, наступает
большое разочарование, демотивация к работе. Он начинает подрабатывать
или искать другую работу. Не надо провоцировать подчиненных
перескакивать в более качественный образ жизни, если они не смогут его
поддерживать.
Конечно, важно учитывать индивидуальную мотивацию. В любом
коллективе есть лидеры. В правильном коллективе лидеры — сами
32
руководители, иногда бывают лидеры в подразделениях. Если лидеры
довольны, то и все остальные сотрудники считают справедливыми оплату,
условия труда и все остальное. Лидеров не так много, поэтому нужно
ориентировать мотивацию прежде всего на них, чтобы они были довольны и
лояльны, а еще лучше привержены! Надо не особую систему строить, а
учитывать личные потребности.
III. Мотивация узко профессиональных работников (специалисты в
области ИТ, юристы, высший медицинский персонал и т.д.). Такие
специалисты, как правило, единично представлены на предприятиях любого
вида деятельности. Исключением могут являться малые формы бизнеса,
которые не всегда могут себе позволить достойно оплачивать труд
профессионалов и конкурировать со средними и крупными предприятиями
по уровню оплаты труда таких работников.
Раскроем мотивацию данной группы на примере ИТ-персонала.
Мотивация ИТ специалистов делится на материальную и нематериальную, а
также внутреннюю и внешнюю.
К материальной мотивации относится денежное вознаграждение. Речь
идет про оклад или оклад+бонусы (ежемесячные/ежеквартальные/годовые
премии). Как пример, некоторые IT-стартапы дают программистам, кроме
зарплаты, опцион — процент от прибыли компании.
К нематериальной мотивации относятся медицинская страховка, оплата
больничных, бесплатные обеды, обучение от компании, участие в
профильных и международных конференциях, корпоративные мероприятия,
возможность работать с квалифицированным и известным в конкретной
области руководителем, хорошая атмосфера в коллективе, признание заслуг
собственником компании, удобное рабочее место, зоны отдыха в офисе,
возможность удаленной работы, гибкий график, оплата переезда из другого
города и оплата съемной квартиры и т. п. Все вышеперечисленное, как
правило, входит в соцпакет.
Внутренняя мотивация — это комплекс мотивов и целей личности IT-
33
специалиста. Она связана с содержанием самой деятельности, например,
самореализация, личностный рост, творческие перспективы, моральное
удовлетворение от результатов своей работы, стремление быть первым,
полезным и т. д.
Под внешней мотивацией подразумеваются факторы, которые влияют
на IT-специалиста извне — похвала тимлида или IT-директора, уровень
зарплаты, бонусы, повышение в должности, признание профессиональных
достижений командой, престижное и перспективное направление работы,
статус и т. д.
Истинная мотивация внутри человека, в структуре его мировоззрения,
мотивах его личности, жизненных ценностях, профессиональных и
карьерных целях.
HR не способен вложить человеку в голову мотивацию, которую
компания ожидает увидеть. При этом, HR может создать корпоративную
культуру и психологический климат внутри команды, которые будут
способствовать продуктивной работе IT-специалиста. Он синхронизирует
стратегию и цели компании с личными и профессиональными целями
сотрудника, создает возможность обучения и развития, раскрытия
потенциала конкретного сотрудника.
Отметим, что деньги — необходимое, но недостаточное условие для
мотивации IT-специалистов. Если компания не мониторит рынок зарплат, то
сама создает риск потери самых квалифицированных IT-специалистов.
Нет смысла ждать, пока сотрудник сам придет просить повышение
заработной платы. Разработчики, в силу своей интровертности, стесняются
разговаривать о таких вещах. В это время, хантеры из других компаний не
дремлют и, возможно, делают предложение данному сотруднику на
желаемую сумму. И не факт, что он примет контрпредложение от текущего
работодателя. Обида на компанию может оказаться сильнее. Более того,
организации, не ограниченные в бюджете, могут предлагать зарплату
намного выше верхней границы рыночной вилки.