17
расширения существующих видов и подходов мотивации с учетом постоянно
изменяющейся структуры потребностей персонала.
В настоящее время вопросы об эффективной мотивации и
стимулировании персонала в организации до сих пор остается открытым и
достаточно актуальным. Это связано с тем, что для каждой современной и
развитой организации важно, чтобы в ней работали высокомотивированные,
трудолюбивые и преданные ей сотрудники. Поэтому главной задачей является
разработка ряда методов мотивирования и стимулирования, при применении
которых будет возможным достичь поставленные организацией цели и задачи.
Основу методов управления мотивацией составляют управленческие или
регулирующие воздействия. По характеру влияния на поведение людей все
воздействия можно разделить на две группы. Первая группа определяет
пассивные воздействия, которые не оказывают влияние на работников
организации. Вторая группа представляет собой активные воздействия на
конкретных сотрудников или коллектив в целом [12].
Экономические методы мотивации, в первую очередь, опираются на то,
что люди, которые их применяют, получают определенные выгоды,
повышающие их материальное положение. При этом выделяют косвенные и
прямые выгоды.
Организационные методы мотивации в свою очередь подразделяются:
– на предоставление интересных целей для работника;
– на предоставление разнообразной работы, с перспективами
дальнейшего карьерного роста, которые повышают самостоятельность и
ответственность работника;
– на предоставление работникам права голоса в организации.
Морально-психологические методы мотивации персонала включают в
себя следующие элементы:
– создание условий, которые помогли бы работнику испытывать
профессиональное удовлетворение за порученную ему работу, а также личную
ответственность за ее выполнение;
18
– обеспечение возможности каждому работнику на своем рабочем месте
показать свои личные способности и ощутить свою значимость;
– признание авторства результата работника и получение права
подписывать документы, в разработке которых они принимали участие;
– высокая оценка отличившихся работников, которая может быть
личной и публичной [4].
При личной оценке работник может упоминаться в специальных
докладах руководства организации, а публичная оценка предполагает
возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками,
почетными грамотами и т.п. Далее рассмотрим методы стимулирования
персонала в организациях. Стимул представляет собой целенаправленное
внешнее воздействия, которое определяет побуждение к определенному
поведению.
Методы стимулирования можно разделить на следующие четыре вида:
экономические стимулы, управление по целям, творческое обогащение труда,
система личного участия. Стимулирование персонала организации
определяется как целенаправленное внешнее воздействие на весь
мотивационный процесс работника, который усиливает побуждение
сотрудника к правильному поведению и соответствуют целям субъекта
управления. Но стимулирование труда может быть эффективным только
тогда, когда руководители умеют добиваться поставленных задач и
поддерживать тот уровень работы, за который платят [42].
Целью стимулирования является побуждение человека лучше
выполнять свою работу, что представлено трудовыми отношениями. Наиболее
важный для сотрудников фактор, который всегда может влиять на
производительность и лояльность сотрудников – это уровень оплаты труда,
включая премирование и социальный пакет. Для того, чтобы построить
эффективную систему мотивации, которая была бы пригодна для
практического использования руководителями, можно предложить
следующие действия:
19
– материальное стимулирование работника;
– предоставление карьерного и профессионального роста;
– признание достижений каждого работника;
– создание конкретной корпоративной культуры [17].
Таким образом, человек при осуществлении своих действий
сталкивается влиянием на него многих внешних и внутренних воздействий по
отношению к нему. Такие воздействия называются мотивацией, которая
вызывает у разных людей далеко не одинаковую реакцию. Все методы
мотивирования и стимулирования являются очень важными параметрами для
организации, для того чтобы эффективно работал персонал и успешно
достигались поставленные цели. Система мотивации сотрудников может
основываться на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от
степени проработанности системы стимулирования в организации, системы
управления и особенностей деятельности этой самой организации.
20
1.2 Мотивация как движущий инструмент управления персоналом в
современной организации, ее психологические особенности
К настоящему времени сложилось множество теорий мотивации и
стимулирования труда работников предприятий.
Среди теорий, уделяющих основное внимание потребностям работников
предприятий, наиболее авторитетной является Теория иерархии (пирамиды)
потребностей А. Г. Маслоу [9], предлагающая иерархию потребностей: от
самых низких на уровне прожиточного минимума – до самого высокого
уровня самосознания и самореализации. Сущность данной теории
заключается в том, что как только потребности каждого уровня
удовлетворены, работник становится замотивирован и стремится к прогрессу,
чтобы удовлетворить потребности следующего более высокого уровня.
Ученый выделил пять следующих уровней в иерархии потребностей
работников предприятий: физиологические, включая питание, воду, и другие
потребности, связанные с выживанием и комфортом; потребности в
безопасности, в том числе жилье, безопасная домашняя обстановка, занятость,
здоровая и безопасная рабочая среда, доступ к медицинскому обслуживанию,
финансовая обеспеченность и другие товары первой необходимости;
потребности принадлежности, включая стремление к социальному
взаимодействию, дружбе, привязанности и различным видам поддержки;
потребности признания, включая статус, позитивное отношение, достойную и
справедливую оценку труда; потребности в самореализации, включая
стремление к достижению, личностный рост и развитие, а также автономию
(независимость). Движение с одного уровня на другой получило название
прогрессией удовлетворения потребностей в иерархии А. Г. Маслоу, и
предполагается, что с течением времени работники постоянно продвигаться
вверх по этим уровням. Хотя выделение и описание данных уровней полезны
с теоретической точки зрения, на практике работники, как правило,
одновременно испытывают потребности из разных уровней иерархии, что
21
затрудняет использование данной теории в эмпирическом менеджменте
персонала. Широко известной является Теория потребностей К. П. Алдафера
[18].
На базе теории Маслоу К. П. Алдафер предположил, что с точки зрения
мотивации и стимулирования труда работники предприятий стремятся
двигаться не только вверх, но и вниз (то есть в обоих направлениях) по
уровням иерархии потребностей. Ученый сократил число уровней иерархии
потребностей с описанных выше пяти до следующих трех: потребности
поддержания своего существования, связанные с двумя первыми уровнями
иерархии потребностей Маслоу, таким образом, сочетая физиологические и
потребности в безопасности на одном уровне; потребности принадлежности,
аналогичные соответствующему уровню иерархии потребностей. Маслоу;
потребности роста, которые охватывают два последних уровня иерархии, тем
самым сочетая признание и самореализацию.
К. П. Алдерфер также добавил свой принцип разочарования-регрессии,
согласно которому работники перемещаются между выделенными им
уровнями иерархии потребностей в зависимости от степени удовлетворения
их потребностей. Эта теория считается более логичной и похожей на
мировоззрение многих работников. Еще одной популярной теорией является
Герценбергская теория двух факторов [4]. Ее автор Ф. И. Герцберг доработал
теорию А. Г. Маслоу, объединив все потребности в два следующих уровня:
потребности гигиены, и охарактеризовал их как мотивы и стимулы нижнего
уровня, которые включают, например, управление предприятием,
межличностные отношения работников, условия труда, зарплату, статус и
безопасность; потребности мотивации. Они охватывают потребности более
высокого уровня и фокусируются на таких аспектах работы, как достижение,
признание, сама работа, ответственность, рост и продвижение.
Теория Ф. И. Герцберга достаточно проста и предполагает, что у
работников предприятий есть потребности за пределами гигиены, и что
мотивация и стимулирование труда очень важны для них. Среди наиболее
22
популярных теорий также необходимо отметить Теорию приобретенных
потребностей Д. К. Макклелланда [4], основная идея которой заключается в
том, что потребности приобретаются работниками на протяжении всей жизни,
то есть потребности не являются врожденными, а формируются и развиваются
в результате жизненного опыта. Тем самым теория фокусируется на трех
типах потребностей: потребность в достижении результатов, которая
подчеркивает стремление работников к успеху, решению поставленных перед
ними профессиональных задач и достижению целей; потребность в
аффилиации, которая фокусируется на стремлении работникам к
взаимодействию с другими людьми; потребность во власти, которая связана
со стремлением работников принимать на себя ответственность, осуществлять
контроль и управление другими работниками. Все описанные теории подходят
к вопросу мотивации и стимулирования работников предприятий с различной
точки зрения и полезны для понимания данного процесса через призму
потребностей. Однако, потребности являются далеко не единственным
фактором мотивации и стимулирования труда работников предприятий, в
связи с чем необходимо обратить внимание на другие теории.
К числу теорий, уделяющих основное внимание внешним факторам
мотивации и стимулирования труда работников предприятий, относится
Теория усиления B. Ф. Скиннера [4], где при изучении поведения работников
предприятий было выяснено, что мотивация и стимулирование их труда
способствуют усилению определенного поведения работников. Работники
ведут себя определенным образом с большей вероятностью, если данное
поведение усилено мерами мотивации и стимулирования труда со стороны
руководства.
Данная теория выделяет четыре типа усиления поведения работников.
Первые два типа связаны с достижением желаемого поведения, в то время как
последние два указывают на нежелательное поведение: позитивное
подкрепление: предполагает принятие мер, вознаграждающих и
закрепляющих положительное поведение работников; обучение избеганию:
23
предполагает принятие мер, направленных на поощрение поведения, которое
предотвращает нежелательное или негативное поведение (отрицательное
усиление); наказание: предполагает принятие мер, направленных на
предотвращение нежелательного поведения, путем создания негативных
последствий для работников; устранение: предполагает отмену
положительных вознаграждений за нежелательное поведение работников.
Основная критика теории усиления заключается в том, что она не учитывает
способности работников мыслить критически и разумно, обе из которых
являются важными аспектами человеческой мотивации. Хотя теория усиления
может быть применима к животным, которые руководствуются только
инстинктами, она не учитывает более высокий уровень познания, который
возникает у людей и потому не готова к применению на современных
предприятиях.
Среди теорий, уделяющих основное внимание внутренним факторам
мотивации и стимулирования труда работников предприятий, то есть
внутренним мыслительным процессам работников и их восприятию
мотивации и стимулирования труда, наиболее известны: теория
справедливости Дж. С. Адамса [42], которая предполагает, что работники
мотивированы и стимулированы к труда, когда они считают, что к ним
относятся справедливо по сравнению с другими работниками данного
предприятия; теория ожиданий В. Г. Врума [12], учитывающая ожидания
работников и предполагающая, что они мотивированы и стимулированы
результатами и ожидаемыми результатами их собственного поведения; теория
установления цели И. А. Локки и Г. П. Лэтхема [4], которая предполагает, что,
устанавливая цели, работники становятся мотивированы и стимулированы к
принятию мер для достижения этих целей. Хотя каждая из этих теорий
акцентирует внимание на одном из факторов мотивации, очевидно,
нецелесообразно рассматривать их по отдельности, поскольку эти факторы
присутствуют в большинстве случаев (одновременно или поочередно) и
24
важны для мотивации и стимулирования труда сотрудников предприятий в тот
или иной момент.
Другие теории мотивации и стимулирования труда работников
предприятий уделяют основное внимание управленческим аспектам данного
процесса, таким как производительность, человеческие ресурсы и др. Среди
них заслуживают внимания следующие теории:
1) теория научного управления, основоположником которой является
Ф. Тейлор [4]. Она сосредоточена на изучении процессов работы,
определении наиболее эффективных способов ее выполнения и, в
свою очередь, вознаграждении работников за их продуктивность и
трудолюбие. Работники мотивированы и стимулированы к труду и
способны постоянно работать усерднее и эффективнее, их труд
следует оплачивать исходя из количества и качества выполняемой
работы. Со временем возможности мотивации и стимулирования
труда в соответствии с данной теорией ограничиваются
способностью работников продолжать увеличивать количество
выполненной работы при сохранении ее требуемого качества;
2) теория X и теория Y Д. МакГрегора, которая опирается на работу Ф.
И. Герцберга и предлагает собственный подход к управлению
человеческими ресурсами предприятия для мотивации и
стимулирования их труда. Эта теория сначала классифицирует
менеджеров и относит их к одной из двух групп: первую группу
составляют «Менеджеры X», которые считают работников
немотивированными и неуправляемыми. В этом случае подход к
управлению мотивацией и стимулированием труда работников
предприятий сосредотачивается на гигиене, контроле и направлении
работников, исходя из того, что работники в основном обеспокоены
безопасностью. Ко второй (противоположной) группе относятся
«Менеджеры Y», которые сосредоточены на мотиваторах Ф. И.
Херцберга и работают над тем, чтобы помочь работникам в
25
удовлетворении потребностей этих более высоких уровней;
дихотомическая трактовка менеджмента и противопоставление
подходов к управлению потребностями разных уровней
ограничивают возможности практического применения данной
теории.
3) теория Z [16] В. Г. Оучи исходит из идеи, что работники, которые
вовлечены в деятельность предприятия и привержены ему, будут
мотивированы и стимулированы на повышение производительности;
основываясь на японском подходе к управлению, «Менеджеры Z»
предоставляют награды, такие как долгосрочная занятость,
продвижение изнутри, управление на основе участия и другие
методы мотивации и стимулирования труда работников
предприятий.
И хотя все эти теории полезны для понимания сущности и
управленческих аспектов процесса мотивации и стимулирования труда
работников предприятий с концептуальной точки зрения, важно признать, что
большинство современных менеджеров на практике используют сочетание
потребностей, внешних факторов и внутренних факторов в данном процессе,
чтобы ориентировать работников на достижение целей предприятия, помочь
им удовлетворить при этом собственные потребности, и, в конечном итоге,
достичь высокой эффективности и сбалансированности работы предприятия.
Менеджеры обычно принимают во внимание большинство аспектов, на
которых фокусируются описанные теории. То есть ожидания, постановка
целей, производительность, обратная связь, справедливость, удовлетворение
потребностей, приверженность и другие характеристики рассматриваются
комплексно в процессе мотивации и стимулирования труда работников
современных предприятий.
На базе рассмотренных теорий разработано множество моделей
мотивации и стимулирования труда работников предприятий, которые
26
менеджеры могут использовать в данном процессе. Обозначим наиболее
известные из них:
1) Модель ожидания лучшего Дж. Маниона [11] предполагает, что
менеджер принимает установку о том, что работники оправдывают ожидания
от них; фактически данная модель сводится к самомотивации и
самостимулированию работников предприятия при отстранении менеджера от
этого процесса, при этом считается, что задачей руководства является
постановка перед работниками четких и достижимых целей, то есть
формулирование своих ожиданий, и работники сами будут их достигать,
чтобы оправдать эти ожидания;
2) Модель вознаграждения желаемого поведения Дж. Маниона [11]:
менеджер должен удостовериться в том, что на предприятии вознаграждается
только действительно желательное поведение работников, и использовать
много разных видов вознаграждений для достижения желаемых результатов;
3) Модель творческого вознаграждения Т. А. Атчисона [11] предлагает
использовать имеющиеся у предприятия свободные финансовые ресурсы,
выделенные для целей мотивации и стимулирования труда, для различных
творческих вознаграждений работников, таких как предоставление
подарочных сертификатов в торговые центры и т.п. в знак признания заслуг
работников перед предприятием; предполагается, что это позволяет сочетать
финансовую и нефинансовую мотивацию и стимулирование и добиваться
наиболее высоких управленческих результатов;
4) Модель конкретизированного вознаграждения Т. А. Атчисона [11]:
вознаграждение выдающихся результатов работников должно производиться
таким образом, чтобы повысить производительность, мотивировать и
стимулировать их к дальнейшим достижениям. Вознаграждение должно
подбираться соответствующим образом совершенным заслугам;
5) Модель индивидуального вознаграждения, Т. А. Атчисона [11],
согласно которой вознаграждение за выдающиеся результаты должно
подбираться индивидуально каждому отдельному работнику, вместо того,