92
мотивации - ре это рамки и ре условия функционирования ре предприятия, они
ре представляют собой ре общие правила ре для всех ре групп работников.
ре Они могут ре варьироваться в зависимости ре от специфики ре предприятия и
заключаются в ре определенных требованиях к ре персоналу (например,
«ре секретность» на ре режимных предприятиях), в ре наборе льгот,
ре предоставляемых работнику (ре компенсация за ре вредное производство,
ре предоставление «брони» ре от армии, ре определенный вид ре социальных услуг и
ре прочие).
Таким ре образом, они ре оказывают не ре прямое, а косвенное ре воздействие на
ре объект управления, ре создавая привлекательные ре или непривлекательные
ре условия труда ре на предприятии, ре мотивируя человека к ре выбору места ре работы.
Экономические ре методы воздействия ре представляют собой ре все
многообразие ре форм экономической ре деятельности предприятия
(ре планирование, ценообразование, ре налогообложение, заработная ре плата). В
рамках ре данной категории ре важным средством ре воздействия на ре персонал
организации ре выступает материальное ре вознаграждение. Формирование
ре оплаты труда, ре ее соответствие ре требованиям и ожиданиям ре работника на
ре сегодняшний день ре является основным ре стимулом к
высокопроизводительному ре труду практически ре для всех ре категорий
работников. ре Какой должна ре быть заработная ре плата, от ре чего зависят ре ее
размеры и ре формы, определяет ре руководство организации. ре Материальное
вознаграждение ре должно соответствовать ре вкладу работника в ре трудовой
процесс, ре ситуации на ре рынке труда, ре финансовым возможностям ре предприятия
и быть ре дифференцированным в зависимости ре от категории ре работников
(отражать ре специфику их ре труда).
Тот ре факт, что ре любой труд ре должен соответствующим ре образом
вознагражден, ре не вызывает ре сомнения. Однако ре необходимо учитывать, ре что
данный ре фактор не ре всегда является ре главным в процессе ре трудовой мотивации
ре персонала. Данные ре качественного исследования ре показали, что ре для такой
ре категории работников, ре как молодые ре специалисты, на ре первый план ре выступает
93
не ре денежное вознаграждение, а ре наличие интересных ре заданий и приобретение
ре опыта работы.
ре Таким образом, ре руководство организации ре должно знать и ре учитывать
приоритетные ре потребности групп ре персонала и стремиться в ре первую очередь
к ре их удовлетворению, ре корректируя политику ре материального
стимулирования. ре Однако необходимо ре отметить, что ре на сегодняшний ре день
работников, ре для которых ре денежное вознаграждение ре не играет ре решающей
роли в ре процессе труда, ре не много, а ре те кого ре можно причислить к ре данной
категории, ре также хотят ре пусть не ре высокой, но ре справедливой заработной ре платы
, учитывающей ре их трудовой ре вклад.
Социально-ре психологические методы ре основываются на ре социологических
и психологических ре закономерностях. Сюда ре следует отнести ре такие формы
ре проявления результатов, ре как создание ре корпоративной культуры,
ре возможность персонала ре принимать участие в ре решение вопросов, ре связанных с
их ре трудовой деятельностью, ре создание благоприятной ре атмосферы в
коллективе, ре соответствие заданий ре квалификации работника, ре особенностям
его ре характера и типу ре личности. Правильно ре организованная кадровая
ре политика располагает ре работника к достижению ре высоких результатов в
ре процессе трудовой ре деятельности.
В данной ре категории управленческих ре воздействий наиболее ре важным
оказывается ре использование данных ре качественных социологических
ре исследований с применением ре качественных методов, ре так как ре они позволяют
ре учесть весь ре спектр мотивов и ре наиболее важных ре потребностей персонала к
ре трудовой деятельности.
ре Например, для ре молодых специалистов ре немаловажным является
ре социально-психологический ре климат в трудовом ре коллективе. Устраиваясь ре на
работу ре впервые, молодой ре человек попадает в ре новую для ре него социальную
ре среду, для ре адаптации к которой ре ему требуется ре время. Благоприятная
ре атмосфера на ре рабочем месте, ре поддержка руководства и ре коллег позволяют
ре ускорить процесс ре освоения новой ре социальной роли, ре давая тем ре самым
94
работнику ре возможность наиболее ре полно реализовать ре свои знания и ре навыки и
приобрести ре новые.
Мягкие ре методики исследования ре позволяют выявить ре не только ре общие
для ре каждой категории ре работников факторы, ре но и выяснить ре отдельные,
иногда ре для каждой ре конкретной личности ре значимые приоритеты и ре склонности
. Поэтому ре для наиболее ре адекватного управления ре персоналом организации
ре желательно использование ре качественных методов ре исследования.
В зависимости ре от сложившейся ре на предприятии ре ситуации возможно
ре выделение групп ре работников не ре только по ре специализации их ре трудовой
деятельности, ре но и, например, ре по половозрастному ре составу, квалификации,
ре занимаемым должностям. ре Наиболее информативными ре методами сбора
ре первичной информации ре будут являться ре наблюдение, интервьюирование,
ре метод фокус-ре групп.
Данные, ре полученные в ходе ре исследований, позволят ре построить
кадровую ре политику предприятия в ре соответствии с его ре целями и задачами, с
ре учетом мнений и ре ожиданий ее ре персонала, что ре является наиболее
ре эффективным.
Организационные ре методы управления ре включают в себя ре следующие
факторы.
1. ре Привлечение работников к ре участию в делах ре организации. Степень
ре вовлеченности персонала в ре управление зависит ре от размеров и ре структуры
предприятия. ре Этот параметр ре может оказывать ре положительное влияние ре на
трудовую ре мотивацию работников, ре если им ре предоставляется возможность
ре влияния на ре процесс труда в ре рамках их ре непосредственной компетенции.
ре Знание результатов ре своей деятельности, ре возможность распределения
ре своего рабочего ре времени, чувство ре ответственности, оценка ре трудового вклада
ре непосредственным руководителем - ре необходимые условия ре для высокой
ре мотивированности труда ре всех категорий ре персонала.
2. Возможность ре развития своих ре знаний и навыков. ре Данный фактор
ре неодинаково влияет ре на различные ре категории работников. ре Так, например, ре для
95
рабочих ре повышение квалификации ре это скорее ре необходимость, чем ре личная
потребность (ре инициатором получения и ре подтверждения разрядов ре выступает,
как ре правило, руководство ре организации). Возможность ре саморазвития является
ре мотивом к трудовой ре деятельности в основном у ре специалистов. В этой
ре ситуации следует ре отметить, что ре возможность самосовершенствования,
ре творческого и карьерного ре роста является ре важным стимулирующим ре фактором
для ре работников до 50 ре лет. Более ре старшая возрастная ре группа персонала, ре как
правило, ре не заинтересована в ре расширении круга ре своих знаний. ре Это может
ре быть связано с ре приближением пенсионного ре возраста, а также с ре неприятием
новых ре инновационных технологий. ре Данные факторы ре необходимо учитывать
ре при построении ре системы стимулирующих ре воздействий на ре предприятии, так
ре как их ре влияние неоднозначно.
3. ре Мотивация обогащением ре содержания труда ре выражается в
предоставлении ре людям более ре содержательной, важной и ре интересной работы,
ре соответствующей их ре личным интересам и ре склонностям, позволяющей в
ре перспективе добиться ре должностного и профессионального ре роста. Этот ре метод
воздействия, ре как и предыдущий, ре должен применяться ре дифференцированно, в
зависимости ре от специализации, ре квалификации, половозрастного ре состава
персонала. ре По данным ре исследования, такая ре категория работников, ре как
молодые ре специалисты, считает ре названную группу ре принципов
управленческого ре воздействия главной в ре их мотивационной ре системе.
4. Организация ре бюрократической системы ре на предприятии, ре реализация
принципов ре обратной связи и ре взаимодействия между ре руководящим звеном и
ре рядовым персоналом. ре Данный вид ре управленческих методов, ре по мнению
ре респондентов (участников ре исследования, проведенного ре автором), не ре отвечает
современным ре требованиям организации ре труда. Эта ре категория мотивирующих
ре воздействий является ре большей частью ре неизменной со ре времени
централизованного ре управления экономикой в ре нашей стране, ре система
стимулов ре на предприятиях ре остается достаточно ре примитивной.
96
Морально-ре психологические методы ре мотивации направлены ре на
удовлетворение ре социальных потребностей ре личности: профессиональная
ре гордость; возможность ре самовыражения в труде; ре признание; достижение ре цели
; атмосфера ре уважения и доверия в ре коллективе и др. ре Система реализации
ре данной группы ре управленческих воздействий ре должна основываться ре на четких
ре знаниях потребностей ре персонала и соответствовать ре им. Здесь ре важно
применение ре широкого арсенала ре методов морального ре стимулирования,
соответствующего ре потребностям работников ре организации.
Чтобы ре учесть все ре факторы, влияющие ре на трудовой ре процесс, при
ре построении системы ре стимулирующих воздействий ре необходимо опираться ре на
данные ре социологических исследований, ре изучающих мотивационную
ре структуру каждой ре группы работников ре отдельно.
Применение ре мотивационных методов ре должно варьироваться в
ре зависимости от ре структуры и специфики ре предприятия (размеров ре предприятия,
формы ре собственности, отрасли ре производства, регионального ре аспекта). Чем
ре более сложную ре структуру имеет ре организация, тем ре сложнее структура
ре мотивации персонала.
ре Мотивационные структуры ре различных категорий ре работников могут
ре существенно отличаться ре друг от ре друга, так ре как мотивацию ре определяют
социально-ре психологические, экономические, ре демографические
характеристики ре персонала. Поэтому ре даже схожие ре по основным
ре характеристикам группы ре работников одного ре предприятия могут ре иметь
разные ре мотивационные системы, ре отличие от ре группы работников ре другого
предприятия.
ре Каждая организация ре должна располагать ре собственной системой
ре мотивации персонала к ре трудовой деятельности, ре отражающей цели и ре задачи,
корпоративную ре философию, традиции и, ре разумеется, ресурсы и ре средства
поощрения, а ре также профессионально-ре квалификационные характеристики
ре своего персонала.
97
ре Однако существуют ре основные принципы ре усиления трудовой ре мотивации
, которые ре позволяют на ре их базе ре формировать определенные ре стимулирующие
средства ре воздействия на ре персонал конкретного ре предприятия в зависимости
ре от его ре структуры и структуры ре персонала организации.
ре Данные принципы ре уже достаточно ре давно используются в ре западных
компаниях, а ре перенесение их ре на российские ре предприятия должно
ре происходить с учетом ре специфики, ценностных ре ориентаций, менталитета
ре работников нашего ре государства.
Так, ре например, с точки ре зрения западных ре исследователей, мотивы
ре деятельности работника ре должны быть ре преимущественно связаны с
ре отдаленными перспективами. ре Далекая мотивация ре обычно служит
ре стабильным источником ре творческого отношения к ре работе, тогда ре как при
ре короткой мотивации, ре когда цели ре ограничены ближайшим ре будущим, человек
ре может и не ре найти для ре себя в рамках ре данного коллектива ре привлекательной
перспективы, а ре это неизбежно ре сужает его ре горизонт и может ре спровоцировать
пассивное ре отношение к работе. ре Следует стремиться к ре тому, чтобы ре каждый
работник ре имел достаточно ре точно очерченные ре перспективы своего ре роста;
задачи, ре которые ставятся ре перед работником, ре должны быть ре ясными и хорошо
ре продуманными и давать ре возможность более ре полного развития ре его
способностей.
В ре современных условиях ре развития российских ре предприятий данный
ре принцип необходимо ре реализовывать достаточно ре осторожно. Сложившаяся в
ре годы реформ ре экономическая ситуация ре не позволяет ре людям ставить ре перед
собой ре долгосрочные цели ре ввиду невозможности ре их реализации в ре постоянно
меняющихся ре условиях. Работники ре не чувствуют ре уверенности в завтрашнем
ре дне. Для ре достижения более ре полной эффективности в ре трудовой деятельности
ре людям необходимы ре скорее не ре долгосрочные, а краткосрочные ре цели,
реализация ре которых позволит ре получить желаемые ре результаты достаточно
ре быстро.
98
Цели ре необходимо дифференцировать в ре зависимости от ре предприятия.
Крупные ре государственные организации, ре ставя перед ре собой глобальные
ре задачи, должны ре учитывать, что ре даже донесение ре информации о развитии
ре предприятия до ре каждого отдельного ре работника не ре будет выполнять ре роль
эффективного ре стимула в силу ре оторванности данной ре цели от ре потребностей и
желаний ре работников.
Небольшие ре частные компании ре могут позволить ре себе ставить
«ре отдаленные» перспективы ре развития организации и ре согласовывать их с
ре персоналом. Крупные ре предприятия должны ре учитывать особенности
ре различных групп ре работников и в соответствии с ре этим реализовывать ре данный
метод ре мотивации труда. ре Так, например, ре для квалифицированных ре рабочих
реальная ре цель, которую ре они могут ре достичь в процессе ре трудовой
деятельности и ре которая будет ре являться стимулом к
ре высокопроизводительному и качественному ре труду, - это ре выполнение какой-
ре то определенной ре работы в установленные ре сроки, а соответственно ре при
достижении ре результата должно ре быть гарантировано ре определенное
вознаграждение. ре На базе ре социологических исследований с ре использованием
гибких ре методик можно ре получить информацию о ре том, какие ре цели будут
ре являться значимыми ре для представителей ре каждой конкретной ре группы
работников в ре определенный период ре времени, что ре позволит корректировать
ре управленческую политику ре организации. Количественные ре методы не ре смогут
учесть ре все многообразие ре возможных факторов, ре влияющих на
ре мотивационный процесс.
ре Система оплаты, ре основывающаяся непосредственно ре или хотя ре бы
косвенно ре на результатах ре работы, выступает ре важным фактором ре мотивации
(как ре показано в предыдущих ре параграфах). Должностной ре оклад, являющийся
ре составной частью ре индивидуального вознаграждения, ре следует определять
ре посредством сопоставления ре относительной (внутриорганизационной)
ре ценности соответствующего ре рабочего места и ре его абсолютной ре рыночной
ценности (ре на основе ре регулярно составляемых ре компетентными органами
99
ре обзоров информации о ре рынке труда). ре При этом ре исходной базой
ре формирования системы ре должностных окладов ре служат характеристики
ре рабочего места: ре мера ответственности, ре уровень квалификации, ре условия
труда, ре образование, параметры ре физического и умственного ре напряжения.
Существуют ре некоторые базовые (ре общие) подходы к ре определению величин
ре окладов, которые в ре известном смысле ре могут быть ре названы традиционными.
ре Крупным организациям ре весьма затруднительно ре определять
производительность ре труда каждого ре конкретного работника в ре денежном
выражении. ре Поэтому рекомендуется ре ограничиваться отслеживанием ре средней
производительности ре работника по ре направлениям деятельности: ре по видам
ре продукции или ре услуг, по ре территориальным подразделениям и ре др. При ре этом
наиболее ре часто производительность ре труда измеряется в ре показателях объема
ре реализации в величины ре прибыли в расчете ре на одного ре работника.
Безусловно, ре вознаграждение за ре труд должно ре зависеть от ре вклада
работника в ре производственный процесс и ре быть достаточным ре для
удовлетворения ре основных потребностей ре человека. Однако ре необходимо
учитывать, ре что данное ре средство стимулирования ре может быть ре не единственно
ре значимым для ре работника.
В условиях ре ограниченности финансовых ре ресурсов предприятия
ре большое значение ре приобретает эффективность ре системы нематериального
ре стимулирования. Действенным ре решением может ре оказаться и переориентация
ре руководства на ре моральные поощрения, ре удовлетворение потребности
ре сотрудников в признании, ре социальной и профессиональной ре значимости.
Мотивация ре всегда связана с ре определенной ситуацией. ре Если, скажем,
ре отношение к работе ре меняется достаточно ре медленно, то ре мотивация
улучшается ре или ухудшается в ре зависимости от ре рабочей ситуации.
ре Разносторонние исследования и ре накопленный практический ре опыт
показывают, ре что соотношение ре деятельности (или ре активности) человека и
ре результатов его ре работы характеризуется ре кривой линией. ре Вначале, по ре мере
роста ре активности индивида, ре результаты повышаются. ре Позже в определенном
100
ре диапазоне активности ре результаты сохраняются ре на одном ре уровне. Этот ре этап
именуется ре оптимальным диапазоном ре активности, когда ре достигаются лучшие
ре результаты. После ре того, как ре активность начинает ре превышать границу
ре оптимального диапазона, ре итоги работы ре снижаются.
Создание и ре поддержание мотивации ре является, однако, ре достаточно
сложным ре делом. Действенные ре стимулы трансформируются в ре зависимости от
ре социально-психологических ре особенностей работников, ре поставленных задач и
ре времени. Но ре имеют место и ре общие принципы ре формирования и сохранения
ре мотивации. Прежде ре всего, постоянная ре мотивация порождается ре работой.
Необходимо ре поэтому искать ре мотивацию персонала в ре привлекательности
труда, ре творческом его ре характере, требовательности и ре ответственности.
Ставшая с ре течением времени ре однообразной и рутинной, ре работа не
ре обеспечивает мотивации. ре Человек по ре мере своего ре развития желает ре иметь
более ре творческие инновационные ре задачи.
Жесткий ре контроль люди ре воспринимают как ре посягательство на ре их
автономию, и ре поэтому энтузиазм и ре интерес в контролируемых ре видах
активности ре снижается. Очень ре существенно, что ре точное определение
ре результатов работы, а ре также конкретная ре постановка и оценка ре целей
улучшают ре мотивацию. Если ре нет заинтересованности в ре получаемых
результатах ре труда, если ре их достижение ре жестко не ре контролируется,
подчиненный ре может придти к ре выводу, что ре его работа ре просто не ре имеет какой-
ре либо ценности. ре Участие персонала в ре планировании и развитии ре компании в
целом, ре но в первую ре очередь собственной ре работы и деятельности
ре подразделения расширяет ре базу мотивации. ре Учет предложений ре снизу является
ре хорошей формой ре участия. Уважение, ре доверие, открытое и ре искреннее
отношение к ре подчиненным усиливают ре их мотивацию. ре Еще один
ре существенный фактор — ре признание, благодарность ре руководства за
ре достигнутые результаты - ре также весьма ре активно мотивирует ре людей. Значение
ре благодарности очень ре велико. Человек ре оценивает ее ре как реальное ре поощрение
101
за ре выполненную работу, ре приложенные усилия, ре новаторство,
предприимчивость.
В ре качестве фактора ре мотивации все ре чаще выступает ре делегирование
ответственности ре за деятельность и ре результаты, а также ре возможность
принимать ре решения. Персонал ре стимулируется к расширению ре круга своих
ре полномочий, а не к ре чрезмерно педантичному ре соблюдению его ре границ.
Выявление и ре ограничение числа ре факторов, препятствующих ре достижению
результатов, ре расширяет возможности ре мотивации. Здесь ре особое значение
ре приобретает уменьшение ре индивидуальных проблем, ре улучшение условий
ре труда, любые ре другие моменты, ре увеличивающие привлекательность ре работы.
Продвижение ре по службе, ре профессиональный рост ре также выступают
ре факторами мотивации. ре Планы продвижения ре по службе ре должны представлять
ре собой альтернативный ре вариант возможной ре деятельности. Когда ре человек
полагает, ре что достигнутая ре им должность ре представляет конечный ре рубеж,
вплоть ре до ухода ре на пенсию, ре его мотивация ре снизится, а то и ре совсем сойдет ре на
нет. ре Использование личных ре разработок персонала ре также выступает
ре существенным аспектом ре мотивации.
Побуждение ре подчиненных к качественному ре труду в процессе
ре определения его ре результатов является ре по своему ре характеру мотивацией и
ре поощрением к достижению ре конечных целей. ре Повседневное ситуационное
ре управление требует ре разностороннего ежедневного ре побуждения и поддержки.
ре При контроле ре за результатами ре побуждение является ре обратной связью, а
ре также вознаграждением в ре соответствии с достигнутыми ре результатами.
Содержание ре трудовой мотивации ре детерминировано факторами ре макро- и
микросреды. ре Социально-экономические и ре культурные особенности
ре современной России ре определяют высокую ре значимость таких ре мотивов к
труду, ре как заработок, ре стремление к стабильности, ре уверенность в завтрашнем
ре дне и гарантия ре занятости, реализация ре потребности в социальных
ре взаимосвязях. Привлекательность и ре предприятия как ре места работы
ре определяется сегодня в ре первую очередь ре его стабильностью и ре финансовым