21
деятельности как организации в целом, так и его структурных подразделений;
точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на
получаемую прибыль по конкретным видам производимых товаров и
предоставляемых услуг;
определять затраты на производство (издержки производства) и
тенденции их изменения, что необходимо для разработки ценовой политики;
находить оптимальные пути решения проблем организации и получения
прибыли в ближайшей и отдаленной перспективах.
Важно постоянное отслеживание результативности сформированного
управленческого механизма для определения оптимального вектора внедрения
изменений в организации. Необходимо проведение стратегического анализа, а
также финансового анализа.
1.3. Влияние структур управления на эффективность стратегических
изменений в организации
Сформированный управленческий механизм и структура управления
организации влияют на конкурентные позиции на рынке. Организация
эффективных бизнес-процессов выступает стратегически важным
направлением предпринимательской деятельности для того, чтобы обеспечить
динамичное и перспективное развитие и повысить конкурентные позиции на
рынке.
Система управления предприятием нацелена на обеспечение
эффективного функционирования основных и вспомогательных бизнес-
процессов. Под политикой управления принято понимать совокупность
мероприятий по управлению бизнес-процессами предприятия с использованием
установленного инструментария. Система управления предприятием и
политика управления являются основными движущими рычагами эффективной
организации деятельности предприятия.
Управленческий механизм, сформированный на предприятии,
22
характеризуются четкой целевой ориентацией, то есть, способствует
достижению поставленной стратегической цели.
Направления управленческого механизма в деятельности предприятия
представлены на рисунке 5
1
.
Рисунок 5. Направления управленческого механизма в
деятельности предприятия
Эффективно сформированный управленческий механизм позволяет
обеспечить:
баланс имущества предприятия и источников его формирования (нацелен
на обеспечение устойчивости финансового состояния);
контроль предпринимательской деятельности по основным блокам
организации бизнес-процессов, а также финансовых результатов деятельности
предприятия;
планирование предпринимательской деятельности предприятия;
самостоятельность структурных подразделений предприятия;
сформировать четкий структурированный финансовый план (бюджет),
который позволит предприятию снизить риск непредвиденных расходов.
При необходимости важны изменения в управленческом механизме
организации.
1
Доможилкина Ж.В., Джаббарова Н.О. Разработка конкурентной стратегии предприятий / Ж.В. Доможилкина,
Н.О. Джаббарова // Интерактивная наука. – 2016. – № 2. – С. 140.
Направления
управленческого механизма
в деятельности предприятия
Управление сбытом и организация
взаимоотношения с клиентами
Управление закупочной деятельностью
Управление инвестициями
Управление финансовыми ресурсами
Управление персоналом
Прочие направления
Управление производственными
процессами
23
Ни один проект не существует обособленно, как правило, он реализуется
в интересах инициирующей организации, у которой есть определенная
организационная структура, и проект каким-то образом «встраивается» в нее.
Самой распространенной структурой на сегодняшний день является
функциональная организационная структура, представляющая собой иерархию,
в которой для каждого служащего четко определен один вышестоящий
руководитель. Функциональная организационная структура основана на
принципе специализации организационных подструктур по функциональным
признакам. Такая структура оптимальна для хорошо налаженного циклического
процесса, однако вызывает ряд трудностей при выполнении проектов.
На определенном этапе в организации возникают проекты и назначается
их координатор. Он отвечает за выполнение проекта, достижение целей,
соблюдение сроков и выделенного бюджета. Фактически же такой сотрудник
не имеет достаточно полномочий для решения поставленных задач. Отвечать
«за все» и не иметь полномочий – главная проблема для эффективного
управления проектами. Также, одним из основных недостатков при реализации
проектов является неповоротливость структуры, так как все распоряжения
любой сотрудник может получать только от своего функционального
руководителя, что вызывает длительные задержки при принятии решений.
Также проблемы могут возникать из-за того, что интересы проекта вступают в
противоречие с интересами функциональных руководителей. Такая структура
весьма статична и эффективна только для реализации локальных проектов в
рамках подразделения.
В проектной организационной структуре функциональные подразделения
выполняют сервисную функцию по отношению к проектам, т. е. оказывают им
услуги, например, техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. В
проектной структуре члены команды ориентированы только на достижение
целей проекта и подчиняются только его руководителю.
Основной недостаток проектной структуры состоит в том, что ресурсы не
всегда используются эффективно (например, услуги юриста необходимы всего
24
несколько часов в неделю, и их невыгодно оплачивать полностью из бюджета
проекта). Эту проблему позволяет решить матричная структура, которая
представляет собой компромисс между функциональной и проектной
структурами. В матричной организационной структуре сотрудник подчиняется
с одной стороны руководителю проекта, а с другой – своему функциональному
руководителю.
В зависимости от того, у кого из них больше власти, различают слабую
(незначительная власть руководителя проекта) и сильную, или жесткую
(менеджер проекта выше функционального руководителя) матрицы. Идеальной
представляется сбалансированная матрица, при которой менеджер проекта
ответственен за его результаты, а функциональный руководитель – за качество
работы своих сотрудников, «командированных» в проект. Основной недостаток
матричной структуры – двойное подчинение сотрудников.
Особенности организационных структур управления приведены в
таблице 8
1
.
Таблица 8
Особенности организационных структур управления
Критерий выбора
Функциональная
Матричная
Проектная
Уровень
неопределенности
Низкий
Средний
Высокий
Технология
Типовая
Сложная
Инновационная
Комплексность
Низкая
Средняя
Высокая
Продолжительность
Малая
Средняя
Большая
Значение для
компании
Малое
Среднее
Ключевое
Уровень
взаимосвязей
между частями
проекта
Низкий
Средний
Высокий
Важность фактора
времени (наличие
критических
сроков)
Низкая
Средняя
Высокая
Зависимость от
вышестоящей
организации
Высокая
Средняя
Низкая
В рамках проектного управления изменениями важна роль
1
Уман И. Инвестиционный менеджмент / И. Уман. – М.: ЛигА, 2018. – С. 305.
25
командообразования. Команда проекта – это группа сотрудников,
непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных
руководителю проекта.
Процесс формирования команды проекта (командообразования) обычно
рассматривают как образование единого, целостного коллектива управленцев,
способного эффективно, но достигать цели проекта.
Управление командой проекта – процесс отслеживания деятельности
членов команды, обеспечения обратной связи, решения проблем и управления
изменениями с целью оптимизации исполнения проекта.
Так же, как и проект, команда проекта имеет свой жизненный цикл.
Предполагаемые теорией этапы жизненного цикла команды приведены на
рисунке 6.
Рисунок 6. Жизненный цикл команды проекта
1
Перед организациями встает вопрос в выборе альтернативного
инвестиционного решения для того, чтобы получить максимальную выгоду и
максимально повысить капитализацию. Перед ответственными руководящими
лицами встает вопрос – какое именно инвестиционное решение целесообразно
1
Уман И. Инвестиционный менеджмент / И. Уман. – М.: ЛигА, 2018. – С. 305.
Формирование
команды проекта
Подбор членов команды проекта, исходя
из требований к компетенциям
Преодоление
противоречий
После первого знакомства оказывается,
что члены команды имеют разные
представления о способах работы;
Команда вырабатывает общие способы и
находит компромиссы
Нормализация
Члены команды переходят к взаимной
продуктивной работе
Завершение работы
команды проекта
К окончанию проекта эффективность
может как возрасти, так и упасть
26
выбрать в том или ином случае для того, чтобы максимально повысить
результативность деятельности и получить как можно большую выгоду.
На принятие решения о вложении инвестиций влияют не только
рыночные факторы, но также и факторы внутреннего характера, т.е. важно по
возможности максимально полно оценить внешнюю и внутреннюю среду для
того, чтобы выработать оптимальное инвестиционное решение.
Выбор инвестиционного решения в направлении управления
изменениями должен быть оценен на предмет эффективности. Основными
показателями оценки проекта управления изменениями являются следующие
1
:
Чистая приведенная стоимость (NPV) – это показатель, характеризующий
денежный поток и его величину с учетом дисконтирования
2
.
????????
????????
, (26)
где NPV
T
– чистый дисконтированный доход, рассчитанный для периода лет T;
ЧПt –денежный поток в год t;
ИЗt – инвестиционные затраты в год t.
Индекс рентабельности инвестиций (PI) для проекта рассчитывается по
формуле
3
:
(27)
где PI – индекс рентабельности инвестиций;
I – сумма инвестиций на реализацию проектных решений.
С учетом, что PI<1 – инвестиционное решение не эффективно, в
обратном случае, проект целесообразен к внедрению в практику деятельности
1
Еремеева, Г.С., Еремеев, А.А. Значение оценки стоимости бизнеса для повышения эффективности
стратегического управления компанией / Г.С. Еремеева, А.А. Еремеев // Актуальные проблемы гуманитарных и
естественных наук. – 2015. – № 4-1. – С. 205.
2
Самоев, Ю.А. Инвестиции: учебник / Ю.А. Самоев. – Одесса: Печатник, 2016. – С. 98.
3
Еремеева, Г.С., Еремеев, А.А. Значение оценки стоимости бизнеса для повышения эффективности
стратегического управления компанией / Г.С. Еремеева, А.А. Еремеев // Актуальные проблемы гуманитарных и
естественных наук. – 2015. – № 4-1. – С. 205.
27
организации
1
.
Срок окупаемости (РР) рассчитывается по формуле
2
:
(28)
где Р – прибыль за период.
Дисконтированный период окупаемости (DPP) – является аналогом срока
окупаемости, но с учетом дисконтирования
3
.
???? ????
????????
где n – число периодов;
CFt – приток денежных средств в период t.
Рассмотрим методику анализа эффективности проекта.
Прогнозные денежные потоки проекта рассчитываются на три периода (в
условиях неопределенности внешней среды долгосрочный анализ
нецелесообразен) (таблица 9).
Таблица 9
Чистый (СF) и кумулятивный (KF) денежный потоки проекта
управления изменениями организации
4
Период
CF
KF
1
CF0
CF0=KF0
2
CF1
CF1+KF0=KF1
3
CF2
CF2+KF1
Итого:
∑n
–
Дисконтированный денежный поток проекта управления изменениями
организации представлен в таблице 10.
Таблица 10
Дисконтированный (DCF) и чистый дисконтированный (CDCF)
денежные потоки проекта управления изменениями организации
5
Период
Kd
Денежный поток
СF
DCF
CDCF
1
Самоев, Ю.А. Инвестиции: учебник / Ю.А. Самоев. – Одесса: Печатник, 2016. – С. 98.
2
Там же. – С. 98.
3
Самоев, Ю.А. Инвестиции: учебник / Ю.А. Самоев. – Одесса: Печатник, 2016. – С. 98.
4
Паламарчук В.П. Оценка компании для обоснования стратегических решений: учебник / В.П. Паламарчук. –
М.: Юрайт, 2014. – С. 137.
5
Там же. – С. 137.
28
1
Kd0
CF0
CF0*Kd0= DCF0
DCF0= CDCF0
2
Kd1
CF1
CF1*Kd1= DCF1
DCF1+ CDCF0=
CDCF1
3
Kd2
CF2
CF2*Kd2= DCF2
DCF2+ CDCF1=
CDCF2
Важна оценка эффективности инвестиционных решений внедрения
изменений и повышение инвестиционной привлекательности организации, что
особенно актуально в условиях неопределенности внешней среды. Основной
методикой расчета является определение соответствия полученного результата
понесенным затратам. Рассчитываются такие показатели, как NPV, DPP, PI, PP
и другие
1
.
Риск – это вероятность отклонения от запланированного уровня цели, т.е.
опасность потерь.
Ставка дисконтирования при реализации проекта сформирована исходя
из
2
:
ставки безрисковых инструментов (государственных облигаций);
премии за риск инвестора;
странового риска;
специфического риска конкретного экономического субъекта.
Поправка коэффициента дисконтирования на риск проекта управления
изменениями определяется по данным таблицы 11.
Таблица 11
Поправка коэффициента дисконтирования с учетом уровня риска
предлагаемого проектного решения
3
Величина риска
Пример цели проекта.
Поправка
коэффициента, %
Низкий
Модернизация оборудования
3–5
Средний
Мероприятия, направленные на
рост объемов продаж.
8–12
Высокий
Разработка и внедрение на
рынок качественно новых
продуктов или услуг.
13–15
Очень высокий
Инновации.
18–20
1
Паламарчук В.П. Оценка компании для обоснования стратегических решений: учебник / В.П. Паламарчук. –
М.: Юрайт, 2014. – С. 137.
2
Там же. – С. 138.
3
Шадоба, Е.М., Медведева, Д.В. Инвестиционная деятельность предприятия как фактор активизации и роста
конкурентоспособности инновационной деятельности промышленных предприятий / Е.М. Шадоба, Д.В.
Медведева // Бюллетень научных работ Брянского филиала МИИТ. – 2012. – № 1 (1). – С. 139.
29
В завершении необходимо отметить, что на конкурентные позиции
организации на рынке влияют сформированный управленческий механизм и
структура управления. Организации используют функциональные, матричные и
проектные структуры управления; в последнее время все большую
популярность приобретают матричные структуры управления проектами, в
которых участники команды не покидают свои функциональные
подразделения, но по работам проекта подчиняются непосредственно
менеджеру проекта.
Выбор инвестиционного решения в направлении управления
изменениями должен быть оценен на предмет эффективности. Основными
показателями оценки проекта управления изменениями являются NPV, PP, PI,
DPP.
Выводы по главе 1
Организации стремятся максимизировать свою стоимость, при этом
одним из рычагов является внедрение изменений на базе проектной
инвестиционной деятельности.
Деятельность в области управления изменениями сформирована в
пределах общей системы управления организацией.
Управление изменениями в организации характеризуется вложением
инвестиций в определенные направления бизнес-развития. В современных
условиях ориентация на формирование эффективной системы управления
проектами внедрения изменений необходима в целях совершенствования
деятельности организаций и получения дополнительного дохода.
Оценка эффективности внедрения изменений необходима. Основной
методикой оценки эффективности изменений является определение
соответствия полученного результата понесенным затратам. Рассчитываются
такие показатели, как NPV, DPP, PI, PP и другие.
30