51
Продолжение таблицы 29
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Отсутствие собственной
программы лояльности.
На нижних уровнях
структуры управления не
хватает свободы.
Недостаточно развитая
система финансового
менеджмента (отмечено
сокращение прибыльности
предпринимательской
деятельности).
Программные продукты MS
SQL + Delphi, КИС «Фолио»
являются устаревшими
(способствуют сбою
поставок, слабо
интегрируемы с
программным обеспечением
бизнес-процессов),
необходимо обновление
организационного,
программного обеспечения
логистических процессов.
СЛАБОСТИ И
ВОЗМОЖНОСТИ:
Совершенствование
системы продвижения
сельскохозяйственной
техники.
СЛАБОСТИ И УГРОЗЫ:
Переход на
делегирование.
Внедрение
факторинговых схем для
оптимизации проблемной
дебиторской
задолженности и
возможности
высвобождения средств
для повышения
ликвидности.
Совершенствование
проектного управления.
Недостаточно развитая
система продвижения и
удержания клиентов,
предприятие не отслеживает
требований и реалий рынка.
Инвестиционная активность
ООО «Агроторг» снизилась в
2018 году.
Прослеживаются недостатки
проектного управления.
За организацию проектного управления, внедрение изменений в ООО
«Агроторг» отвечают генеральный директор, главный бухгалтер, руководитель
отдела маркетинга.
Особенности проектного управления на предприятии сформулированы на
рисунке 12.
52
Рисунок 12. Особенности проектного управления в ООО «Агроторг»
Управление проектами в ООО «Агроторг» ориентировано на
инвестиционную деятельность.
Инвестиционная политика ООО «Агроторг» базируется на:
определении возможных «точек роста» для развития бизнеса;
выявлении «точек стратегического дохода» (особое внимание уделено
повышению эффективности использования ресурсов);
развитии предприятия с учетом имеющихся преимуществ.
Этапы формирования политики управления инвестициями ООО
«Агроторг» сформированы в следующей последовательности (рисунок 13).
Особенности проектного управления в
ООО «Агроторг»
Срок реализации проекта > 1 года
Цель проектов – получение прибыли в среднесрочной
перспективе
Реализация проектов с минимальными рисками
Финансирование проектов без привлеченных
источников
Отказ от привлечения внешних трудовых ресурсов
Совмещение сотрудниками функциональных
обязанностей и проектной деятельности
53
Рисунок 13. Этапы формирования политики управления
инвестициями ООО «Агроторг»
На период до 2021 года ООО «Агроторг» разработана консервативная
инвестиционная стратегия «Развитие предпринимательской деятельности
(2010-2021 годы)». Инвестиционная деятельность ООО «Агроторг» в 2017 году
осуществлялась по следующим основным направлениям:
развитие бизнес-процессов;
инвестиции в мероприятия по обеспечению безопасности;
вложения в производственные проекты.
Динамика инвестиций ООО «Агроторг» в 2016 – 2018 гг. приведена на
рисунке 14.
Этапы формирования политики
управления инвестициями ООО
«Агроторг»
На 1-ой стадии анализа изучается динамика общего
объема инвестирования, инвестиции структурируются
по направлениям.
На 2-ой стадии анализа рассматривается степень
реализации отдельных инвестиционных проектов и
программ, уровень освоения инвестиционных
ресурсов, предусмотренных на эти цели, в разрезе
объектов инвестирования.
На 3-ей стадии анализа определяется уровень
завершенности начатых ранее инвестиционных
проектов и программ, уточняется необходимый объем
инвестиционных ресурсов для полного их
завершения.
На 4-ой стадии разрабатываются приоритетные
инвестиционные проекты на перспективу.
54
Рисунок 14. Динамика инвестиций ООО «Агроторг» в 2016 – 2018
гг., в тыс. руб.
Инвестиции ООО «Агроторг» отмечены в сдерживающей динамике, темп
снижения в 2018 году по сравнению с прошлым периодом отмечен на уровне
52298 тыс. руб. или на 89,9%.
Проблемы организации проектной деятельности ООО «Агроторг»
сформулированы в таблице 30.
Таблица 30
Проблемы инвестиционной деятельности ООО «Агроторг» ООО
«Агроторг»
Проблема организации
проектной деятельности
Характеристика проблемы
Недостаточное
инвестиционное
финансирование бизнес-
процессов, в том числе
Инвестиции ООО «Агроторг» отмечены в
сдерживающей динамике, темп снижения в 2018
году по сравнению с прошлым периодом отмечен
на 89,9%.
Система управления
проектами требует
корректировки
За организацию проектной деятельности ООО
«Агроторг» отвечают генеральный директор,
главный бухгалтер, руководитель отдела
маркетинга.
Управление проектами базируется на
использовании Microsoft Project 2000.
Недостатком отмечено то, что программа
возможена к использованию только для
небольших проектов.
Управление проектами базируется также на
применении программы TimeLine 6.5.
ООО «Агроторг» применяет стратегию проникновения на рынок и
76060
64610
11682
253532
129220
23364
0
50000
100000
150000
200000
250000
300000
2016 г. 2017 г. 2018 г.
Инвестиции ООО "Агроторг" Чистая прибыль ООО "Агроторг"
55
стратегию дифференциации. На основе стратегического анализа деятельности
ООО «Агроторг» были выявлены проблемы функционирования предприятия,
требующие своего решения для недопущения дальнейшего снижения
прибыльности деятельности.
Выводы по главе 2
ООО «Агроторг» является торговым предприятием, реализующим
сельскохозяйственную технику.
Как показывают данные проведенного анализа, по причине превышения
расходов над доходами ООО «Агроторг» в 2018 году сокращение чистой
прибыли составило по сравнению с 2017 годом 81,9% (в 2017 году по
сравнению с прошлым периодом отмечено ее снижение 49,0%).
Анализ динамики актива и пассива ООО «Агроторг» позволил
сформулировать проблемный аспект деятельности предприятия за
рассматриваемый период времени:
разрастание дебиторской задолженности предприятия в 2018 году по
сравнению с прошлым периодом на 16,9%, причем в составе дебиторской
задолженности на сомнительную пришлось 58,0%;
увеличение кредиторской задолженности в 2018 году на 35,0% по
сравнению с 2017 годом.
Существенных проблем в обеспечении финансовой устойчивости и
ликвидности ООО «Агроторг» не отмечено (важно повышать наиболее
ликвидные активы или кредиторскую задолженность снижать).
Организационная структура ООО «Агроторг» построена по линейно-
функциональному принципу.
Анализ персонала показал, что в штате в 2018 году числилось 228 чел. во
главе с генеральным директором. Руководителей в 2018 году числилось 5 чел.,
доля в штате 2,0%; доля в штате специалистов составила 10,1%, служащих –
87,9%. Основная доля сотрудников ООО «Агроторг» приходилась на категорию
«30-40 лет», доля составила 42,9%. Выяснено также, что в ООО «Агроторг»
56
сложился в основном женский коллектив (61,5% сотрудников в 2018 году). В
2018 году 76,9% сотрудников ООО «Агроторг» имели высшее образование,
доля сотрудников, имеющих среднее образование, составила 21,3%.
Коэффициент оборота по приему, рассчитанный для ООО «Агроторг»
показал, что в 2018 году 62,3% от числа работников, состоящих в штате на
конец периода, приходится на вновь прибывших; коэффициент оборота по
выбытию показал, что в 2018 году 12,6% от числа работников, состоящих в
списках на конец периода, приходится на всех выбывших сотрудников. Важно
снижать этот показатель для ООО «Агроторг» в дальнейшем.
В ООО «Агроторг» проводится открытая реактивная кадровая политика.
ООО «Агроторг» применяет стратегию проникновения на рынок и
стратегию дифференциации. На основе стратегического анализа деятельности
ООО «Агроторг» были выявлены проблемы функционирования предприятия,
требующие своего решения для недопущения дальнейшего снижения
прибыльности деятельности.
57
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию структуры
управления ООО «Агроторг»
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию структуры
управления ООО «Агроторг»
В целях совершенствования структуры управления ООО «Агроторг»
необходимо предложить проект управления изменениями.
Сроки реализации проекта: июль – декабрь 2019 года.
Цель разработки проекта для ООО «Агроторг» – повышение
результативности деятельности ООО «Агроторг».
Миссия проекта. Проект направлен на формирование оптимальной
структуры управления, системы маркетинговой деятельности и управления
проектами.
Видение проекта предполагает, что к моменту завершения проекта,
результат от внедрения разработанных мероприятий, приведет к
положительному эффекту по следующим параметрам:
повышение качества бизнес-процессов;
рост оборота торговли сельскохозяйственной техники;
прирост чистой прибыли.
Целью проекта является разработка и внедрение комплекса мероприятий,
направленных на совершенствование системы управления финансами,
маркетинговой деятельности и системы управления проектами ООО
«Агроторг» к концу 2019 года. Цель, отвечающая критериям SMART:
цель конкретная – разработать и внедрить комплекс мероприятий к концу
декабря 2019 года.
цель измерима – дополнительная прибыль составит 2103 тыс. руб. в 2020 году;
цель достижима – цель достижима, предположения реальны;
цель значима – рационально использовать и развивать систему
управления качеством;
цель ограничена во времени – в течение 6 месяцев.
58
В ходе проектной деятельности для достижения поставленной цели
руководствуемся принципами системности, стандартизации, совместимости и
эффективности финансовых процессов.
Разработка технико-экономического обоснования проектного
мероприятия представлена на рисунке 15.
Рисунок 15. Разработка технико-экономического обоснования
рекомендаций
Обследование
состояния бизнес-
процессов и
управления
Системный анализ
состояния системы
управления
Анализ соответствия
системы управления
нормативам и планам
Анализ состояния
бизнес-процессов
Экспертиза и
утверждение тех-
экономического
обоснования
Формулировка
результатов
анализа:
Необходимость
совершенствования
бизнес-процессов
1. Предпроектная
подготовка
2. Проектирование
3. Внедрение
Формирование
команды проекта
Формирование
системы
показателей в
соответствии
проектным
решением
Опытное внедрение
проекта
Материально-
техническая
подготовка к
внедрению
Социально-
психологическая
подготовка
Внедрение и
испытание системы
Проект управления изенениями в ООО «Агроторг»
59
Перечень проектных мероприятий:
1. Обеспечить переход на делегирование полномочий.
2. Внедрить факторинг для оптимизации сомнительной дебиторской
задолженности.
3. Внедрить систему CRM для управления потоками клиентов и
удержания клиентов.
4. Усовершенствовать систему управления проектами.
В рамках предложений по повышению результативности деятельности
ООО «Агроторг», в первую очередь, предлагается активное использование
делегирования полномочий. Важно обеспечить сотрудникам на нижних
уровнях большую свободу для быстрой реакции.
В ООО «Агроторг» делегирование полномочий должно осуществляться в
соответствии с рядом принципов (рисунок 16).
Рисунок 16. Принципы делегирования полномочий, предложенные
к внедрению в практику ООО «Агроторг»
Принципы делегирования полномочий,
предложенные к внедрению в практику
ООО
«Агроторг»
Единоначалие. Делегирование задач возложить на
непосредственных руководителей каждого из сотрудников
предприятия.
Ограничение. При использовании инструмента
принципиальна правильная организация вертикали
управления. За каждым управленцем должно быть
закреплено фиксированное число подчиненных.
Руководитель не может передавать свои функции не своим
подчиненным.
Соблюдение прав и обязанностей. Сотрудникам запрещено
передавать функции, которые не соответствуют их
должностной инструкции.
Закрепление ответственности. Если руководитель передает
определенную задачу своему подчиненному, это не снимает
с него ответственности за ее невыполнение.
Передача ответственности. Если руководитель передает
сотруднику определенную задачу, он должен быть уверен,
что она будет выполнена.
60
Суть делегирования полномочий заключается в том, что работающие над
конкретной проблемой сотрудники лучше понимают ситуацию, чем
руководитель.
Предлагается обеспечить следующим штатным единицам на нижних
уровнях большую свободу для быстрой реакции:
бухгалтер;
администратор;
менеджер по закупкам;
маркетолог.
Делегирование полномочий подчиненным позволит:
максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности,
знания, опыт и приобрести новые;
проявить инициативу и самостоятельность;
развить себя как личность;
продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в
их глазах свой престиж и создать «стартовую площадку» для дальнейшего
продвижения по служебной лестнице;
получить большую удовлетворенность от работы.
Проведенный анализ показал, что повысить эффективность управления
финансами возможно, прежде всего, за счет обеспечения прироста собственных
оборотных средств ООО «Агроторг».
Проведенный анализ показал, что размер сомнительной дебиторской
задолженности составил в 2018 году 58,0% от общей суммы задолженности
дебиторов, размер сомнительной дебиторской задолженности составил 432548
тыс. руб.
Внедрение схем факторинга целесообразно для ликвидации
сомнительной дебиторской задолженности. Высвобожденные средства
целесообразно направить на пополнение собственного капитала для целей
повышения автономии.
Для ООО «Агроторг» в рамках активизации маркетинговой деятельности