56
2.3. Анализ результатов исследования
Предметом нашего внимания стал вопрос о взаимоотношениях
руководителя и сотрудников, распределение ответов на него отражено на
рисунке 2.5. Очевидно, что руководителю необходимо научиться
мотивировать сотрудников в зависимости от их потребностей и ожиданий.
Соответствующее умение воодушевлять пригодится и в моменты побед, и в
случаях неудач. Так, 38 % опрошенных охарактеризовали отношения с
руководством как нейтральные, 28 % – как доброжелательные, 27 %
отметили, что у них с начальством отсутствует взаимопонимание,
следовательно, отношения негативные. При этом 7 % выбрали вариант
«другое», среди предложенных вариантов ответов – «по ситуации», «во
время аврала негативные, когда спокойно – нейтральные».
Рисунок 2.5 – Распределение ответов респондентов на вопрос:
«Какие у Вас взаимоотношения с руководством?»
На вопрос: «Хотели бы Вы, чтобы отношения с руководством
улучшились?» – большинство респондентов (59 %) ответили утвердительно,
32 % – отрицательно, 9 % затруднились ответить (рис. 2.6). Как выяснилось,
многие руководители не понимают, что являются звеном мотивационной
экосистемы. Чтобы работники обладали желаемыми качествами, им
требуются положительное подкрепление, доверие и поддержка со стороны
руководителя. Его поведение, отношение к делу влияют на качество работы
сотрудников.
57
Рисунок 2.6 – Распределение ответов респондентов на вопрос:
«Хотели бы Вы, чтобы отношения с руководством улучшились?»
От социально-психологического климата в коллективе зависит
эффективность труда персонала и межличностного взаимодействия коллег.
Для работников хорошие взаимоотношения с коллегами и положительные
эмоции часто более значимы, чем перспективы карьерного роста и большего
материального вознаграждения за труд.
В ходе исследования установлено, что 34 % опрошенных
охарактеризовали свой трудовой коллектив как людей, выполняющих общие
рабочие задачи, 29 % сравнили его с семьей, 13 % назвали командой, как
показано на рисунке 3. Кроме того, 12 % респондентов отметили, что в их
трудовом коллективе возникают конфликты, сплетни и интриги, 8 % выбрали
вариант ответа «каждый сам за себя», 2 % – «другое», столько же лиц
затруднились ответить.
Итак, сегодня в коллективе слабо проявляется сплоченность,
большинство работников видят свою миссию исключительно в выполнении
трудовых обязанностей. Далеко не все соотносят деятельность с общими
результатами, желанием помочь команде. Преобладание материальных
методов мотивации над нематериальными приводит к разобщенности между
коллегами. Усиление не денежного стимулирования, наоборот, формирует
чувство сопричастности к общему делу и сплачивает. Исследование
фиксирует недостаточное владение работодателями инструментами
мотивации, связанными с командообразованием.
58
Рисунок 2.7 – Распределение ответов респондентов на вопрос:
«Охарактеризуйте свой трудовой коллектив»
В основном в организации обнаружена проблема, связанная с тем, что
руководители не применяют такой инструмент мотивации, как личная и
публичная похвала, на что указывает рисунок 2.8.
Рисунок 2.8 – Распределение ответов респондентов на вопрос:
«Хвалит ли Вас руководитель за эффективную работу?»
По утверждению 53 % респондентов, руководитель не хвалит их за
эффективную работу, 42 % сообщили, что их руководство использует
похвалу в случае, когда работники отличились, 5 % не ответили на вопрос о
получении нематериальной мотивации от руководителя. Видимо,
работодатели в наши дни не учитывают, что люди по-прежнему нуждаются в
общественном признании, для них важно осознание собственной значимости.
Если руководитель похвалит подчиненного, то в дальнейшем работать он
будет гораздо лучше.
59
Большая часть респондентов (53 %) ответили на вопрос: «Принято ли у
Вас на предприятии поощрять работников ценными подарками, грамотами,
благодарностями?» отрицательно, как показано на рисунке 2.9, т. е. на их
предприятиях указанные способы поощрений отсутствуют. Вместе с тем 45
% сообщили, что в их коллективах работников таким образом поощряют.
Как правило, подобные поощрения происходят на предприятиях раз в
полугодие, судя по ответам 55 % опрошенных (рис. 2.9). Между тем 28 %
отметили, что работников поощряют ценными подарками, грамотами,
благодарностями только раз в год, 5 % – «ежеквартально», 4 % –
«ежемесячно», 3 % – раз в течение нескольких лет, 2 % выбрали вариант
«другое», 3 % затруднились ответить.
Рисунок 2.9 - «Принято ли у Вас на предприятии поощрять работников
ценными подарками, грамотами, благодарностями?»
Как показано на рисунке 2.10, отвечая на вопрос: «Когда в последний
раз руководство предприятия направляло Вас на тренинги, курсы повышения
квалификации, стажировки и т. д.?», 32 % респондентов сообщили, что
проходили обучение в этом году, а 25 % посещали занятия, курсы, тренинги,
семинары в прошлом. 21 % обучались в этом месяце. 17 % участников опроса
проходили обучение несколько лет назад, 3 % – никогда не обучались, 2 %
затруднились дать ответ на вопрос.
60
Рисунок 2.10 – Распределение ответов респондентов на вопрос:
«Когда в последний раз руководство предприятия направляло
Вас на тренинги, курсы повышения квалификации, стажировки и т. д.?»
При анализе рисунка 2.11 очевидны следующие результаты. 42 %
респондентов уверены, что получили полезные знания и навыки благодаря
обучающим мероприятиям и применяют их на практике. 21 % опрошенных
ответили, что мероприятия интересные, но в практической деятельности вряд
ли пригодятся. 15 % считают такие мероприятия бесполезной тратой
времени. 10 % подчеркнули, что ничего нового не узнали, обучение было
необходимо для допуска к работе. 8 % выбрали вариант «другое», а 4 %
оставили вопрос без ответа.
Рисунок 2.11 – Распределение ответов респондентов на вопрос:
«Как Вы оцениваете обучающие мероприятия, на которых были?»
Большая часть участников опроса (53 %), убеждены, что на их
предприятиях существуют возможности карьерного роста для перспективных
работников, но, по мнению 44 %, такая возможность отсутствует. 3 %
затруднились ответить на вопрос.
61
Среди тех, кто считает, что на предприятии нет возможности для
карьерного роста, 58 %, т. е. максимальное количество опрошенных,
ссылаются на такую причину создавшегося положения, как отсутствие
заинтересованности со стороны руководства (рис. 2.12).
Рисунок 2.12 – Распределение ответов респондентов на вопрос:
«Почему на предприятии отсутствует возможность карьерного роста?»
По информации 29 %, все руководящие позиции распределяются
между родственниками, друзьями, знакомыми. 8 % объясняют ситуацию
недостаточным объемом опыта, знаний, навыков для продвижения по
карьерной лестнице. 2 % выбрали вариант «другое», 3 % затруднились
ответить.
49 % работников отметили, что за время работы на предприятии им
удалось продвинуться в карьерном плане, как показано на рисунке 2.13.
Рисунок 2.13 – Распределение ответов респондентов на вопрос:
«Удалось ли Вам за время работы на предприятии продвинуться в карьерном
плане?»
62
Вместе с тем 47 % не смогли получить повышение, а 4 % решили не
отвечать.
Рисунок 2.14 – Распределение ответов респондентов на вопрос: «Проводятся ли на
Вашем предприятии конкурсы «Лучший сотрудник», «Лучший отдел»,
«Лучший наставник» и др.?»
Ответы, представленные на рисунке 2.14, дают основание полагать, что
в коллективе, как проинформировали 66 % респондентов, не проводятся
конкурсы «Лучший сотрудник», «Лучший отдел», «Лучший наставник», 32
% указали, что подобные конкурсы для них организуют, 2 % затруднились
ответить.
Рисунок 2.15 – Распределение ответов респондентов на вопрос:
«Как часто на Вашем предприятии проходят неформальные встречи коллектива с
участием руководства (тимбилдинги, спортивные праздники и др.)?»
Согласно данным исследования, периодически проходят
неформальные встречи коллектива с участием руководства (тимбилдинги,
праздники): раз в год (27 %), раз в полугодие (25 %), ежеквартально (20 %),
63
раз в несколько лет (15 %), ежемесячно (4 %), что отражено на рисунке 2.15.
По сведениям 5 %, у них в компаниях не проводятся командообразующие
мероприятия. 4 % воздержались от ответа на вопрос.
Большая часть предприятий, что подтверждает рисунок 2.16, имеет
доску почета, о чем сообщили 78 % участников опроса. Наряду с этим 18
% указали, что в компании, где они работают, доска почета отсутствует. 4 %
не ответили.
Рисунок 2.16 – Распределение ответов респондентов на вопрос:
«Есть ли у Вас на предприятии доска почета?»
Чаще всего фотографии на доске почета обновляются раз в год, как
ответили 56 % опрошенных. 14 % подчеркнули, что раз в несколько лет, 12 %
– ежеквартально, 2 % – ежемесячно и столько же – раз в полугодие. Вместе с
тем ответы 12 % респондентов, представленные наряду с остальными на
рисунке 16, говорят о том, что на их предприятии доска почета не
обновляется. 2 % оставили вопрос без ответа. Несвоевременное обновление
доски почета, на наш взгляд, является свидетельством того, что данная мера
– это, скорее, формальность, а не реальное мотивационное мероприятие.
64
Рисунок 2.17 – Распределение ответов респондентов на вопрос:
«Как часто обновляются фотографии на доске почета?»
Таким образом, проведенное исследование методом опроса позволяет
сделать вывод о том, что в организации сегодня предпринимаются попытки
мотивировать работников нематериальными способами. Однако реализуемые
меры недостаточно эффективны. Нематериальной мотивации уделяется мало
внимания. В настоящее время взаимодействие руководителя и сотрудников
носит директивный характер, отношения партнерства исключены, что
считается наследием советской системы взаимоотношений между
управленцами и подчиненными, когда основным трендом мотивации было
воздействие административного ресурса. Руководители забывают хвалить и
благодарить сотрудников за хорошо выполненную работу, упуская из виду
действенный механизм мотивации персонала. Такие ее элементы, как доска
почета, вручение грамот, носят формальный характер. Между работниками
одного предприятия воспроизводится неравенство по критерию признания
заслуг. Практика признания и похвалы не распространяется на все уровни
персонала, начиная с заместителей руководителя и заканчивая рядовыми
ассистентами.
Далее мы провели тестирование сотрудников по методике «Структура
мотивации трудовой деятельности» К. Замфир. Результаты исследования
мотивации трудовой деятельности сотрудников стоматологии представлены
в таблице 2.3 и в Приложении Г.
65
Таблица 2.3
Результаты исследования мотивации трудовой деятельности сотрудников
стоматологии
Тип мотивации труда
Внутренняя
Внешняя положительная
Внешняя
отрицательная
Кол-во человек
%
Кол-во
человек
%
Кол-во
человек
%
22
33
25
38
18
27
Анализ результатов показал, что только 33% сотрудников с трудовым
стажем более 5 лет имеют внутреннюю мотивацию трудовой деятельности,
т.е. они работают, потому-то это доставляет им удовольствие, они считают,
что выполняют важную и нужную работу.
38% сотрудников с трудовым стажем более 5 лет имеют ведущей
внешнюю положительную мотивацию, им важно, чтобы работа хорошо
оплачивалась, а их успехи признавались и отмечались руководством и
коллегами, детьми, родителями.
Отрицательная внешняя мотивация характерна 27% сотрудников,
выполняют свою работу дабы не получить выговор, не быть уволенными
Определим средние показатели по данной методике и представим их в
виде графика (рис.2. 18):
3
3,2
2,7
2,4
2,5
2,6
2,7
2,8
2,9
3
3,1
3,2
3,3
Внутренняя Внешняя
положительная
Внешняя
отрицательная
Мотивация трудовой
деятельности