54
работы на предприятии преобладают сотрудники, со стажем работы от 1 года
до 5 лет, доля этой категории сотрудников составляет 83,4%, что можно
объяснить коротким периодом существования ресторана.
Характеристика персонала ресторана «МAFIA» по профессиональной
направленности представлена в таблице 6.
Таблица 6
Структура персонала ресторана «МAFIA» в исследуемом периоде
Категории работников по
занимаемым должностям
годы
2016 г. к
2014 г.
2014
2015
2016
чел.
%
чел.
%
чел.
%
в %
(+,-)
- руководители
6
14,2
6
14,6
5
11,9
83,3
-1
- торгово-производственный
персонал
28
66,7
28
68,3
30
71,4
107
2
- рабочие
8
19,1
7
17,1
7
16,7
87,5
-1
Согласно данным таблицы 6 в 2016 г. наблюдается сокращение числа
руководителей на 2,7% и увеличение торгово-производственного персонала на
4,7%. Эти данные говорят о сокращении объема производимой предприятием
продукции и как следствие о сокращении числа сотрудников именно по этим
категориям, имеющим непосредственное отношение к осуществлению
производственного процесса.
В исследуемом периоде серьезных изменений в профессиональной
структуре кадров не произошло. Основная доля в структуре принадлежит
торгово-производственному персоналу, в 2016 г. она составила 71,4 % от общей
численности персонала, доля рабочих составила 16,7%, сотрудников аппарата
управления - 11,9%. Доля рабочих в исследуемом периоде уменьшилась, хотя и
незначительно, доля сотрудников аппарата управления и торгово-
производственного персонала сократились.
Анализ движения кадров, также является неотъемлемой частью анализа
удовлетворенности персонала предприятия.
Для того чтобы сделать анализ стабильности кадров, необходимо
располагать данными о движении персонала. Данные о движении персонала в
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
55
ресторане «МAFIA» представлены в таблице 7.
Таблица 7
Данные о движении персонала в ресторане «МAFIA», чел.
Наименование показателя
годы
2014
2015
2016
Численность персонала на начало
года
44
42
41
Приняты на работу
44
9
7
Численность персонала на конец года
42
41
42
Выбыли, в том числе:
2
10
6
по собственному желанию
2
10
6
Среднесписочная численность
персонала
42
41
42
численность работников за период со
стажем до 5 лет на данном
предприятии
42
41
42
Коэффициент оборота по приему
работников
1,04
0,21
0,16
Коэффициент оборота по выбытию
работников
4,7
23,8
14,2
Коэффициент текучести кадров, %
4,7
23,8
14,2
Коэффициент постоянства кадров
0,95
0,8
0,87
Таким образом, по данным таблицы 7 можно сделать вывод, что
среднесписочная численность персонала на конец 2016 г. составила 42 чел., что
на 1 человека больше, чем в 2014 г.
Коэффициент оборота по выбытию работников и коэффициент
текучести кадров имеют тенденцию к увеличению, значения этих
коэффициентов значительно увеличились за исследуемый период. Однако
коэффициент текучести кадров, составлявший в 2015 г. 23,8%, уменьшился в
2016 г. до 9,6 %. Таким образом, мы видим, что коэффициент текучести кадров
в 2016 году составил 14,2%, однако для данной отрасли этот коэффициент
является нормативным.
Выводы по второй главе.
В результате проведенного в данной главе исследования, нам удалось
выяснить, что на предприятии достаточно низкий уровень постоянства кадров,
что может негативно сказываться на эффективности мероприятий по развитию
персонала.
56
Эффективность кадровой политики ресторанов «МAFIA»
подтверждается многочисленными наградами и победами сотрудников в
различных украинских конкурсах и рейтингах.
Продвижение по карьерному росту внутри ресторана. В ресторане
действует система продвижения по карьерной лестнице. Работник, который
отработает 1,5 года без нарушения дисциплины и при частом премировании
может претендовать на продвижение. Из простого официанта стать старшим
официантом, далее смотрящим за обстановкой в зале, далее хостом и.т.д.
Естественно с последующим увеличением заработной платы.
По случаю рождения ребенка сотрудника ресторана «МAFIA»
выплачивается 3000 рублей единожды. По случаю бракосочетания 2000 рублей
единожды. По случаю смерти близких родственников 4000 рублей единожды.
Моральное поощрение. Лучшему работнику года выдается грамота в
качестве морального поощрения. Работник награждается при общем собрании и
принимает поздравление от всех коллег и руководителя в частности.
Управление кадрами связано с разработкой и реализацией долгосрочной
кадрового политики предприятия, включающей в себя:
– наем и размещение рабочей силы;
– обучение, подготовку и переподготовку работников;
– продвижение по службе и организацию карьеры;
– условия найма, труда и его оплаты;
– обеспечение формальных и неформальных связей, создание
комфортного психологического климата в трудовом коллективе.
В сети ресторанов «МAFIA» кадровая служба формирует
компетентностные критерии к основным категориям персонала, требуемого
предприятию. Подбор персонала осуществляется руководством по развитию и
подбору персонала. Претенденты проходят собеседование, обучение и
стажировку в ресторане. После этого их зачисляют в штат.
Подобрать персонал для нового ресторана (как это было больше трех лет
назад) гораздо сложнее, чем для уже существующего. В новом проекте - все в
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
57
руках руководителя. Он создает команду порой даже, еще не определившись в
требованиях, и потому готов корректировать запросы по ходу дела.
Отмечено, что при формировании базы данных персонала предприятия
учитывается соответствие данных резюме кандидатов на занятие должностей
требованиям профессиограммы, при этом база данных персонала
систематически актуализируется в зависимости от ситуации на рынке труда,
уровня развития и финансово-экономического положения предприятия.
Обслуживающий персонал ресторана «МAFIA» должен иметь приятную
внешность и отточенные манеры, знать правила этикета. «Один из главных
критериев при отборе персонала в сфере HoReCa - внешний вид кандидата,
поскольку он будет лицом заведения.
Успешность ресторанного бизнеса зависит от многих причин, но при
этом важным фактором являются люди, которые работают в ресторане. «Выбор
порядочного сотрудника - задача не из легких.
Набор в зал и на кухню ресторана «МAFIA» производится по разным
критериям. Кухня - это быстрота реакции и хорошая физическая подготовка
плюс отличное знание своего дела. В зале важны улыбчивость, общительность
и стрессоустойчивость. Впрочем, есть и вакансия с «экзотическими»
требованиями - хостес. Девушка должна быть высокой, не ниже 170 см, с
красивой улыбкой, приятным тембром голоса, некрупной. Это самая
«избирательная» позиция в ресторане «МAFIA».
«МAFIA» - первый ресторан семейного типа в Приднестровье. Исходя
из результатов сравнительного конкурентного анализа можно сказать, что
ресторан «МAFIA» является конкурентоспособности заведением, произошло
снижение выручки, так в 2016 г. выручка снизилась почти на 30% относительно
уровня 2014 г.
Первое обучение персона ресторана «МAFIA» осуществила компания,
продавшая франшизу, за счет собственных средств, что входило в
первоначальный взнос. Анализ имеющихся трудовых ресурсов показал, что
большинство сотрудников (47,6%) с неоконченным высшим образованием, 71,4
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
58
% составляет торгово-производственный персонал, коэффициент текучести
кадров 14,2%, низкий уровень постоянства кадров
В целом, следует отметить, что в ресторане прописаны все стандарты и
правила, которые официально озвучиваются при приеме на работу и поверьте,
что они реально работают уже несколько лет. Достойная своевременная
заработная плата, отличный коллектив профессионалов (начиная от
официантов, заканчивая руководителями), отношение со стороны руководства
уважительное, хорошие условия труда, возможность карьерного роста.
Недостатками системы развития персонала ресторана «МAFIA»
являются:
– отсутствие в ресторане постоянного обучения персонала;
– отсутствие резерва персонала;
– отсутствие нормативного закрепления, положений и правил проведения
мероприятий по развитию персонала.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
59
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ НАПРАВЛЕНИЙ
ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
3.1 Мероприятия по внутрифирменному развитию персонала
Все мероприятия, которые будут направлены на устранения дефицита
знаний и навыков сотрудников, должны быть нацелены на решение задач,
связанных с определением будущих требований к сотрудникам.
Для формирования полного представления о формировании
необходимых компетенций персонала в ресторане используются ряд методов,
позволяющих выявить проблемные зоны в деятельности разных категорий
персонала (см. приложение 5).
Изучив теоретико - методологические подходы и существующие методы
оценки персонала сферы услуг и для того чтобы объективно оценивать работу
сотрудника в ресторане и сформировать действенную систему развития, мы
рекомендуем использовать следующие инструменты:
Первая группа методов - всевозможные бланковые формы: опросник,
анкеты, заявки от руководителей, тесты на выявление профессиональных
навыков. Это наиболее простой и дешевый метод, активно используемый HR-
службами многих компаний. Его преимуществом является возможность
получить информацию за достаточно короткое время. В качестве же основного
недостатка можно отметить невысокую достоверность получаемой
информации.
Вторая группа методов - различные виды интервью и собеседований.
Интервью является очень эффективным методом, однако требует
определенного мастерства от того, кто его проводит. Интервьюер должен уметь
задавать правильные вопросы - менеджер, проводящий интервью, должен,
верно, понимать и реагировать на эмоциональное состояние
интервьюируемого, уметь "читать между строк", чтобы выявить моменты,
когда интервьюируемый сознательно или неосознанно искажает информацию.
Пример бланка интервью с руководителем подразделения (см.приложение 6).
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
60
Третья группа методов оценки потребности в обучении - различные
формы наблюдения. Это наиболее эффективный и достоверный метод,
поскольку в данном случае можно оценить сотрудника в условиях его реальной
деятельности.
Выявление потребности в обучении бывает оперативной и
стратегической. Оценка потребности в обучении на уровне целой организации -
стратегическая. Традиционно эта задача реализуется с помощью аттестации
персонала. Оперативная оценка потребности в обучении заключается в
проведении постоянного мониторинга знаний, умений и навыков сотрудников,
прежде всего для того, чтобы постоянно поддерживать их компетентность на
должном уровне и придерживаться изначально выбранного курса. Арсенал
методов оперативной оценки достаточно широк.
Мы предлагаем построить систему развития персонала с учетом мнений
трех сторон с учетом мнений руководителей, самих работников и клиентов
ресторана.
1. Первый этап. Формирование программы по развитию персонала
начинается с этапа оценки. Как правило, многие руководители стараются
определить как можно больше существенных факторов для оценки персонала,
полагая, что в этом случае оценка будет наиболее полной. Но на деле все
оказывается далеко не так. Оценка по всем возможным факторам отнимает
много времени и в итоге результаты получаются размытыми. Чтобы этого
избежать, необходимо оценить выбранные критерии, то есть определить, какие
критерии наиболее важны, а какие лишние – это позволит сэкономить силы и
время при оценке персонала. Для этого мы рекомендуем выделять конкретные
критерии для разных категорий работников ресторана «MAFIA». А для оценки
направлений, связанных с качеством и объемом выполняемых работ, и
профессиональных знаний, мы предлагаем использовать контрольный лист
наблюдения за работой сотрудника, который позволит объективно оценить
работу каждого в течение дня с привязкой ко всем необходимым стандартам
данной должности. Подходит для всех должностей без исключения. На
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
61
основании маркеров в контрольном листе наблюдения руководитель
определяет слабые места и запрос для обучения того или иного стандарта. Этот
инструмент исключает беспредметное обучение чему-нибудь, а дает
возможность скорректировать индивидуальные ошибки сотрудника и повысить
профессионализм. В приложении 7 приведен пример (сокращенный)
контрольный лист наблюдения официанта. Мы попросили администратора
ресторана оценить деятельность 24 официантов. Таким образом, были
выявлены «узкие места» в деятельности каждого официанта ресторана и
определены критерии деятельности официантов.
Оценки критериев для официантов систематизированы в таблицу 8.
Таблица 8
Определение важности критериев для официантов (авторская
разработка)
Критерии
Высокая
важность
Средняя
важность
Низкая
важность
Дисциплина
+
Лояльность
+
Качество выполняемых
работ
+
Объем выполняемых работ
+
Профессиональные знания
+
Руководящие навыки
+
Творчество
+
Умение контролировать
эмоции
+
Умение расставлять
приоритеты
+
Умение решать сложные
ситуации
+
Умение слушать
+
Устные коммуникации
+
Мы выявили, что такие критерии, как творческие способности, умение
расставлять приоритеты и руководящие навыки, не являются важными при
оценке указанных должностей и от оценки по ним следует отказаться.
А также определили критерии, по которым рекомендуем осуществлять
оценку официантов ресторана «MAFIA»: дисциплина, лояльность, объем и
качество выполняемых работ, профессиональные знания, устные
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
62
коммуникации и умение слушать, умение контролировать эмоции и решать
сложные ситуации. Описываем критерии. Рассмотрим описание критериев
применительно к шкале оценки. Рекомендуем также составить таблицу 9.
Таблица 9
Шкала оценки некоторых критериев (авторская разработка)
Критерий
Краткое
описание
критерия
3 балла
(соответствует
требованиям)
2 балла (не
всегда
соответствует
требованиям)
1 балл
(не
соответствует
требованиям)
Дисциплина
Рабочее время не
тратит на
посторонние дела.
Отсутствуют
пропуски на
работе
Приходит на
работу вовремя.
Редко
отсутствует, а
если такое
случается, то по
уважительной
причине
Не всегда
пунктуален,
иногда забывает
предупредить
Часто отсутствует
или опаздывает,
при этом не ставит
в известность
руководителя
Лояльность
Имеет
уважительное
отношение к
организации
Доволен тем, что
работает в
организации, не
отзывается плохо
о компании и
коллегах
Не всегда
ощущает себя
частью
организации,
избегает
публично
выражать
недовольство, но
иногда не
сдерживает
негативные
эмоции по
отношению к
компании
Негативно
относится к
организации,
преследует свои
личные цели,
критикует
компанию и
коллег
Качество
выполняемых
работ
Работа
выполняется без
ошибок,
аккуратно и
тщательно.
Соблюдаются
стандарты работы
с клиентами
Качество
соответствует
предъявляемым
требованиям,
ошибки
встречаются
редко, а если и
есть, то
незначительные
и исправляются
самостоятельно
Работа
выполняется
качественно, но
встречаются
ошибки, иногда
приходится
проверять работу
Низкое качество
работы,
постоянные
ошибки,
требуются
постоянные
проверки
Объем
выполняемых
работ
Работа
выполняется в
запланированном
объеме
Работает быстро,
выполняет
плановые
показатели или
больше, чем
запланировано
Работает
медленно,
необходимо
«подгонять»
Работает
медленно. Не
справляется с
запланированным
объемом
Профессиональные
знания
Сотрудник
обладает
знаниями,
необходимыми
для данной
должности
Хорошо понимает
свои
обязанности,
знания
соответствуют
выполняемой
работе, редко
требуются
разъяснения со
стороны
руководителя
Не всегда
хватает знаний,
многие рабочие
вопросы
необходимо
дополнительно
разъяснять
Не хватает знаний
для выполнения
обязанностей.
Плохо понимает
свою работу
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
е
,
в
о
п
л
о
щ
е
н
и
я
ф
о
р
м
в
п
р
а
к
т
и
к
у
в
п
о
м
о
г
а
е
т
п
о
н
я
т
ь
,
к
о
н
ц
е
п
ц
и
и
в
н
а
с
т
о
я
щ
е
е
в
р
е
м
я
.
Ч
т
о
б
ы
в
ы
ж
и
в
а
т
ь
в
у
с
л
о
в
и
я
х
б
ы
с
т
р
ы
х
и
з
м
е
н
е
н
и
й
и
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
ы
х
т
е
х
н
о
л
о
г
и
й
,
в
о
п
р
е
д
е
л
е
н
н
ы
й
к
о
н
к
р
е
т
н
о
м
м
о
м
е
н
т
.
р
а
з
в
и
т
и
я
и
д
е
и
з
н
а
н
и
63
Таблица 9 (окончание)
Умение
контролировать
эмоции
Умение держать
себя в руках в
стрессовых
ситуациях
Хорошо работает
как в обычной, так
и стрессовой
ситуации, всегда
сохраняет
выдержку и
позитивное
отношение к
работе и клиентам
Ровное,
спокойное
отношение к
работе и
коллегам, а
также клиентам.
Старается
сдерживать себя
в сложной
ситуации
Постоянное
недовольство и
недоброжелательное
отношение к коллегам
и клиентам создают
напряженность.
Неровное
эмоциональное
поведение
Умение решать
сложные
ситуации
Умение
принимать
решения и
самостоятельно
найти выход из
сложившейся
ситуации
Самостоятельно
умеет найти
выход из сложной
ситуации. Всегда
принимает
решения в
пределах своей
компетенции и
отвечает за них
Предпочитает не
принимать
решений
самостоятельно,
для решения той
или иной
сложной
ситуации часто
просит совета
руководителя
Избегает принимать
решения и отвечать
за них,
самостоятельные
решения сложных
ситуаций только
усугубляют
положение
Умение слушать
Умение
правильно
услышать и
понять
информацию
Внимательно
слушает, не
перебивает, умеет
задавать
уточняющие
вопросы
Внимательно
слушает то, что
ему говорят, и
стремится понять
Не слушает,
часто перебивает.
Если что-то
не понял, то не
уточняет, а добавляет
собственную
интерпретацию
Устные
коммуникации
Умение
выразить свои
мысли точно и
ясно
Очень хорошо
излагает свои
мысли, умеет
аргументированно
убедить в своей
правоте
Умеет разъяснить
свою позицию,
но иногда
возникают
сложности, чтобы
логично доказать
свою точку
зрения
С трудом излагает
свои мысли,
обижается, если
начинают задавать
уточняющие вопросы,
обижается, думая, что
его не понимают
Полученные критерии, мы сгруппировали и проранжировали. Объем и
качество работы, профессиональные знания будут входить в группу критериев
– выполнение основных должностных обязанностей. Лояльность и дисциплина
– отношение к работе. Устные коммуникации, умение контролировать эмоции,
умение слушать – коммуникативные навыки (табл.10).
Ранжирование критериев будет выглядеть следующим образом.
Таблица 10
Ранжирование критериев (авторская разработка)
Должностные обязанности
Отношение к работе
Коммуникативные навыки
1
профессиональные знания
дисциплина
устные коммуникации
2
качество работы
лояльность
умение контролировать
эмоции
3
объем работы
умение решать
сложные ситуации
умение слушать