пересмотр источников и масштаба финансирования; удаление или добавление
ресурсов; решение проблем техники и технологии; привлечение консультантов.
Корпоративное управление проектами – это методология планирования,
организации, руководства, координации и контроля материальных и людских
ресурсов всей совокупности проектов корпорации.
Основополагающей целью корпоративного управления проектами
выступает обеспечение эффективного достижения целей проектов посредство
применения системы современных управленческих техник, технологий и
методов по достижению результатов, определенных в проекте. Касается это как
состава и объемов работ, так и времени, стоимости и качества.
Основные составляющие корпоративного управления проектами
представлены на рисунке 1.
Рис. 1. Базовые элементы корпоративного управления проектами
10
Сам процесс управления проектами предполагает необходимость
последовательного прохождения ряда этапов, начиная от инициации
(зарождения) идеи проекта и заканчивая контролем за ходом его управления и
оценкой достигнутых результатов.
Особая роль в корпоративном управлении проектами отводится
использованию современных программных средств и технологий.
10
Попов, Ю.И. Управление проектами: Учебное пособие / Ю.И. Попов, О.В. Яковенко. - М.: НИЦ ИНФРА-М,
2015. - с. 77
15
Определяющая роль отводится корпоративным системам управления
проектами (сокращенно КСУП). Рассмотрим их более подробно.
КСУП представляет собой специализированный комплекс
методических, программных, технических и информационных средств,
направленных на оптимизацию процессов планирования и управления
проектами.
Составными элементами корпоративной системы управления являются:
локальные нормативные документы, которые регламентируют
управление проектной деятельностью (например, корпоративные стандарты);
организационные структуры, посредством которых осуществляется
управление и координация проектной деятельности компании;
информационная система управления проектами, непосредственно
используемая для централизованного сбора, хранения и анализа проектных
данных;
система обучения и аттестации участников проекта
11
.
Пользователями КСУП является широкий круг стейкхолдеров
(заинтересованных сторон) корпорации. Это и акционеры, финансовые службы,
и высший менеджмент и даже подрядные организации. В то же время она имеет
четко определенный объект и субъект воздействия.
В роль объектов корпоративной системы управления проектами
выступают непосредственно сами проекты, их элементы и характеристики.
Субъектами же являются активные участники проектов, которые
взаимодействуют между собой в процессах выработки и принятии
управленческих решений.
Использования КСПУ в процессе корпоративного управления проектами
способствует организации взаимодействия озвученных выше субъектов и
объектов управления посредством построения управленческих процессов
согласно ролевым особенностям проекта и его организационной структуре,
которые определяются соответствующим регламентом.
11
Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании; Питер - М., 2018. - c. 78
16
Использование данного инструмента играет огромную роль в
управленческом процессе и несет в себе немало плюсов. Использование КСУП
обеспечивает выполнение проектов по объемам и составу работ, срокам,
ресурсам, качеству и бюджета. Она повышает эффективность взаимодействия
между сотрудниками и подразделениями корпорации, минимизирует
вероятность возникновения конфликтов между участниками проекта и
обеспечивает единство управленческого формата. Более того, она позволяет
управлять портфелем проектов, оценивать вклад каждого сотрудника в
реализацию проекта, сохранить и передать накопленный в ходе реализации
проекта опыт для следующих проектов.
В рамках системы управления проектом необходимо изучение
жизненного цикла проекта.
Жизненный цикл проекта – это последовательность этапов выполнения
проекта, которая задается согласно потребностям управления данным
проектом
12
.
Жизненный цикл управления проектом состоит из пяти групп процессов
управления: инициация проекта, планирование, организация выполнения,
контроль выполнения и завершение проекта. Последние, заключающие
процессы контроля и завершения можно объединить в одну. Следует
рассмотреть перечисленные группы процессов управления детально.
Инициация проекта. Результатом процесса инициации является
санкционирование старта проекта. Инициация включает в себя следующие
процессы:
Разработка концепции, а именно: анализ потребности в таком
проекте, сбор первоначальной информации, установление целей основных
задач, анализ возможных альтернатив
Рассмотрение и принятие концепции
Решение о старте проекта – назначение руководителя проекта,
12
Фласинский, М. Управление информационными проектами / М. Фласинский. - М.: Горячая линия -Телеком,
2013. - С. 57
17
решение об обеспечении ресурсами
13
.
Планирование проекта. Главным результатом планирования, то есть
определения лучшего способа действий для выполнения задач проекта,
является так называемый План проекта. Но этап планирование не заканчивается
установлением данного плана. В ходе проекта могут происходить различные
изменения, как внутренней среды проекта, так и внешней, и такие изменения
требуют перепланирования. Следовательно, стадия планирования может
выполняться во время всего жизненного цикла проекта. Планирование проекта
состоит из следующих процессов:
Планирование целей проекта
Планирование его содержания
Планирование процессов проекта во времени
Планирование затрат и издержек, которые требует выполнение
проекта
Планирование качественной составляющей
Планирование взаимодействия и коммуникаций
Планирование менеджмента рисков
14
.
Организация выполнения проекта – это процесс гарантирования
реализации плана проекта, с помощью выполнения работ и координации
участников проектной группы. В организацию выполнения проекта входят
многие процедуры, а именно: определение системы отчетности, разделение
обязанности и ответственности между участниками, организация контроля
качества, организация контроля издержек, менеджмент проектной группы,
управление изменениями, риск-менеджмент или действия, направленные на
снижение рисков и предотвращение возникновения рисков, контроль
исполнения расписания, установленного для проекта.
Для того, чтобы верно организовать выполнение проекта, руководителю
проекта необходимо обладать сильными лидерскими навыками, навыками
13
Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами. Учебник, перевод с анг./ М.: «Дело и сервис»,
2007. – с. 49
14
Локк Дэннис Основы управления проектами; Гиппо - М., 2014. - 242 c.
18
принимать решения и управлять конфликтами.
Контроль выполнения проектом выполняется путем сравнения плана с
фактическими показателями, а также путем анализа причин отклонений от
плана, если такие существует. Кроме того, данный процесс включает оценку
возможных альтернатив и коррекции исполнения проекта. Контроль
выполнения включает в себя:
Сбор информации о ходе проекта
Анализ положения проекта на определенный момент и сравнение
этого положения с плановыми показателями
Прогноз выполнения задач проекта
Принятие решений о корректирующих операциях
15
.
Завершение проекта, в свою очередь, является этапом формального
окончания проекта. Завершение включает несколько процедур, а именно:
передача результатов лицу, являющимся заказчиком проекта, оценка
финансовой составляющей, отчет по работам проекта и заполнение проектной
документации, роспуск проектной группы, анализ опыта исполнения проекта,
составление перечня возможных открытых вопросов, документирование
исполнения проекта.
Таким образом, на фазе завершения проекта происходит архивация
различных проектных документов, которые будут полезны для компании при
выполнении будущих проектов.
Итак, актуальность управления проектами обусловлена необходимостью
координации управления организацией посредством принятия должных мер в
нужное время при понимании возможных последствий. Не всегда реализация
проекта происходит «гладко».
Неточность в определении предоставляемых результатов и масштаба,
низкая заинтересованность самой организации, неправильное распределение
ресурсов и контроля, низкое качество управления проектом, элементы которого
не отвечают целевому назначению — все эти причины могут привести к
15
Кудрявцев Е. М. Project 2003. Сетевое планирование и управление проектами; ДМК Пресс - М., 2018. - c. 41
19
провалу проекта. Основная причина проблем в реализации проекта заключается
в способности проектного менеджера работать с проблемой и сокращать риски.
Начиная с этапа утверждения проекта, ключевой причиной его неудач может
стать неправильное определение проекта, низкое качество отчетности и
ответственности соответствующего вышестоящего уровня. Если сам заказчик
проектом не управляет или в нем не очень заинтересован, также появляется
вероятность безрезультативности проекта.
1.2. Отличие технико-экономического обоснования проекта от бизнес-
плана
Проект представляет собой некую цель, которую хочет достичь
создатель проекта через планирование и реализацию плана в жизнь. Как
правило, проект имеет цель, подзадачи, определенный период времени
исполнения, бюджет, план.
В зависимости от характеристик выделяют следующие виды проектов:
Монопроект, мультипроект или мегапроект.
Социальные, экономические, организационные, технические и
смешанные проекты.
Образовательные, инвестиционные, инновационные,
комбинированные.
Краткосрочные (до 1 года), среднесрочные (до 5 лет), долгосрочные
(до 20 лет)
16
.
Сами по себе проекты могут принимать различные виды и формы. В
общем виде их классификация представлена на рисунке 2.
Применительно к корпоративным формам хозяйствования могут быть
применены различные виды проектов. Чаще всего они носят масштабный
характер и ориентированы на средне- и/или долгосрочную перспективу. При
этом они могут затрагивать различные сферы деятельности (производство,
управление, сбыт и пр.).
16
Баранчеев, В.П. Управление инновациями: Учебник для бакалавров / В.П. Баранчеев, Н.П. Масленникова,
В.М. Мишин. - М.: Юрайт, ИД Юрайт, 2017. - c. 51
20
Рис. 2. Классификация проектов
17
Документами, близкими по значению к бизнес-плану сооружаемого
объекта, являются технико-экономическое обоснование (ТЭО) или
предварительное технико-экономическое обоснование. Ранее применялись
также термины «технико-экономический расчет», «технико-экономический
доклад» как названия документов, упрощенных по отношению к технико-
экономическому обоснованию.
Технико-экономическое обоснование является документом, в котором
производится всестороннее исследование и изучение инвестиционного проекта
и содержится необходимая для инвестора информация с учетом возможности
участия в проекте и нескольких участников с различными видами ресурсов
(финансовые средства, оборудование и т.д.).
Одной из организаций, предлагающей стандарты для бизнес-
планирования, является United Nations Industrial Development Organization
(UNIDO) – организация, борющаяся за глобальное процветание, поддержания
индустриального развития развивающихся стран и стран с переходной
экономикой. В соответствии со стандартами UNIDO ТЭО должно содержать
информацию, которую можно представить в виде следующих основных
17
Там же, с. 52
21
разделов.
1. Структурный план, представляющий собой резюме всех основных
положений ТЭО.
2. Цели проекта, внешние условия его осуществления (экономические и
социальные условия, правовое ноле, государственная поддержка), исходные
данные по проекту, результаты проведенных ранее исследований.
3. Данные маркетингового исследования: характеристика рынка,
возможность реализации продукции, конкурентная среда, перспективы продаж,
номенклатура продукции, производственные мощности, ценовая политика.
4. Материальные факторы производства, приблизительные потребности
в сырье, энергоносителях и материально-технических ресурсах, доступность
ресурсов и их цены, примерные издержки на материальные факторы
производства.
5. Место размещения объекта: предварительный выбор места
расположения строительного объекта с учетом технологических,
климатических, социальных и иных факторов, включая при необходимости
расчет стоимости аренды земельного участка и т.д.
6. Проектная документация, определение мощности объекта,
обоснование технологии производства, выбор и спецификация основного
оборудования, условия его поставки, объемы строительства, состав
конструкторской и проектной документации, необходимость в объектах
инфраструктуры и гражданского строительства.
7. Организация предприятия и косвенные расходы: приблизительная
организационная структура, смета накладных расходов, организация
управления, сбыта и распределения продукции, условия аренды, план
амортизации оборудования и др.
8. Кадры: предполагаемая потребность в трудовых ресурсах с разбивкой
по категориям работников (инженерно-технические работники, служащие,
рабочие); обеспеченность местными кадрами; предполагаемый график работы;
условия оплаты труда; необходимость обучения; оценка годовых расходов на
22
заработную плату в соответствии с указанной выше классификацией, включая
косвенные расходы на заработную плату.
9. Планирование сроков осуществления проекта, примерный график
осуществления проекта, смета расходов на осуществление проекта.
10. Финансовая и экономическая оценка проекта: общие
инвестиционные издержки, финансирование проекта, производственные
издержки, финансовая оценка, национальная экономическая оценка.
11. Эффективность бизнеса и возможные перспективы: оценка
перспективности данного направления бизнеса, определение возможностей для
дальнейшего развития бизнеса в регионе
18
.
Структура и содержание ТЭО весьма близко к структуре и содержанию
бизнес-плана. Главным отличием ТЭО от бизнес-плана является отсутствие в
ТЭО описания внешней среды проекта (рынок сбыта, маркетинг, конкуренты).
Технико-экономическое обоснование гораздо меньше внимания уделяет
вопросам сравнительной эффективности проекта.
В отличие от бизнес-плана технико-экономическое обоснование (ТЭО)
инвестиционного проекта содержит довольно подробную информацию обо всех
его аспектах, включая предварительные решения по зданиям и сооружениям,
устанавливаемому оборудованию, организации проведения работ,
эксплуатационной деятельности предприятия
19
.
Таким образом, в данном разделе рассмотрены основные виды
проектом, а также отличия ТЭО проекта от бизнес-плана. Стоит добавить, что
несколько проектов, реализуемых внутри корпорации, могут быть объединены
в программу проектов в целях обеспечения достижения единого результата, или
в портфель проектов ради более эффективного управления их осуществление.
Портфель проектов, в свою очередь, может включать программы проектов.
18
Бусыгин, А.В. Деловое проектирование и управление проектом; ИП Бусыгин - М., 2018. - c. 359
19
Гонтарева, И.В. Управление проектами: Учебное пособие / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А.
Новиков. - М.: ЛИБРОКОМ, 2018. - c. 248
23
1.3. Порядок разработки, согласования и утверждения технико-
экономического обоснования проекта
Главной особенностью проекта является его временное ограничение.
Срок может быть различным, однако, предпринимателю в зависимости от
целей проекта, необходимо реализовать задуманный план в четко указанный
промежуток времени. Чтобы проект был успешен и интересен для инвесторов,
необходимо, чтобы он обладал новизной, неповторимостью и комплексностью.
На проект, как и на любой другой экономический объект воздействуют
факторы макро-, мезо- и микросреды. Многие из внешних факторов являются
стихийными и не подконтрольными руководителю проекта, однако, их
необходимо учитывать при разработке проекта. Оценка внутренних факторов
так же даст инструменты для преодоления их негативного воздействия в случае
возникновения. Учет всех факторов, определение потенциала проекта лягут в
основу осуществления их стратегического управления
20
.
Инвестиционный проект представляет собой деятельность,
подтвержденную экономической целесообразностью. В нее также включены
проектная документация, не противоречащая действующему законодательству,
стандарты и нормы определенного вида деятельности
21
.
Инвестиционный проект может быть представлен в виде практических
рекомендаций, необходимых для внедрения на предприятии.
Жизненный цикл проекта достаточно короткий. Это не зависит от
количества этапов жизненного цикла. Менеджер проекта определяет
количество этапов и процессов, пронизывающих жизненный цикл предприятия.
Наиболее важный этап – это сбор информации и анализ. Только на данном
этапе можно в полной мере оценить эффективность проекта.
При выборе альтернативы менеджеры убеждены в эффективности
проекта. Альтернатив может быть несколько. Наиболее эффективные из них
можно выделить математическим путем. В том случае, если математический
20
Джакубова, Т.Н. Бизнес-план: расчеты по шагам / Т.Н. Джакубова. – М.: Финансы и статистика, 2017. – с. 96
21
Гарнов, А.П. Экономика предприятия: современное бизнес-планирование: учеб. пособие / А.П. Гарнов. — М.:
ДиС, 2015. — c. 37
24