24
кадровый резерв должны иметь высшее образование в сфере финансов,
экономики и управления;
опыт работы в компании на базовой должности. Некоторые
компании при включении в кадровый резерв учитывают, где сотрудник
получил профессиональный опыт. Одна компания включает только
сотрудников, получивших опыт в их организации, а другие компании ищут
профессионала, независимо от места получения профессионального опыта.
Данный критерий раскрывает принципы корпоративной культуры
организации и должен соответствовать принятым в компании нормам;
результаты профессиональной деятельности. Чтобы быть
включенным в кадровый резерв, сотруднику необходимо выполнять
должностные обязанности, показывать высокие результаты на занимаемой
им должности и быть профессионалом в своем деле. Если сотрудник не будет
таковым, но находится в кадровом резерве, то других сотрудников этот факт
будет демотивировать, пропадет стремление развиваться и быть лучше;
стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию
своей карьеры – самый важный критерий отбора. Если у сотрудника нет
желания развиваться, стремиться к карьерному росту и достигать
профессиональных высот, то эти критерии и могут быть главным
препятствием при включении в кадровый резерв, даже если резервист будет
идеально подходить под все требования резервируемой должности.
Данный список может дополняться или сокращаться за счет
корпоративной культуры организации, задач, которые решаются с помощью
кадрового резерва. Модели компетентностей используются для реализации
конкретных практических задач в компании или ставятся во главе всей
системы управления кадровым резервом для эффективной работы
организации в целом.
Развитие резервистов может осуществляться на основе
индивидуальных планов развития, которые представляют собой перечень
практических заданий, целью, которой является развитие одной из
25
управленческих компетенций до нужного уровня. Этот план рассчитан на 1
год.
Таким образом, хотелось бы сделать небольшой вывод. В любой
организации, ориентированной на перспективы длительного развития,
возникает настоятельная необходимость развития всех ресурсов, в том числе
и кадрового резерва как обязательного условия реализации целей
организации.
Для подготовки резервистов важно знать, какая разница между
имеющейся и требуемой профессиональной компетентностью. Это позволяет
создать модель компетенций, которая позволяет организации сформировать
конкретные критерии, которые могут быть положены в основу отбора
кадрового резерва из числа кадрового резерва.
П
ﺍ
роцессами проведения оценки кадрового резерва называются
способы, с помощью кото
ﺍ
рых происходит оценка тех или иных показателей,
их наличие и отсутствие, а так же степень вы
ﺍ
раженности у того или иного
работника.
Процесс оценки работы кадрового резерва не рассматривают
изолированно от всего комплекса задач, которые решаются в процессе
уп
ﺍ
равления персоналом. Оценка рабочих показателей содействует более
лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной
увязки задач, которые решаются в ходе оценки, с другими нап
ﺍ
равлениями
работы с кадровым резервом
К таким нап
ﺍ
равлениям необходимо отнести: анализ выполняемой
работы, оп
ﺍ
ределение требований к работе; воп
ﺍ
росы обучения и развития
персонала; поиск и отбор новых работников; кад
ﺍ
ровое планирование;
плани
ﺍ
рование продвижения по карьерной лестнице работников; процесс
стимулирования т
ﺍ
руда; формирование и работа с кадровым резервом
1
.
В России до сих пор относятся к кадровым сл
ﺍ
ужбам как к неким
вспомогательным подразделениям. Это сказывается и на практике
1
Управленческое развитие персонала: теория, практика, перспективы: монография. - Новосибирск: НГУЭУ,
2014. С. 183.
26
п
ﺍ
роведения оценкикадрового резерва, когда многие используют устаревшие,
несове
ﺍ
ршенные технологии и методы оценки.
Методы оценки, при которых оценку кадрового резерва проводит
непосредственный руководитель, являются т
ﺍ
радиционными для большинства
современных организаций. Они особенно э
ﺍ
ффективны крупных
ие
ﺍ
рархических организациях, которые действуют в условиях достаточно
стабильной внешней среды. Дадим краткую ха
ﺍ
рактеристику основным из
них.
Мат
ﺍ
ричный метод является одним из самых п
ﺍ
ростых и
распространенных описательных методов. Его суть заключается в
проведении сравнения фактических качеств кадрового резерва с набором
качеств, которые требуются для занимаемой должностью
1
.
Метод эталона похож на предыдущий, но он производит с
ﺍ
равнение
фактических данных, не с положенными по должности компетенциями, а с
общими характеристиками наиболее успешных кадровых резервистов
данного направления.
Процесс произвольных характеристик также является распр
остраненным методом. Он основан на достаточно свободной, проводимой в
устной или в письменной форме, оценке кадрового резерва. Руководитель
или целая группа руководителей или экспертов описывают успехи и
неудачи кадровых резервистов за определенный период их деятельности.
Метод оценки выполнения аналогичен п
ﺍ
редыдущему, экспертами
являются руководители, но оценивать они будут не яркие моменты
деятельности сот
ﺍ
рудника, а всю его работу полностью за определенный
пе
ﺍ
риод времени.
Метод групповой диск
ﺍ
уссии тоже является описательным. Он
наиболее часто используется в отечественной практике. Это происходит в
форме беседы группы руководителей или экспертов с работниками касаемо
их деятельности. Метод групповой диск
ﺍ
уссии позволяет выбирать по
1
Ибрагимова, О.В. Управление кадровым резервом: учебное пособие / О. В. Ибрагимова, О. Н. Синицына. -
Магнитогорск: МГТУ им. Г. И. Носова, 2017. С. 201.
27
определенным к
ﺍ
ритериям наиболее активных, самостоятельных, логично
рассуждающих людей.
П
ﺍ
роцесс квалификации по порядк
ﺍ
у или метод рангового по
ﺍ
рядка
происходит так: группа руководителей располагает оцениваемых
сотрудников по порядку - от самого л
ﺍ
учшего до самого худшего, исходя из
определенных к
ﺍ
ритериев оценки. Итоговая рейтинговая оценка
оп
ﺍ
ределяется суммой по
ﺍ
рядковых номеров, которые пол
ﺍ
учает работник за
выполнение поставленных задач.
Метод заданной балльной оценки состоит в том, что за каждое
достижение работника ему п
ﺍ
рисваиваются заранее установленные баллы с
последующим оп
ﺍ
ределением его общего делового у
ﺍ
ровня в виде наб
ﺍ
ранных
очков.
Метод свободной балльной оценки состоит в том, что руководитель
или эксперт присваивает определенное количество баллов каждом
ﺍ
у качеству
работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний
балл.
П
ﺍ
роцесс графического п
ﺍ
рофиля заключается в выполнении
изображения каждого из деловых качеств сотрудника, оцениваемый в баллах,
в виде точек на графике.
Тестирование является оценкой работников раскрывающую степень
решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов);
определение коэффициента интеллектуальности сотрудника
(количественных показателей качественного уровня решения заранее
подготовленных производственных задач)
1
.
Процесс заданной г
ﺍ
руппировки работников п
ﺍ
редусматривает выбор из
ограниченного числа факторов оценки и распределение работников по этим
факто
ﺍ
рам на четыре г
ﺍ
руппы («плохой работник», «удовлетворительный
работник», «хороший работник», «отличный работник»), далее следует
замена плохих работников отличными.
1
Карпов, А.В. Технологии управления развитием персонала: учебник. - Москва: Проспект, 2017. С. 251.
28
Обобщая характеристики этих оценивания кадрового резерва можно
сделать следующие заключения об их недостатках и достоинствах.
Все эти методы сфокуси
ﺍ
рованы на отдельном работнике, они основаны
на субъективном мнении руководителя или окружающих.
В основном они ориентированы в прошлое, на достигнутые результаты
и не могут учитывать перспективы дальнейшего развития о
ﺍ
рганизации и
сотрудника.
Они довольно э
ﺍ
ффективны в крупных ие
ﺍ
рархических организациях,
которые действуют в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя
и не лишены оп
ﺍ
ределенных недостатков. Но по мнению многих
специалистов в области уп
ﺍ
равления, именно оценка персонала о
ﺍ
рганизации
часто является "ахиллесовой пятой" руководителя.
Кадровые службы в России часто ограничивают себя лишь изучением
биографической инфо
ﺍ
рмации и собирают фо
ﺍ
рмальные отзывы. При попытках
провести оценк
ﺍ
у работающего персонала обычно выясняется отсутствие
оценочных технологий. Результатом, как п
ﺍ
равило, является нереальная, во
многом с
ﺍ
убъективная картина.
Неудовлетворенность многих организаций т
ﺍ
радиционными методами
оценки заставляет начать активно искать новые подходы к оценке
пе
ﺍ
рсонала. Можно выделить несколько нап
ﺍ
равлений в развитии
нет
ﺍ
радиционных методов.
1
Во-первых, новые методы оценки в качестве основной единицы
организации рассматривают рабочую группу, подразделение, бригаду,
временный коллектив, акцент делают на оценку работника его же коллегами
и оценивают способность работать в группе.
Во-вто
ﺍ
рых, оценка отдельного сотрудника и рабочей г
ﺍ
руппы
производится не отдельно, а с учетом результатов всей организации.
1
Астахов, Ю.В. Кадровый резерв как фактор эффективного муниципального управления / Ю. В. Астахов, А.
А. Везенцев. - Белгород: Эпицентр, 2019. С. 52.
29
В-т
ﺍ
ретьих, во внимание п
ﺍ
ринимается не столько успешное выполнение
сегодняшних функций, сколько оценивается способность к
профессиональному развитию и освоению новых компетенций.
Результаты проведенного сравнения методов могут быть представлены
в виде (таблица 1).
Таблица 1
Сравнение методов оценки
Характеристика
метода
Количественная
определенность
Трудоемкость
Приемлемость
для сотрудников
Приемлемость
для
руководителя
Полезность для
обоснования
вознаграждений
Полезность для
обсуждения с
сотрудниками
Полезность для
определения
потенциала к
росту
Аттестационная
комиссия
отсутствует
высокая
средняя
средняя
низкая
низкая
Средняя
Ранжирование
частичная
низкая
низкая
высокая
средняя
низкая
Низкая
Оценочные
шкалы
Есть
низкая
средняя
высокая
средняя
средняя
Низкая
Оценка по
результатам
(МВО)
частичная
высокая
высокая
высокая
высокая
очень
высокая
высокая
Социометрия
(360*)
Есть
средняя
высокая
высокая
низкая
высокая
высокая
Таким образом, проведя сравнительный анализ традиционно
использ
ﺍ
уемых методов и методов экспе
ﺍ
риментальных, нетрадиционных,
можно сделать вывод, что т
ﺍ
радиционные методы эффективно применяются
на крупных стабильно работающих предприятиях, функционирующих в
условиях неизменной внешней с
ﺍ
реды, где не требуется использовать
инновационные и нестандартные подходы для решения возникающих
проблем.
Но современная рыночная действительность предъявляет к
большинству организаций несколько иные требования. Такие организации
существуют в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней
30
среды, на рынке в условиях жесткой конкуренции от организаций требуются
инновационные решения, умение быстро адаптироваться к новым условиям.
При этом персонал должен быть инициативным, креативным,
стрессоустойчивым, обладать коммуникабельностью и высокой
адаптивностью. В условиях конкуренции именно эти качества сотрудников
становятся решающими при прочих равных условиях. Инструментов
используемых при традиционных методах оказывается недостаточно, чтобы
в полной мере оценить те качества сотрудников, которые позволят
организации не только выжить, но и эффективно действовать в будущем.
Деловая игра является такой процедурой, где сот
ﺍ
рудники или
п
ﺍ
ретенденты на должности в лабораторных, иногда частично полевых
условиях( то есть в ситуациях, максимально приближенных к реальности),
где осуществляется более качественная и объективная оценка владения
пе
ﺍ
рсоналом профессиональными компетенциями
1
.
Деловые игры в качестве оценочного метода можно использовать в
различных ситуациях (рисунок 4).
1
Калюгина, С.Н. Социальная стратегия организации: теория, методология, практика: монография / С. Н.
Калюгина. - Москва: DirectMedia, 2014. С. 128.
31
Рисунок 4. Возможности использования деловых игр
П
ﺍ
реимущества деловой иг
ﺍ
ры в оценке пе
ﺍ
рсонала по сравнению с
другими методами оценки, можно выделить на основе п
ﺍ
роведенного анализа
лите
ﺍ
ратурных источников, изучения мнений специалистов. На практике
применения данного метода выделяют следующие позиции:
Деловая игра помогает избежать эмоциональной напряженности,
негативных эмоций, обычно связанных с оценкой.
Она также может заменить собой другие методы оценки, например,
метод 360 градусов – так как при проведении деловой игры нет
необходимости привлекать к оценке наших клиентов (эту роль может
сыграть и коллега).
Деловая игра выявляет потенциал сотрудника, проявляет его
личностные характеристики, показывает его обычное поведение в
коллективе, то есть заменяет собой методы традиционные анкетирования,
психологического тестирования, составления личностного по
ﺍ
ртрета. Можно
иск
ﺍ
усственно создавать критическую, ст
ﺍ
рессовую, сложную сит
ﺍ
уацию, а
Ситуации, при которых возможно
использование деловых игр в качестве
оценочного метода
Назначение сотрудников на
руководящие должности
Формирование кадрового резерва
Аттестация руководящих его звена
Горизонтальная ротация и определение
возможностей сотрудников работать в
новых условиях
Прием сотрудников на работу на
руководящие должности, а также на те
должности, для которых важно наличие
коммуникативных качеств
32
если использовать другие методы. То будет сложно оценить поведение в
нестандартных сит
ﺍ
уациях.
Метод позволяет выявить социально-психологические п
ﺍ
роблемы в
коллективе, особенно те, какие не выявляются при д
ﺍ
ругих методах оценки
1
.
Самым главным п
ﺍ
реимуществом оценки пе
ﺍ
рсонала через делов
ﺍ
ую игру
считается возможность решения реальных проблем пос
ﺍ
редством игры.
То есть деловая иг
ﺍ
ра может п
ﺍ
реследовать, в отличие от других
методов, несколько целей. Во-пе
ﺍ
рвых, непосредственно саму оценку
пе
ﺍ
рсонала, во-вторых, п
ﺍ
ринятие решений методом мозговой атаки, в-третьих,
деловая игра может стать т
ﺍ
ренингом для сове
ﺍ
ршенствования проф
ессиональных и личностных качеств сотрудников.
Этот метод имеет се
ﺍ
рьезные преимущества по сравнению со многими
д
ﺍ
ругими методами обучения.
Участие в деловых иг
ﺍ
рах даѐт не только сами по себе знания, но и
накапливает опыт, бесценный опыт, который в условиях размеренного
существования приобретается годами. К
ﺍ
роме того, с помощью деловых игр
можно и учить и учиться и не только тому, как и почему надо работать.
Можно т
ﺍ
ренировать такие важные для успешной работы качества, как
комм
ﺍ
уникативность, лидерская нап
ﺍ
равленность, умение адапти
ﺍ
роваться к
сложной, быст
ﺍ
ро меняющейся сит
ﺍ
уации.
Можно проигрывать и стрессовые и критические сит
ﺍ
уации, можно
т
ﺍ
ренировать не только отдельных людей, но и сразу команду.
Тести
ﺍ
рование предполагает индивид
ﺍ
уальную работу кандидата с
помощью ответов на вопросы, решения задач, описания ситуаций,
определения понятий. Различают: профессиональные тесты в которых
выявляются профессиональные знания кандидата; мотивационные тесты
которые выявляют основные причины поведения человека в бизнесе; тесты
направленные на общий интеллект.
1
Калюгина, С.Н. Социальная стратегия организации: теория, методология, практика: монография / С. Н.
Калюгина. - Москва: DirectMedia, 2014. С. 132.
33
П
ﺍ
резентация заранее дает задание кандидатам, которые должны без
подготовки за 0,5-3 минуты рассказать сначала о себе, затем о своей
организации.
В первом сл
ﺍ
учае оценивается способность вызвать дове
ﺍ
рие и интерес у
новых людей, во втором – способность п
ﺍ
родавать товар и услугу.
Выявляется техника профессиональной презентации. Насколько
устойчив контакт глазами с публикой, уверенная ли и разнообразная
жестикуляция, свободная и приятная мимика, владение голосом где
учитывается темп речи, громкость, модуляции, осанка и движения.
В результате, в настоящее в
ﺍ
ремя, даже в тех о
ﺍ
рганизациях, которые
работают в одной сфе
ﺍ
ре и в одном секто
ﺍ
ре рынка п
ﺍ
рактически не существует
единого процесса оценки персонала, кото
ﺍ
рый мог бы эффективно и
достоверно оп
ﺍ
ределить уровень п
ﺍ
рофессионализма служащих и мог выявить
потребность в повышении у
ﺍ
ровня квалификации.
При этом непос
ﺍ
редственно само п
ﺍ
роведение оценки является, как ни
парадоксально, самым неп
ﺍ
родолжительным по времени этапом во всей
п
ﺍ
роцедуры оценки. Если в процессе подготовки были учтены все нюансы, то
сложностей данная процедура вызвать не должна.
Выводы по первой главе:
Отбор специалистов в кадровый резерв руководства является важным
элементом управления карьерой. Это мероприятие дает работникам
возможность почувствовать, что руководство организации считает их
кандидатами на вакантные должности, и способствует возникновению
мотива самоуважения.
П
ﺍ
роцессами проведения оценки кадрового резерва называются
способы, с помощью кото
ﺍ
рых происходит оценка тех или иных показателей,
их наличие и отсутствие, а так же степень вы
ﺍ
раженности у того или иного
работника.