14
2. Принцип актуальности, который состоит в том, что потребность в
замещении персонала должна быть актуальной, обоснованной, действительно
реальной в данный период времени.
3. Принцип непрерывности. Данный принцип указывает на
необходимость непрерывного, постоянного развитие сотрудника с момента его
выдвижения в кадровый резерв. Система подготовки разрабатывается на
несколько лет, носит не эпизодический, а постоянный, непрерывный характер.
4. Принцип комплексности предполагает «гармоничное сочетание и
взаимодополняемость основных видов трудовой деятельности работника, его
основных социальных ролей».
5. Принцип соответствия должности и типу кадрового резерва указывает
на необходимость обеспечения соответствие способностей, квалификации,
личностных особенностей кандидата требованиям, предъявляемым к работе в
определенной позиции, должности.
6. Принцип объективности учитывает объективные оценки
перспективности кандидата (компетенции, возраст, опыт работы, состояние
здоровья, образованность, мотивация на достижения и т.д.).
7. Принцип открытости – означает, что информация о предполагаемых
замещениях и вакансиях должна быть открытой для сотрудников, выдвигаемых
и включенных в резерв.
Помимо перечисленных выше принципов в работе С.Л. Ботвинника также
сформулирован принцип «больше – лучше, чем меньше». Сущность данного
принципа состоит в выдвижении в резерв как можно большего числа
кандидатов. По мнению авторов, возможность выдвижения в резервный список
должна быть предоставлена всем кандидатам, соответствующим формальным
критериям
7
. Это позволит создать конкурентные условия внутри резерва, а
следовательно, будут сформированы дополнительные стимулы для развития
потенциала работников.
7
Ботвинник С.Л. Основные проблемы формирования кадрового резерва в российских компаниях// Экономика и
менеджмент систем управления. - 2012. - Т. 6. - № 4. - С. 28
15
Процесс формирования кадрового резерва показан в Приложении 1. Из
данного приложения видно, что изучаемый процесс включает в себя несколько
этапов:
1. Анализ потребности в резерве;
2. Формирование и составление списка резерва;
3. Подготовка кандидатов;
4. Анализ результатов и выдвижение на руководящую должность.
На первом этапе исходя из плана деятельности организации осуществляется
прогноз потребности организации в сотрудниках различных должностей,
определяется степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей, а
также степень насыщенности по каждой должности. По результатам
предварительного анализа на данном этапе определяется текущая и
перспективная потребность предприятия в резерве. Далее для оценки
оптимальной численности резерва необходимо определить:
1) фактическую численность подготовленного в данный момент резерва
каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник,
зачисленный в резерв;
2) примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников;
3) число высвобождающихся в результате изменения структуры управления
руководящих работников, которые могут быть использованы для
руководящей деятельности на других участках.
После того как данные параметры определены, составляется список
кандидатов, которые могут быть включены в резерв. Список кандидатов в
кадровый резерв создается в два этапа. Сначала создается предварительный
список. Он содержит большое число потенциальных участников и может
формироваться как руководителями подразделений самостоятельно, так и при
помощи дополнительных конкурсных мероприятий. Основанием для
включения в предварительный список кадрового резерва может послужить в
том числе инициатива самого работника.
Основными источниками кадрового резерва являются:
16
-Заместители руководителей разного уровня
-Ведущие и главные специалисты
- Квалифицированные специалисты
- Специалисты, прошедшие аттестацию
- Дипломированные специалисты, работающие на позициях ниже, чем
уровень их образования, квалификации
- Молодые специалисты, которые успешно прошли стажировку на
предприятии и адаптацию
- Работники предприятия, которые одновременно обучаются или
заканчивают высшие или специальные учебные заведения;
- Способные, талантливые сотрудники, имеющие достижения в работе
8
.
Основной список кандидатов осуществляется по результатам
предварительной оценки. Такая оценка осуществляется по результатам анализа
документов (биография, характеристика, личные дела сотрудников, материалы
аттестации, конкурсов и т.д.), интервью, наблюдения за поведением сотрудника
в различных ситуациях, экспертная оценка результатов работы и т.д. Основная
задача предварительной оценки кандидатов в резерв состоит в том, чтобы
выявить у кандидатов способность к развитию и достижению результатов,
желание учиться и развиваться.
После предварительной оценки кандидатов осуществляется их основной
отбор в кадровый резерв. На данном этапе проводится оценка профессионально
– деловых и личностных качеств профессиональных кандидатов. Такая оценка
проводится на основе аттестационных комиссий, которые способны обеспечить
всесторонний анализ информации о деловых и личных качествах кандидатов на
руководящие должности, а также по итогам анализа результатов прошлой
деятельности кандидата.
Особое внимание на втором этапе оценки уделяется профессиональной и
общеобразовательной подготовке, организаторским и аналитическим
8
Назарчук С.В., Кириллов А.В. Место кадрового резерва в реализации кадровой политики организации// Новое
поколение. - 2017. - № 13. - С. 78
17
способностям кандидата, ответственностью за результаты работы,
целеустремленностью, умению обосновывать и самостоятельно принимать
ответственные решения.
Наиболее важными критериями, которые оцениваются при
формировании качеств руководителя в резервируемой должности, являются
мотивация труда, профессионализм и компетентность, а также такие личные
качества, как интеллигентность, внимательность, авторитетность,
эмоциональная устойчивость, наличие лидерских качеств и т.д. Все методы
подбора кандидатов в кадровый резерв можно разделить на три группы:
социально – психологические, практические и учебные. Состав методов каждой
группы показана на рисунке 2.
Рисунок 2. Классификация методов подбора кандидатов в резерв
9
Социально – психологические методы применяются для оценки
социальной и психологической готовности кандидата к руководящей
должности или должности, предполагающей большую степень
9
Потапов Д.О., Таюрский А.И. Особенности формирования кадрового резерва предприятия// Управление
человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. - 2013. - № 4. - С. 308
18
ответственности. Данные методы предполагают изучении мнения
руководителей и коллектива о кандидате в резерв, выяснение мнения кандидата
по отдельным вопросам в процессе интервью.
Широкое распространение в практике формирования кадрового резерва в
настоящее время получили методы психологического тестирования, с помощью
которых изучаются личностно – деловые характеристики кандидатов.
Применение таких методов требует особой предварительной подготовки
работников, осуществляющих тестирование, и работников, проходящих его.
Указанная работа проводится специалистами-психологами или социологами.
Практические методы позволяют оценить сформированность
профессиональных знаний и навыков у кандидата на вакантную должность.
Сущность данных методов состоит в создание работнику на определенный
период времени условий в максимальной степени приближенным к реальным
условиям трудовой деятельности. К таким методам относится временное
замещение руководителя, дублерство и т.д.
Учебные методы позволяют оценить наличие у потенциальных
кандидатов в резерв навыков самостоятельного принятия управленческих
решений. Данные методы реализуются в форме деловых игр, тренингов,
решении задач по бизнес – проектированию.
Выбор конкретного метода оценки персонала осуществляется с учетом
требований и профиля должностей, для которых должны быть подготовлены
сотрудники, включаемые в резерв.
По результатам оцени составляется окончательный список кандидатов в
резерв и начинается следующий этап: этап их подготовки. Кроме базовой
подготовки, в высшем учебном заведении руководителю любого ранга
необходимо еще приобрести дополнительные знания и навыки в области
управленческой деятельности, что достигается, как правило, путем обучения в
различных видах и формах системы повышения квалификации и
переподготовки сотрудников аппарата управления.
19
На начальном этапе подготовке кадрового резерва предприятия, как
правило, применяют типовые способы подготовки, которые реализуются в двух
основных формах: обучение на рабочем месте и обучение вне рабочего места.
Обучение на рабочем месте предполагает использование таких методов
подготовки персонала, как производственный инструктаж, освоение смежных
специальностей, стажировка в должности, горизонтальная и вертикальная
ротация. Обучение вне рабочего места предполагает использование таких
методов, как конференции, лекции, семинары, тренинги.
К современным методам подготовки кадрового резерва относятся:
- коучинг;
- менторинг;
- наставничество;
- консультирование;
- супервизия;
- обучение действием
10
.
Дадим более подробную характеристику каждому из этих методов.
Понятие коучинга в литературе раскрывается в различных аспектах. Я.В.
Яшина определяет коучинг как это искусство создания, с помощью беседы и
поведения, среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям,
так, чтобы оно приносило удовлетворение
11
.
По мнению Е.А. Комиссаровой коучинг – это система реализации
совместного социального, личностного и творческого потенциала участников
процесса развития с целью получения максимально возможного эффективного
результата
12
.
Основной целью коучинга как метода подготовки кандидатов в кадровый
резерв является оказание помощи сотрудника в том, чтобы он самостоятельно
10
Управление деловой карьерой, служебно – профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно
– практическое пособие/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2018. С. 52
11
Яшина Я.В. Работа с кадровым резервом как современная проблема управления персоналом// Теория и
практика современной науки. - 2015. - № 6 (6). - С. 1420
12
Комиссарова Е.А. Аспекты формирования кадрового резерва// Экспертное мнение: сборник статей
Международной научно-практической конференции: в 2 частях. - 2017. - С. 219
20
нашел решение той или иной проблемы или задачи. Коуч помогает человеку
найти собственное решение, но не решает проблему за него. Виды коучинга,
применяемые в процессе подготовки кадрового резерва, показаны на рисунке 3.
Выбор конкретного вида коучинга осуществляется исходя из целей подготовки
персонала.
Общими признаками характеризуются такие методы подготовки
персонала, как менторинг и наставничество. И та и другая форма обучения
предполагает взаимодействие менее опытных с более опытными сотрудниками.
Менторинг предполагает передачу знаний и навыков, готовых решений от
ментора к ученику. Основной целью менторинга является доведение
сотрудника до такого уровня профессионального развития, при котором он
может самостоятельно и с полной ответственностью реализовать порученные
ему профессиональные знания.
Рисунок 3. Виды коучинга, применяемые при подготовке кадрового
резерва
Наставничество как форма обучения предполагает обучение и
консультирование сотрудников, находящихся в резерве по вопросам,
связанным с функциональными обязанностями и корпоративной культурой
организации, предупреждает конфликты и стрессы, способствует установлению
межличностных коммуникаций.
виды коучинга
область
применения
карьерный
коучинг
коучинг
личной
эффективности
формат
проведения
очный заочный
21
Что касается консультирования как метода подготовки персонала,
включенного в кадровый резерв, то оно реализуется по запросу работника, и
его может проводить как внутренний, так и внешний консультант. При
подготовке кадрового резерва консультирование может быть карьерным,
личностным и профессиональным. Главное отличие данного метода состоит в
том, что консультирование носит рекомендательный характер, поэтому
работник не обязан реализовывать полученные знания или возможности.
Супервизия как форма подготовки персонала, включенного в кадровый
резерв, представляет собой профессиональное консультирование и анализ как
целесообразности и качества использования практических подходов и методов
консультирования, так и отношений, возникающих между клиентом и
консультантом, т.е. один из методов теоретического и практического
повышения квалификации специалистов в области консультирования
13
. Данный
метод применяется в том случае, когда необходимо в сжатые сроки провести
активное обучение кандидатов на руководящие должности, и реализуется в
отношении специалистов, которым необходимо получит обратную связь о
своей работе, разобрать типичные ошибки и увидеть возможности и основные
направления развития собственного потенциала.
Таким образом, супервизия является разновидностью метода
консультирования для решения профессиональных задач и личностного
развития сотрудников, включенных в кадровый резерв. Основное отличие
супервизии от менторства и наставничества состоит в том, что он не
предполагает постоянного наблюдения за сотрудниками, и используется для
решения определенных задач.
Широкое распространение в практике подготовки кадрового резерва
современных предприятий также нашел метод обучения действием. Данный
метод предполагает непосредственное включение обучаемого в процесс
решения конкретных задач. Он применяется в том случае, когда необходимо
13
Потапов Д.О., Таюрский А.И. Особенности формирования кадрового резерва предприятия// Управление
человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. - 2013. - № 4. - С. 308.
22
обеспечить быструю подготовку и сформировать профессиональные навыки за
короткий период времени.
Рассмотрев современные методы развития кадрового резерва можно
сделать вывод о том, что российским компаниям не следует ограничивать свою
работу с кадровым резервом типовыми методами развития. Современные
методы развития кадрового резерва дают возможность организациям получить
реальное конкурентное преимущество за счет развития удержания
человеческого капитала.
Этап подготовки сотрудников, включенных в кадровый резерв,
завершается оценкой, которая позволяет оценить, были ли сформированы в
процессе подготовки необходимые знания, навыки и профессионально важные
качества, которые позволят кандидату осуществлять работу в функции
руководителя или выполнять обязанности, связанные с более высоким уровнем
ответственности. В случае положительной оценки кандидат назначается на
соответствующую должность, в случае отрицательной оценки кандидат
исключается из резерва.
1.3. Создание среды, для «выращивания» собственных кадров
Результаты формирования и развития кадрового резерва в организации во
многом зависят от того, насколько благоприятная среда создана в организации.
В качестве основных факторов благоприятной для «выращивания»
собственных кадров среды, необходимо отметить следующие:
1. Наличие в организации условий для социального развития персонала;
2. Эффективная система мотивации персонала;
3. Низкий уровень конфликтности в организации;
4. Благоприятный социально – психологический климат;
5. Развитая корпоративная культура.
Социальное развитие по мнению А.Я. Кибанова означает изменения к
лучшему в социальной среде организации. Данный автор также отмечает, что
социальное развитие охватывает весь сложный механизм управления
23
персоналом, приводящий в действие человеческую активность, интересов,
мотивов и целей, которые побуждают людей к труду и конкретизируют
ценностные установки персонала
14
.
Улучшение социальной среды означает совершенствования социальной
структуры работников, его демографического и профессионально –
квалификационного состава, регулирование численности работников,
повышения их образовательного уровня, улучшение эргономических,
психофизиологических, эстетических условий труда, стимулирование
средствами как материального вознаграждения, так и поощрение эффективного
труда, инициативного и творческого отношения к делу, поддержание в
коллективе оптимальных групповых и межличностных связей, раскрытие
индивидуального и нравственного потенциала каждой личности.
Благоприятная социальная среда характеризуется более сложной
профессионально-квалификационной структурой персонала, обладающего,
соответственно более высоким уровнем общего и специального образования,
культуры, более высоким уровнем сплоченности, состоянием социально-
психологического климата, более высокой реальной корпоративной культурой,
и, во-вторых, более благоприятные условия труда, включающие помимо
физических характеристик также содержание труда, насыщенность его
творческими элементами, наличие возможностей для проявления инициативы,
развитую систему стимулов и высокий уровень трудовой мотивации, уровень
заработной платы, обеспечивающий удовлетворение материальных и духовных
потребностей работников.
С социальным развитием тесно связан еще один фактор среды
формирования и развития кадрового резерва – эффективность системы
мотивации. Система мотивации персонала – это механизм формирования
уникальной для каждого человека системы мотивов, интересов и потребностей,
14
Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебное пособие/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.:
Кнорус, 2017. С. 87