24
побуждающих его к эффективной трудовой деятельности
15
. Взаимосвязь между
основными элементами системы мотивации в соответствии с данной
трактовкой, показана на рисунке 3.
Из данного рисунка видно, что основная цель системы мотивации состоит
в согласовании интересов работников и предприятия. Для этого в организации
используются различные материальные и нематериальные стимулы.
Правильный выбор стимулов в соответствии с доминирующими мотивами
сотрудников, наличие прямой связи между величиной вознаграждения и
усилиями работников, справедливая система оценки результатов, которая
находится в основе определения работников во многом определяют состояние
мотивационной среды предприятия, лояльность персонала, его готовность
продолжать работать в данной организации на протяжении длительного
времени.
Рисунок 3. Система мотивации труда персонала
Кадровый резерв, как уже отмечалось, сам может рассматриваться как
один из способов мотивационного воздействия на персонал. Однако его
применение будет эффективным в том случае, если материальные потребности
работников будут в должной степени удовлетворены, большую ценность для
работника будут иметь возможности саморазвития и самореализации.
15
Технологии кадрового менеджмента: Учебно-практическое пособие/ Под ред. З.М. Макашевой. – М.: ИКЦ
«МарТ»; Ростов-на-Дону: Издательский центр «МарТ», 2014. с. 233
25
Большое значение для «выращивания» собственных кадров в организации
имеет благоприятный морально – психологический климат, низкий уровень
стрессов и конфликтности в организации. основными чертами благоприятного
социально – психологического климата являются открытость
коммуникационного процесса среди членов коллектива, доверие, взаимная
поддержка, межличностные симпатии. Благоприятный морально –
психологический климат обеспечивает условия для развития потенциала
сотрудников, что очень важно для формирования и подготовки кадрового
резерва.
Одним из основных принципов благоприятной социальной среды в
организации является принцип социальной направленности, который указывает
на необходимость соблюдения в процессе управления организацией
общепринятых общественных ценностей, норм морали и нравственности. Эти
ценности и нормы находят отражение в организационной культуре. Часто
успешную деятельность организации напрямую связывают с ее культурой.
Ведь главный показатель хорошего положения дел в организации – это
способность привлекать, заинтересовывать и удерживать талантливых
сотрудников.
Организационная культура – это сложное и комплексное понятие.
Джордж Дж. М. определяет организационную культуру как Вошедший в
привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в
большей или меньшей степени разделяют вес работники предприятия и
который должен быть усвоен и хотя бы частично приют новичками, чтобы
повью
члены коллектива стали «своими»
16
.
По мнению В.В. Кафидова организационная культура – это комплекс
базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный
группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней
16
Джордж Дж. М. Организационное поведение. Основы управления. – М.: Юнити-Дана, 2013. С. 318
26
адаптации и внутренней интеграции, функционирующий достаточно
долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым
членам организации как единственно правильный
17
.
Организационная культура обеспечивает такие характеристики
организации, как стабильность, предсказуемость и упорядоченность действий,
единство целей и низкая конфликтность. Она может быть зафиксирована в виде
специального документа - кодекса фирмы, а может существовать без
формального оформления. И в том и в другом случае она действует одинаково
эффективно. Причем в любом случае организационная культура имеет ряд
носителей, с помощью которых она классифицируется, проявляет себя и
передается новичкам. Такими носителями являются:
• мифы, постулаты и культурные нормы;
• традиции и обычаи;
• символы (дизайн, одежда, стиль ведения совещаний и др.);
• язык (термины, сленг, прозвища и т.д.);
• принимаемые решения и система санкций (политика руководства).
Независимо от носителя организационной культуры, ее основные
положения и принципы должны быть доведены до сотрудников организации.
Только в этом случае может быть обеспечено их выполнения.
Достаточно часто в организации помимо доминирующей культуры
существует ряд неосновых субкультур, которые формируются в неформальных
группах работников. Основанная задача руководителя в этом случае
заключается в недопущении негативного влияния неформальных субкультур на
результаты работы организации, значительного расхождения между
ценностями конкретной субкультуры и доминирующей культуры. Решению
данной задачи может способствовать в первую очередь создание в организации
эффективности системы мотивации.
17
Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2012. С. 173
27
Анализ основных параметров среды, в которой могут быть созданы
необходимые условия, для развития персонала, в том числе и в рамках
кадрового резерва, показал, что в организации должны быть созданы условия
для социального развития коллектива, сформирована эффективная система
мотивации, предполагающая сочетание материальных и нематериальных
стимулов с учетом доминирующих мотивов сотрудников, благоприятный
морально – психологический климат, низкий уровень конфликтности, развитая
организационная культура. При выполнении данных условий в кадровый
резерв будут выдвигаться работники, имеющие четкий целевые и ценностные
установки, что существенно упрощает их подготовку в кадровом резерве и
обеспечивает более эффективное использование их потенциала.
Выводы по главе 1:
1. Кадровый резерв является одной из основных форм организации
непрерывной подготовки персонала предприятия. Кадровый резерв
представляет собой группу работников, потенциально способных к
руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым
должностью, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную
подготовку. Основными преимуществами кадрового резерва является
обеспечение преемственности управления, повышение мотивации персонала,
снижение затрат на организацию подбора и найма персонала. Основными
критериями классификации кадрового резерва являются вид деятельности,
время назначения, степень подготовки, уровень организации.
2. Процесс формирования кадрового резерва включает в себя следующие
этапы: определение потребности в резерве, формирование списка кандидатов в
резерв, оценка кандидатов, подготовка и развитие кадрового резерва, принятие
решения о продвижении по службе или исключение кандидата из резерва.
3. Для развития потенциала персонала организации в составе кадрового
резерва должны быть созданы условия для социального развития коллектива,
сформирована эффективная система мотивации, предполагающая сочетание
материальных и нематериальных стимулов с учетом доминирующих мотивов
28
сотрудников, благоприятный морально – психологический климат, низкий
уровень конфликтности, развитая организационная культура.
29
Глава 2. Резерв кадров как объект управления персонала в ООО
«Марс»
2.1 Анализ предприятия
Американская компания «Марс» (Mars) является одним из крупнейших
предприятий по производству шоколадных кондитерских изделий в мире.
История компании «Марс» (Mars) началась в США в 1911 г. В настоящее время
– это всемирно известная компания, осуществляющая свою деятельность в двух
крупных сегментах потребительских товаров: кондитерские изделия и корма
для домашних животных.
В России компания «Mars» официально представлен компанией ООО
«Марс». Деятельность компании ООО «Марс» в России начата в 1993 году.
Компания выполняла торгово – посреднические функции по импорту и
реализации на территории Российской Федерации продукции «Mars». В 1994 г.
компанией были открыты торговые представительства офисы в городах
Новосибирск, Екатеринбург, Самара, Краснодаре, Санкт-Петербург.
В 1995 г. началось строительство первой производственной площадки —
фабрики по производству шоколадных кондитерских изделий в городе
Ступино. Фабрика вступила в строй в 1996 году. В этом же году в Ступинском
районе началось производство кормов для домашних животных.
В 2002 году началось производство кормов в Новосибирске. В 2005 году
в подмосковных Луховицах официально открылась фабрика по производству
продуктов питания. В сентябре 2007 года компания объявила о начале
строительства двух новых фабрик (кондитерской и по производству кормов для
животных) в Ульяновской области. Объём инвестиций в эти проекты
составляет 4,6 млрд руб. В сентябре 2009 года была открыта первая линия
фабрики по производству кормов. Фабрика по производству шоколадных
батончиков открыта 20.06.2012.
В России корпорация Марс производит и реализует:
30
• кондитерские изделия под марками M&M's, Snickers, Mars, Dove, Milky
Way, Skittles, Twix, Bounty, Celebrations, Starburst (конфеты), Rondo,
Tunes и некоторые другие.
• продукты питания для домашних животных Pedigree, Whiskas(68%
рынка) и Kitekat(32% рынка), Chappi, Sheba, Cesar, Perfect Fit, Royal Canin
и некоторые другие.
• основные продукты питания под торговыми марками Uncle Ben's, Dolmio,
• жевательные резинки под марками Juicy Fruit, Spearmint и другими.
• Шоколадные конфеты А. Коркунов.
Организационная структура управления ООО «Марс» показана на
рисунке 4.
Рисунок 4. Организационная структура управления ООО «Марс»
Из рисунка видно, что в организации создана линейно – функциональная
структура. Главное преимущество такой структуры состоит в том, что в
компании обеспечивается единоначалие то есть руководитель сосредотачивает
в своих руках руководство всех отделов, в то же время эта структура довольно
проста и экономична.
31
Миссия ООО «Марс» заключается в поддержке экономического роста
всей компании, решение проблем хранения и реализации продукции с
наилучшим предложением «цена - товар - качество», получении максимально
возможной прибыли, а так же в заботе о своем персонале, включающем в себя
не только достойное вознаграждение за проделанную работу, но и поддержание
морального духа компании.
Основными целями компании ООО «Марс» являются:
- Стать максимально возможной прибыльной компанией
- Являться лидером на рынке среди конкурентов
-Являться наиболее узнаваемым брендом для потребителя
- Организовывать привлекательные рабочие места для персонала;
-Являться перспективным и дружественным партнером для поставщиков.
Для оценки успешности достижения данных целей был проведен анализ
основных экономических показателей деятельности компании по данным
бухгалтерской отчетности за 2015 – 2017 гг (Приложение 2).
Структура активов ООО «Марс» показана на рисунке 5.
Рисунок 5. Структура активов ООО «Марс»
Из рисунка видно, что в общей сумме активов компании преобладают
внеоборотные активы, а именно долгосрочные финансовые вложения и
основные средства. Удельный вес оборотных активов (запасы, дебиторская
0,09%
14,18%
65,86%
0,80%
3,48%
7,80%
7,42%
0,26%
0,11%
нематериальные активы основные средства
финансовые вложения отложенные налоговые активы
прочие внеоборотные активы запасы
дебиторская задолженность денежные средства
прочие оборотные активы
32
задолженность, денежные средства) на 31.12.2017 г. составил 19,96%. Такая
структура активов объясняется наличием у предприятия собственной
производственной базы, а также предоставлением долгосрочных займов другим
организациям, входящим в состав корпорации «Mars».
Анализ структуры источников финансирования имущества ООО «Марс»
проведен на рисунке 6.
Рисунок 6. Структура источников финансирования ООО
«Марс»
Из данного рисунка видно, что в общей сумме источников
финансирования на предприятии преобладали собственные средства, удельный
вес которых в общей сумме источников финансирования на 31.12.2017 г.
составил 80,48%. Такая структура капитала указывает на низкий уровень
зависимости предприятия от заемных источников финансирования, а
следовательно, обеспечивает финансовую устойчивость компании.
Соотношение между имуществом предприятии и источниками его
финансирования определяет платежеспособность. Расчет основных показателей
платежеспособности ООО «Марс» выполнен в таблице 1.
Коэффициенты ликвидности, представленные в таблице, характеризуют
текущую платежеспособность предприятия. Расчеты показывают, что
соответствие коэффициентов ликвидности нормативам наблюдалось только в
2016 г., а в 2015 и 2017 гг. данные нормативы не выполнялись, что позволяет
сделать вывод о недостаточном уровне текущей платежеспособности
80,48%
0,58%
18,94%
собственный капитал
долгосрочные заемные средства
краткосрочные заемные средства
33
предприятия на начало и конец анализируемого периода. Вместе с тем
коэффициент общей платежеспособности в 2015 – 2017 гг. находился на
достаточном уровне, что объясняется преобладанием в общей сумме
финансовых ресурсов собственных источников финансирования.
Таблица 1
Показатели платежеспособности ООО «Марс»
Показатель
норматив
2015 г.
2016 г.
2017 г.
отклонение
2016/
2015
2017/
2016
Коэффициент текущей
ликвидности
2
0,87
3,09
0,82
2,22
-2,27
Коэффициент быстрой
ликвидности
0,8-1
0,44
2,58
0,41
2,14
-2,17
Коэффициент
абсолютной
ликвидности
0,2
0,04
2,26
0,01
2,22
-2,25
Коэффициент общей
платежеспособности
2
6,14
5,78
5,12
-0,36
-0,66
В таблице 2 выполнены расчеты, позволяющие определить тип
финансовой устойчивости организации.
Таблица 2
Определение типа финансовой устойчивости ООО «Марс»
Показатель
2015 г.
2016 г.
2017 г.
отклонение
2016/
2015
2017/
2016
Собственные
оборотные
средства, млн. руб.
-2912
33552
-4037
36464
-37589
Постоянный
капитал, млн. руб.
-2378
34128
-3437
36506
-37565
Общая сумма
источников
финансирования
запасов, млн. руб.
15270
50483
16016
35213
-34467
Запасы, млн. руб.
6012
6791
6280
779
-511
Излишек
(недостаток)
собственных
оборотных средств,
млн. руб.
-8924
26761
-10317
35685
-37078
Излишек
(недостаток)
перманентного
капитала, млн. руб.
-8390
27337
-9717
35727
-37054
Излишек
(недостаток) общей
суммы источников
финансирования
запасов, млн. руб.
9258
43692
9736
34434
-33956
Тип финансовой
устойчивости
Неустойчивое
финансовое
состояние
Абсолютная
финансовая
устойчивость
Неустойчивое
финансовое
состояние