14
Существует множество типов гибких схем оплаты труда, которые
охарактеризованы ниже.
Рисунок 1 – Основные методы мотивации и стимулирования
работников
Комиссионные. Суть этой схемы в том, что сотрудник получает
определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у
него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым
окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату
сотрудника.
Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Такие выплаты в
целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее
установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели,
показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Наиболее
Методы мотивации и стимулирования работников
Материальное
стимулирование
Нематериальное
стимулирование
Заработная плата
Бонусы/премии
Участие в прибыли
Проценты продаж
Дополнительные
пособия и
компенсации
Карьерный рост
Гибкий рабочий график
Участие в управлении
Обучение/развитие
Признание/похвала
Улучшенное рабочее место
Оплата дополнительных
расходов: проезд, средств
связи
Материальные
нефинансовые
вознаграждения
Корпоративные мероприятия
15
эффективной системой, которая увязывает между собой размер получаемой
переменной части зарплаты с важными для компании результатами является
система ключевых показателей эффективности (система KPI). Суть этой
системы заключается в установлении определенных измеримых
показателей в деятельности организации, достижение которой является
основой для применения стимулов, как финансовых, так и иерархических.
KPI (Key Performance Indicication) или ключевые показатели
эффективности разрабатываются для компании в целом, для отдельных
подразделений и для некоторых сотрудников. Как правило, мотивация
отдельного сотрудника в этой системе зависит от достижения ключевых
показателей его подразделением. Система мотивации, основанная на
ключевых показателях эффективности, дает возможность [26]:
- следить за достижением организации в целом и ее подразделений в
разных направлениях;
- обеспечить максимальную эффективность выполнения трудовых
функций работником и подразделением;
- направлять персонал организации для достижения результатов,
установленных для всей компании;
- минимизировать время, затрачиваемое на бюджетирование и
расчет вознаграждения;
- обеспечить ответственность за выполнение, а не только личное, но
и коллективное.
Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания
ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные
премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро
необходимыми компании в настоящий момент. Во-вторых, это могут быть
премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в
организации определенное количество времени. Такие премии могут
16
выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для
компании. В-третьих, это могут премии лучшим работникам компании.
Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают
определенный процент прибыли компании. С одной стороны, эти программы
могут применяться как индивидуальные выплаты (как способ вознаграждения
за отличную работу). С другой, компания может установить схему разделения
прибыли для всех сотрудников (как способ психологического объединения
работников компании).
Для эффективного применения подобных методов компания должна
следовать некоторым правилам. Во-первых, это оценка организационной
культуры использования методов материального стимулирования. Во-вторых,
анализ ситуации на рынке. Помимо обязательного поддержания
среднерыночной зарплаты специалистов компания должна отдельно поощрять
сотрудников, обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент.
В-третьих, это оперативность действий и отсутствие затяжек с выплатами. В-
четвертых, долгосрочность внедряемых программ. Сотрудники должны
чувствовать, что материальное стимулирование - это не единовременный
способ повышения мотивации, а долгосрочные инвестиции в человеческий
ресурс [26].
Под нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не
касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для
вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их
мотивации и приверженности к фирме. Наиболее распространенными являются
следующие системы нефинансовой мотивации:
Льготы, связанные с графиком работы – это меры, связанные с оплатой
нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной
нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Кроме того, это
предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма
популярная в последнее время является система «банка нерабочих дней» -
сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он
17
может не работать, и воспользоваться нерабочими днями по своему
усмотрению.
Материальные нефинансовые вознаграждения. Прежде всего это
различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Кроме того,
оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки
на приобретение продукции компании.
Различные корпоративные мероприятия, не касающиеся непосредственно
работы. Это внутрифирменные праздники, загородные и экскурсионные
поездки, оплачиваемые централизованные обеды.
Вознаграждения-признательности. Прежде всего, это комплименты
сотрудникам за их работу, упоминания в средствах массовой информации,
фотографии на видных местах. Необходимо уметь хвалить своих работников,
поскольку даже самый плохой сотрудник хоть что-то умеет делать хорошо. За
достойным исполнением работы должна следовать похвала. Но здесь нужно
быть очень осторожным, так как если часто использовать этот метод, его
действие ослабевает.
Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. Это
повышение в должности, обучение сотрудника за счет фирмы, приглашение
сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в
более интересном проекте, а также возможность использования оборудования
компании для реализации собственных проектов.
Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок
входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности
рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места,
выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление
дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику
служебного автомобиля.
Участие в управлении организацией, создающее чувство участия в
этом процессе и пользу для общего дела с уделением особого внимания
удовлетворению социальных потребностей. Это направление, социальное
18
и управленческое, становится практически единственным в ситуации,
когда уровень рентабельности предприятия снижается, что характерно для
кризисных периодов. В этом случае кадровые службы организации
разрабатывают методы повышения осведомленности персонала и
ответственности за судьбу компании.
Одним из важнейших стимулов является возможность
совершенствоваться. Нужно проводить постоянное обучение и повышение
квалификации персонала. Можно частично оплачивать учебу сотрудников или
давать возможность взять оплачиваемый отпуск на время обучения. Чем выше
будут знания и умения персонала, тем больше пользы он принесет
предприятию [6].
Расширение использования системы нефинансовых вознаграждений
происходит из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных
сотрудников при меньших финансовых затратах. Вообще, по мнению
специалистов, с точки зрения мотивирования подчиненных наихудшей является
ситуация, когда работники не получают ни положительного, ни отрицательного
подкрепления, так как это свидетельствует о полном безразличии к ним
руководства [11].
Охарактеризуем правила стимулирования персонала, основанные на
единстве материальных и моральных стимулов [20]:
- системы стимулирования должны быть просты и понятны работнику;
- системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же
поощрять каждый положительный результат работы;
- размеры поощрения должны быть обоснованы;
- поощрение персонала важно организовать по таким показателям,
которые воспринимаются каждым как правильные;
- системы поощрений должны формировать у работников ощущение
справедливости материальных вознаграждений;
19
- работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами
своей работы и размером вознаграждения;
- системы поощрений должны способствовать повышению
заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной
работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками;
- деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к
чему ведут успехи каждого из них).
Для выбора стратегии мотивации и стимулирования труда персонала,
которая может быть приемлемой для организаций, охарактеризуем основные
стратегии мотивации (табл. 2).
Таблица 2
Стратегии мотивации и стимулирования персонала [14]
Вид стратегии
Описание стратегии
Стратегии
мотивации,
ориентированные
на связь с
миссией и целями
организации
В рамках данной стратегии миссия определяется как
удовлетворение организацией конкретного сегмента
общественных потребностей. Связь между миссией и
стратегией мотивации имеет этический характер, который
представлен в качестве основополагающего в целях
формирования системы мотивации.
Стратегия
поддержания
зарплаты на
уровне
требований рынка
труда
Ориентация на средний, установившийся на рынке, уровень
заработной платы. Указанная стратегия обеспечивает
стабильность в оплате труда, равномерность распределения
рабочей силы через рынок труда; сильные материальные
стимулы, основанные на льготах; уклонение от главного
недостатка стратегий превышения среднего уровня зарплаты -
отставания роста квалификации от роста оплаты труда и в
результате нарушения их единства.
Стратегии
мотивации,
обусловливающие
позитивный образ
организации
Суммарное вознаграждение персонала выполняет важную
функцию, имеющую социальную направленность, и
способствует формированию в общественном мнении образа
компании, который, в свою очередь, является основой
привлекательности организации для работающего и
нанимаемого персонала.
Стратегии
мотивации,
ориентированные
на повышение
качества трудовой
жизни
Данные стратегии предусматривают выполнение следующих
требованиям: вознаграждение должно полностью
обеспечивать всеми необходимыми благами самого работника
и членов его семьи: средств должно быть хватать для
удовлетворения разумных потребностей, обеспечивающих
жизнедеятельность, высокую работоспособность и доступ к
благам, обеспечивающим развитие сотрудника и членов его
20
семьи; вознаграждение должно увеличиваться соразмерно с
инфляцией, повышением цен на различного рода услуги, в
связи с ростом семьи.
Продолжение таблицы 2.
Вид стратегии
Описание стратегии
Стратегии
мотивации,
ориентированные
на развитие
персонала
В так называемых растущих и обучающихся организациях
периодичность повышения квалификации и переподготовки
проводятся гораздо чаще, чем принято современными
нормами, согласно которым сотрудник должен один раз в три
года пройти повышение квалификации труда по тому
рабочему месту и той деятельности, где он работает. Помимо
этого, все большее развитие получает повышение
квалификации, ориентированное на специальные программы,
связанные с инновационными процессами, происходящими в
компании.
Стратегии
мотивации,
ориентированные
на
инновационную
активность
организации
и персонала
Данные стратегии связаны со стратегиями развития и роста.
Инновационные процессы не могут эффективно проходить без
положительного отношения персонала, так как нередко
сопровождаются усложнением и интенсификацией труда,
которые не вознаграждаются надлежащим образом. В этой
связи необходимы вознаграждения, которые обеспечивают
преодоление порога безразличия или даже неприятия
инноваций, возникающих в форме разного рода барьеров в
трудовом и организационном поведении.
Наиболее целесообразно формировать стратегию мотивации трудовой
деятельности персонала как комбинацию элементов всех видов стратегий.
Одним из ключевых аспектов формирования системы мотивации трудовой
деятельности персонала является обоснование принципов разработки такой
системы. При этом в основу следует закладывать принципы,
предусматривающие обеспечение баланса интересов всех работников в
организации групп персонала и ориентированные на развитие и,
соответственно, включение в деятельность всех способностей работника.
Система стимулирования работников всегда зависит от политики
компании в области управления персоналом. От эффективной системы
стимулирования персонала будут зависеть текучесть кадров и результативность
труда. Следовательно, необходима тщательная проработка системы
стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия. Нужно
21
быть готовым к тому, что это трудоемкий процесс, который потребует
немалого времени.
1.3 Особенности систем мотивации и стимулирования труда в различных
сферах деятельности
Системы мотивации и стимулирования персонала на практике
значительно зависят от сферы деятельности организации. Рассмотрим основные
особенности мотивации персонала в различных отраслях и сферах деятельности
– в торговле, промышленности, в инновационных компаниях.
На практике существует два направления мотивации сотрудников
торгового предприятия [22]:
1) Самостоятельная мотивация торгового предприятия своих
сотрудников. При использовании данного вида мотивации могут применяться
довольно большое количество методов, которые зависят от целей компании.
Основными стимулами здесь могут быть: социальная политика организации,
направленная на увеличение лояльности сотрудников к компании, а также на
удержание сотрудников и улучшение их трудовой деятельности; корпоративная
культура компании; соревнования – одна из часто встречающихся мотиваций
среди розничных сетей, когда объявляется конкурс либо между магазинами,
либо между сотрудниками.
2) Мотивация компанией производителя того или иного продукта
сотрудников торговой сети. При данном виде, компания производитель
мотивирует сотрудников розничных торговых предприятий. В настоящее время
многие розничные предприятия выступают против своеобразного «перекоса» в
продажах одного бренда, поскольку это представляет опасность в виде
зависимости от единственного поставщика. Но, чем более диверсифицирован
рынок и чем выше на нем конкуренция, тем больше возможности у
производителя провести подобную программу. Мотивация может проводиться
с использованием материальных и нематериальных аспектов, которые,
одинаково важны, так как гарантируют выполнение сотрудниками своих
22
обязанностей более ответственно и с получением удовольствия от своей
деятельности.
Система премирования торгового персонала должна соответствовать
выполняемой работе и быть комплексной. Комплексная система материальной
мотивации должна учитывать различные аспекты деятельности работника. В
первую очередь, она может включать премию за выполнение и перевыполнение
личного плана [5].
В мотивации персонала торговой организации нужно применять
соответствующий подход. Чтобы мотивировать продавца или менеджера
продаж, у него должна быть четко поставлена цель, дойдя до которой будет
реальный результат. Должен быть план на год, квартал, месяц и возможно даже
неделю или день. Смысл планирования в том, чтобы поставить ближайшие
задачи и настроить сотрудника на рабочий лад. Используемый символ,
например, в виде флажка, который олицетворяет лучшего продавца, также
является неплохим приемом положительной мотивации сотрудников.
Отрицательная мотивация в качестве штрафов и наказаний в торговой
организации является не эффективным методом, так как сотрудники, которые
подвергаются постоянному давлению, долго в организации не задержатся, даже
если имеется высокая заработная плата. Из отрицательных факторов для
персонала торговой организации существует тот факт, что работнику по
продажам приходится слышать подавляющее большинство отказов. Чтобы
избежать отрицательных эмоций, необходимо заблаговременно ознакомить с
соотношением количества положительных ответов к отрицательным.
Заработная плата торгового работника обязательно должна содержать в себе
такую часть как оклад, который во многом дает ощущение стабильности и
уменьшает риск, что сотрудник уйдет из торговой организации. Необходимо
также вводить в процесс стимулирования торговых работников комиссия или
процент от продаж, чтобы повысить тем самым мотивацию продать. Часто в
практике встречается, что работник сам не осознает основные мотивы его
деятельности, не до конца понимает их, что во многом снижает его мотивацию
23
к труду. Большинство организаций, уделяя внимание профессиональному
развитию сотрудников, забывают об их физическом и моральном развитии.
Необходимо отслеживать, чтобы работа соответствовала состоянию здоровья
сотрудника, помимо уровня интеллекта и уровня опыта в данной сфере
деятельности [25].
Мотивация персонала на крупных промышленных предприятиях имеет
определенные особенности. Не все широко описанные и применяемые теории
мотивации дают ожидаемый эффект на крупных промышленных предприятиях,
поскольку сильно сказываются ограничения, накладываемые внутренней
средой предприятия. В частности, существенно ограничены возможности
самореализации работников там, где это противоречит целям организации. Это
существенно снижает эффективность деятельности высокотехнологичных
производств [29]. На крупных промышленных предприятиях сложилась
устойчивая организационная культура. Результатом этого явления, который
может быть использован в работе менеджеров по персоналу, является то, что
работники предприятия с такой структурой, если не столкнутся с явной
мотивационной несправедливостью, будут трудиться активно и
целеустремленно, с тем, чтобы соответствовать этой промышленной
организационной культуре. При правильно выстроенной иерархии удается, по
крайней мере, в большой степени воспользоваться тем обстоятельством, что
большинство сотрудников крупных промышленных предприятий люди
мыслящие, вполне осознающие общие проблемы страны и предприятия и
корректное и в правильном порядке выстроенное разъяснение ситуации
снимает многие вопросы, для преодоления которых в ином случае пришлось бы
прибегать к другим, значительно более мощным, источникам мотивации. В
силу сосредоточенности персонала на крупном промышленном предприятии,
усугубляются и набирают силу явления социальной лености, мотивационные
потери, основанные на несправедливости, и другие групповые ограничения
мотивации. Когда работники группы понимают, что их работа не обязательна
для достижения группой положительного результата или не поможет избежать