44
сотрудников ПАО «ГК ПИК» о степени удовлетворенности
стимулированием в компании. Среди респондентов были задействованы все
уровни персонала: руководители, специалисты и рабочие.
Анкета состояла из 13 вопросов, большинство из которых касались
удовлетворения стимуляции в компании. Ниже приведены данные по
результатам опроса.
Таблица 15
Удовлетворенность персонала филиала «ПАО «ГК ПИК»,
(чел.)
В какой мере Вы
удовлетвор.
Удовлетв.
Скорее
удовлетвор.,
чем не
удовлетвор.
Затрудняюсь
ответить
Скорее не
удовлетвор.,
чем
удовлетвор.
Не
удовлетвор.
1. Размер
заработка
10
10
10
70
-
2. Режим работы
30
40
10
10
10
3. Разнообразие
работы
90
10
-
-
-
4. Необходимость
решения новых
проблем
-
30
70
-
-
5.
Самостоятельность
в работе
20
20
50
10
-
6. Соответствие
работы личным
способностям
60
20
20
-
-
7. Возможность
должностного
продвижения
-
10
50
30
10
8. Санитарно-
гигиенические
условия
10
2
7
-
-
9. Уровень
организации
труда
20
10
50
20
-
10. Отношения с
коллегами
70
10
20
-
-
11. Отношения с
непосредственным
руководителем
30
40
30
-
-
12. Уровень
технической
оснащенности
-
20
50
10
20
13. Возможности
решения
жилищно-бытовых
проблем
-
-
40
40
20
45
Эффективное применение кадровых технологий невозможно без
соблюдения ряда важных условий:
1. Надлежащая квалификация исполнителей. Исполнители должны
обладать необходимыми навыками для достижения своих целей.
2. Достаточный уровень мотивации и заинтересованности
исполнителей в выполнении их задач.
3. Персоналтехнология должна соответствовать современной
философии и практике управления в организации, а также сложившейся
организационной культуре.
4. Заинтересованное сопровождение работы по внедрению
кадровых технологий со стороны высшего руководства.
5. Персоналтехнологии должны соответствовать действующему
законодательству и морально-этическим нормам.
6. Они должны быть безопасными для людей в их сфере
деятельности.
7. Последствия использования кадровых технологий не должны
наносить вреда, ущерба или иметь каких-либо негативных побочных
эффектов для организации, которая их использует.
Одной и, пожалуй, единственной технологией в сфере управления
персоналом в ПАО «ГК ПИК» является возможность удаленного управления
и контроля за персоналом. Отметим, что возможность удаленной работы
имеется только у 5% из всех представленный в компании должностей. В
честности, это менеджеры по поиску и обзвону клиентов.
Безусловно, работа в режиме удаленного доступа имеет свои
достоинства и недостатки. Среди наиболее распространенных плюсов
выделяют:
1. Отсутствие временных и финансовых затрат на дорогу от дома до
офиса.
2. Свободный график работы (доступно только для некоторых
должностей). Работнику не обязательно выполнять поставленные задачи с
46
9:00 до 18:00. Он имеет возможность выбрать наиболее удобные часы
работы. Это может быть как дневное время, так и вечернее, а так же ночь.
3. Возможность дополнительного заработка.
4. ПАО «ГК ПИК» и удаленный работник могут находиться в разных
городах.
Конечно, не только работник, но и ПАО «ГК ПИК» получает выгоду от
такой формы занятости. Основным преимуществом является сокращение
расходов на содержание офиса. Сейчас предоставление комфортного офиса
необязательно, поэтому комплексная финансовая экономия позволяет
инвестировать в развитие бизнеса.
Еще одно преимущество заключается в том, что расширяется
ассортимент в поисках высококвалифицированных специалистов. ПАО «ГК
ПИК» имеет возможность не ограничивать себя географически и нанимать
сотрудников из других городов и регионов. Кстати, это также позволяет
экономить на зарплате.
Также несомненным преимуществом удаленной работы можно считать
повышение эффективности работы остальных сотрудников в офисе. При
этом количество отвлекающих факторов уменьшается, так как снижается
уровень шума и количество разговоров на посторонние темы.
То, что сотрудники, работающие в комфортных условиях, достигают
своих целей более эффективно и в короткие сроки, не остается без внимания.
Производительность и эффективность работы персонала ниже при
неудобных обстоятельствах.
Наряду с положительными аспектами работы в режиме удаленного
доступа существует ряд проблем, на которые указывают сами удаленные
работники и их руководители в рассматриваемой компании. Эти недостатки
можно разделить на две категории: технические и социально-
управленческих. Статья посвящена социально-управленческой ориентации.
Главное здесь, с точки зрения ПАО «ГК ПИК», - невозможность
координировать и контролировать работу подчиненного. Руководители не
47
хотят лишать себя власти, к тому же они считают, что удаленная работа
отдаляет сотрудников от рабочего процесса.
В то же время работодатели и удаленные работники говорят, что на
производительность деятельности влияет охлаждающая домашняя среда.
Дом - это место для отдыха, где есть обязанности, часто это нарушает
трудовую деятельность.
Кроме того, сотрудники, работающие в режиме удаленного доступа,
сократить количество контактов с людьми. Они теряют возможность
обмениваться профессиональным опытом и рискуют потерять дух
соперничества, так как не видят результатов своих коллег.
Конечно, удаленные сотрудники имеют низкий уровень
заинтересованности и лояльности к компании. Такие сотрудники не
участвуют в корпоративной жизни ПАО «ГК ПИК», в которой они работают,
не живут ею. Следовательно, увеличивается возможность перехода в другую
организацию.
Наконец, очевидной проблемой данной формы трудовых отношений
является отсутствие возможностей для карьерного роста работника. Находясь
на расстоянии от «центра событий», сложно проявить себя и проявить все
сильные профессиональные и личностные качества. Поэтому, чаще всего,
движение сотрудника по карьерной лестнице сводится к нулю.
Выводы по главе 2
Действующая кадровая система обеспечивает компанию сотрудниками,
имеющими необходимый уровень квалификации и практический опыт. Тем
не менее, в компании ПАО «ГК ПИК» можно отметить ряд недостатков,
присущих процессу стимулирования персонала.
Основным недостатком является то, что существующая система оплаты
труда (как основное звено системы компании) не обеспечивает адекватное
удовлетворение уровня заработной платы.
48
Существующая ситуация в системе оплаты труда персонала
характеризуется дисбалансом в распределении поощрительных выплат
между подразделениями и категориями работников.
Отсутствуют рациональные количественные и качественные подходы к
определению стимулирующих выплат. Данный факт подтверждает
необходимость практического изучения и внедрения алгоритма расчета
поощрительных выплат сотрудникам.
Стоит отметить, что нынешняя заработная плата не учитывает стаж
работы. Компенсационные выплаты направлены очень узкий круг
сотрудников.
Наблюдается слабое развитие системы компенсационных выплат.
Недостаточная проработка механизма оценки интенсивности и
эффективности работы персонала. Качество работы объективно не
оценивается.
Отсутствует система оценки объема выполненных работ, а также их
результатов.
Руководство ПАО «ГК ПИК» не имеет экономически обоснованных
инструментов стимулирования труда.
49
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИОННЫХ
ТЕХНОЛОГИЙ В ГК «ПИК»
3.1. Разработка инновационной технологии мотивации персонала в ГК
«ПИК»
Совершенствование технологии мотивации персонала в ПАО «ГК
ПИК» должно проводиться систематически. Рационально периодически
анализировать применяемые методики и искать пути адаптации к новым
условиям. Распространенные системы совершенствования основаны:
на системном анализе действующих технологий;
структуризации текущих и стратегических целей организации;
на применении экспертно-аналитических, нормативных,
параметрических методов.
Основные виды технологий управления персоналом остаются
неизменными. Система эффективной мотивации помогает организовать
профессиональную деятельность всего коллектива, получать высокую
производительность труда. Изменение таких систем допустимо только в
сторону улучшения. Об основных направлениях сообщают всему коллективу.
Для системы бизнес-образования фильмы и видеоролики являются
относительно новым явлением. В западной практике, они используются
давно и успешно, а в России появились лишь в конце 90-х годов. Несмотря
на то, что рынок кино-и видеофильмов для бизнес-образования находится в
зачаточном состоянии, его пользователями уже являются организации из
разных уголков России и других стран СНГ.
Каждое обучающее видео описывает конкретную проблемную
ситуацию на одном из российских предприятий. Каждый видеокурс включает
в себя обучающее видео, учебное пособие по предмету курса и методическое
руководство для учителей по проведению занятий. Методические материалы
могут содержать рекомендуемые упражнения, ролевые игры, учебные
тексты, диалоги, темы для обсуждения, даже тренировочных вариантов.
50
Компьютерное и программируемое обучение также может быть
использовано в обучении управленческого персонала. Программируемое
обучение обеспечивает высокую степень подкрепления, немедленную
обратную связь, повышает мотивацию большинства студентов, что
стимулирует их активное участие в учебном процессе.
Можно ввести такой метод обучения, как деловая игра - симуляция, в
ходе которой предпринимается попытка скопировать отдельные факторы
конкретной производственной ситуации, которыми потом манипулируют
участниками.
Стоит отметить, что все филиалы ПАО «ГК ПИК» оснащены
современным компьютерным, телевизионным и видеооборудованием, что
позволяет внедрить систему учебных фильмов и видеофильмов для обучения
своих сотрудников. повышение квалификации посредством обучения
позволит сотрудникам продвигаться по карьерной лестнице, что является
сильным мотивирующем фактором.
Теорией и практикой доказано, что инновационные технологии
мотивирования и стратегия развития любой компании должны
рассматриваться в тесной взаимосвязи. Даже лучшие мотивационные
инструменты не обеспечат получение ожидаемого эффекта, если будут
внедряться «оторвано» от стратегических планов развития.
Это можно объяснить, в частности, и тем, что внедрение большинства
инновационных технологий мотивации персонала – это довольно длительный
процесс, который еще к тому касается каждого отдельного работника.
Поэтому упомянутая выше «оторванность» может привести к напрасных трат
различных ресурсов, неэффективных управленческих решений и еще и
ухудшение социально-психологического климата в коллективе, следствием
которого довольно часто повышение уровня текучести персонала.
Традиционные способы мотивации, которые используются для
стимулирования сотрудников в ПАО «ГК ПИК», имеют отрицательный
эффект — привыкание. Например, работник компании за хорошую
51
работу начинает получать процент от прибыли, спустя некоторое время
он начинает относиться к этому дополнительному заработку, как к
части заработной платы и начинает терять стимул для повышения
эффективности деятельности. Поэтому для таких работников ПАО «ГК
ПИК» необходимо вводить методы нестандартной мотивации.
Нестандартные мотивационные акции бывают одноразовыми и на
постоянной основе. Примерами одноразовой мотивации могут служить
оплата дорогостоящего лечения, оплата обучения детей сотрудников или
помощь с бракосочетанием. Кроме того, существует незапланированная
мотивационная акция. В качестве примера можно рассмотреть случай,
когда менеджер назначает собрание, на котором объявляет, что лучший
сотрудник месяца награждается сертификатом на романтический ужин в
дорогом ресторане, за то, что он выполнил больше всех продаж за
текущий месяц. В следующем месяце ожидается, что процент продаж у
остальных работников увеличится, но менеджер наградит сотрудника за
иной показатель.
Таким образом, сотрудники не будут знать, за что будет
назначено поощрение. Такая нестандартная мотивационная акция
приведет к тому, что работники будут стараться выполнять все
категории задач качественней.
С другой стороны, могут быть предложены методы мотивации
сотрудников на постоянной основе. Примерами данных методов
являются бесплатные перелеты для сотрудника и его семьи к месту
отдыха один раз в год, предоставление места в частном детском саду
рядом с офисом, корпоративный доступ к Интернету из дома.
Все изменения в сфере мотивации должны быть хорошо продуманы и
соответствующим образом подготовлены, так как это крайне чувствительная
область, непосредственно затрагивающая интересы сотрудников, в которой
величина ошибки чрезвычайно велика.
Построение или совершенствование системы мотивации предполагает
52
разработку определенной методики, которая представляет собой некоторую
последовательность выполнения этапов, таблица 16.
Таблица 16
Этапы построения системы вознаграждения персонала
Этап
Условие
1. Принятие управленческого решения
о создании/совершенствовании
системы вознаграждения
Четкость позиции руководства
2. Создание группы по
конструированию системы
вознаграждения
Включение в состав группы
представителей от всех уровней и
структур
3. Определение (корректировка)
целей системы вознаграждений
работников
Учет принципов системы
вознаграждения, направленных на
улучшение качества трудовой жизни
4. Устранение выявленных проблем и
недостатков
Реальная возможность изменений в
действующих условиях
5. Определение видов (составляющих)
системы вознаграждения работников
Соответствие потребностям персонала,
мотивационное воздействие
6. Формирование механизма
взаимодействия систем
вознаграждения и оценки
деятельности персонала
Взаимообоснованность и четкость
связи
7. Информирование персонала и его
обучение
Обеспечение доверия сотрудников
8. Внедрение системы вознаграждения
работников в организации
Апробация созданной системы
вознаграждения
9. Мониторинг эффективности новой
системы вознаграждения с целью
внесения необходимых изменений
Контроль за выполнением задач и
достижением целей; систематичность
проведении
я исследований об удовлетворенности
трудом
Процессу построения или совершенствования системы мотивации
предшествует мониторинг мотивации работников, который должен носить
постоянный характер в организации. Такие исследования должны стать
частью системы управления персоналом, так как служат индикатором
изменений. Их осуществление позволяет:
исследовать динамику изменения мотивов и потребностей
сотрудников;
сравнить их с предыдущими показателями;
оценить принимаемые стратегические решения;
получить дополнительную информацию руководству организации;
заранее определять существующие проблемы;
53
принимать адекватные управленческие решения.
Чтобы разработать такую систему мотивации персонала, которая
служит целям ПАО «ГК ПИК», а не существует сама по себе, необходимо,
во-первых, ясно определить эти цели, во-вторых, разделить их на подцели и
поручить различным подразделениям, в-третьих, назначить сроки
выполнения подцелей и критерии вознаграждения за них. Это сделает схему
стимулирования прозрачной для сотрудников.
Чтобы создать действенную систему мотивации в ПАО «ГК ПИК»,
необходимо основываться на трех аспектах – финансовом, нефинансовом и
совокупном. Что касается финансового аспекта, главное в нем –
прозрачность и доступность для персонала: каждый служащий должен
понимать, чем обусловлена величина его оклада, как рассчитываются премии
и т. д.
Нематериальный аспект мотивации – это все факторы, влияющие на
выбор работником той или иной компании для трудоустройства. Это цели
фирмы, ее миссия и ценности, кадровая политика, особенности
внутрикорпоративных коммуникаций и обратной связи.
Совокупный аспект мотивации персонала включает в себя весь спектр
социальных благ и бонусов: страховка, повышение квалификации и
профессиональная подготовка, возмещение текущих рабочих затрат,
обеспечение питанием, напитками. Эти факторы сильно влияют на
эффективность сотрудников.
Чтобы разработать адекватную систему мотивации персонала в ПАО
«ГК ПИК», кадровая служба компании должна тесно взаимодействовать с
руководителями подразделений.
Разрабатывая алгоритмы расчета выплат, необходимо стремиться к
балансу между запросами подчиненных и возможностями нанимателя:
1. Руководители ПАО «ГК ПИК» заинтересованы в том, чтобы
оплата труда соответствовала фактическим результатам.
2. Персонал хочет получать за свою работу больше, чем это