26
- под демократическим руководством подчиненные и руководители
принимают все решения вместе.
В этом случае условия для такого руководства следующие:
- работа для человека - это естественный процесс;
- в благоприятных условиях человек стремится к ответственности и
самоконтролю;
- он способен к творческим решениям, но лишь частично реализует эти
способности. Теория «Z» Вильма Оучи - продолжение теорий Д. Макгрегора.
В соответствии с этой теорией основным мотиватором поведения рабочих
является кланово-построенное общество. У. Оучи сформулировал основные
правила корпоративного управления, соблюдение которых должно сделать
организацию успешной:
− долгосрочный набор персонала. И социальные, и биологические
потребности являются мотивами человеческого поведения, поэтому человек
хочет быть уверенным, что сможет удовлетворить их не только в настоящий
момент, но и в будущем;
− принятие решений группой основано на том факте, что люди
предпочитают работать в группе, а решения, основанные на групповом
взаимодействии, служат как для повышения мотивации для достижения цели,
так и для повышения эффективности процесса принятия решений;
− индивидуальная ответственность за результаты работы;
− медленная оценка персонала и умеренный прогресс, должна быть
ротация персонала в организации в сочетании с самообразованием;
− неформальный контроль является предпочтительным, но его основой
должны быть четкие методы и критерии; неспециализированная карьера.
Ролевое продвижение сопровождается работой в различных отделах и
должностях, обеспечивая целостное представление об организации;
− всесторонняя забота о сотрудниках. Поскольку один человек является
основой каждой организации, успех всего предприятия зависит от каждого
отдельного сотрудника.
27
Если мы проанализируем определения основных теорий мотивации
трудовой деятельности персонала, мы можем заключить: несмотря на то, что
сами теории появились в разные периоды, их значимость не утрачивается.
Важным моментом в разработке эффективной системы мотивации для любого
бизнеса является детальное изучение этих теорий.
1.3. Критерии эффективности мотивации персонала
Критерий — это важнейший отличительный признак, который
характеризует качественные стороны явления, его сущность. В практической
деятельности организации используется не сам критерий, система показателей,
построенная на его основе. Понятие «критерий» на много шире понятия
«показатель», таким образом, мы можем утверждать, что критерий — это
система показателей, определяющая конкретный элемент процесса.
Итак, критерий эффективности, включает в себя систему показателей,
выражающих главную меру желаемого результата, которая учитывается при
рассмотрении вариантов решения.
От того насколько, верно, подобран, подход к формированию системы
мотивации персонала зависит эффективность этой системы и степень
достижения предприятием намеченных целей и задач.
Для того чтобы система управления на предприятии бала максимально
эффективна, она должна базироваться на действующую систему мотивации,
которая позволяет управлять трудовым потенциалом для развития предприятия.
Если же рассматривать более детально, то можно выделить следующие
основные критерии, эффективности мотивации персонала в деятельности
предприятия:
− высокая результативность деятельности коллектива (хорошие
количественная и качественные показатели деятельности); положительное
эмоциональное состояние персонала (активность, сплоченность, нацеленность
на результат);
28
− готовность трудового коллектива к решению проблем, возникших в
деятельности предприятия;
− активное участие персонала в творческих и корпоративных
мероприятиях;
− адекватное восприятие коллективом необходимых изменений в
деятельности предприятия;
− готовность сотрудников оказывать посильную помощь в сложные
периоды деятельности предприятия;
− приверженность персонала к предприятию;
− снижение текучести кадров;
− рост уровня прибыльности и эффективности деятельности
предприятия
27
.
К критериям неэффективности материальной и нематериальной
мотивации персонала можно отнести
28
:
− низкие показатели деятельности;
− эмоциональная холодность в коллективе и отсутствие приверженности
к нему;
− негативное отношение персонала к руководству предприятия при
возникновении в его деятельности проблем;
− отказ персонала от участия в неформальных мероприятия проводимых
на предприятии;
− негативное восприятие сотрудниками изменений в деятельности
предприятия;
− повышение коэффициента текучести кадров.
Оценка результатов мотивации может быть вариативна.
27
Черникова В.Е., Кокина Ю.А. О методах мотивации персонала с целью повышения эффективности
трудовой деятельности//В сборнике: Инновационное развитие современной науки: проблемы, закономерности,
перспективы сборник статей III Международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 87
28
Мурзаев Р.Т. Система "Кайдзен" как форма мотивации и стимулирования кадрового персонала//
Вестник магистратуры. 2019. № 12-1. С.20
29
Самый простой подход предполагает сравнение ожидаемых результатов,
которые были обозначены до введения мотивации с фактически полученными
результатами.
Более трудоемким, но и при этом более информативным является метод
оценки, который возможен при применении ключевых показателей
деятельности
29
.
Оценка на базе ключевых показателей деятельности дает возможность,
например:
− осуществлять контроль, при котором оцениваются текущие и
долгосрочные показатели;
− сделать вывод о личной результативности каждого отдельного
сотрудника;
− задавать персоналу ориентир для максимального достижения
поставленных задач;
− осуществлять управление расходами в части фонда оплаты труда; −
выделить коллективную и индивидуальную ответственность за результаты
деятельности
30
.
Выделяют следующие основные методы исследования системы
мотивации
31
:
− анализ проблем организации;
− анализ документов;
− анализ внешних факторов;
− социологический опрос;
− наблюдение.
Анализ проблем организации состоит:
− во-первых, в сборе информации о планах предприятия и текущей
производительности труда, движении персонала;
29
Панов М. М..Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. — М.: Инфра-М,
2013- С.89
30
Там же- С.90
31
Айплатова И.И. Методы стимулирования труда персонала // Статья в сборнике инновационные
технологии управления, 2017. – С.5
30
− во-вторых, в оценке влияния этих показателей на
общеорганизационные результаты.
На наличие организационных проблем в области мотивации указывают,
например:
− уровень текучести, если его показатели в течение достаточного
длительного периода (не менее полугода) превышают 7 - 10%, то это повод для
признания системы мотивации неподходящий под условия деятельности
конкретного предприятия;
− понижающаяся в течение указанного периода динамика
производительности труда, если эта тенденция не связана с сезонным
характером деятельности организации. Кроме того, если планы предприятия
связаны с изменениями внутри самого предприятия, то это впрямую указывает
на необходимость совершенствования системы мотивации.
Анализ документов. Документы предприятия дают официальную и
достоверную информацию обо всех элементах системы мотивации.
Так, например
32
:
- положение об оплате труда раскрывает структуру применяемых форм и
систем материального вознаграждения, а также условий его получения для
сотрудников;
- положение об аттестации определяет методы и порядок определения
результатов и эффективности труда персонала;
- правила внутреннего распорядка содержат совокупность требований
(правил) к поведению сотрудников, а также перечень дисциплинарных
взысканий и т.д..
Анализ внешних факторов проводится для того, чтобы вовремя выявить
условия внешнего окружения (рынок труда, предприятия-конкуренты, трудовое
законодательство), создающие как благоприятные условия для реализации той
или иной политики мотивации, так и осложняющие ее проведение.
32
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для
вузов/Т.О.Соломанидина, В.Г.Соломанидин. - 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Издат. Юрайт, 2020. — С.69
31
Метод опроса используется для оценивания степени удовлетворенности
персонала. Формы опроса могут быть различных видов:
− анкета;
− интервью.
Испытуемому на выбор предлагается несколько вариантов ответа и
предлагается выбрать один, который наиболее точно его описывает. В случае
интервью человеку задаются прямые вопросы, ответить на которые он должен
честно и понятно. Диагностическое интервью, как правило, требует
значительных затрат времени.
Существует несколько подходов к измерению и оценке мотивации,
например
33
:
− по результатам деятельности работников;
− по их поведению;
− путем выявления косвенных показателей, характеризующих состояние
мотивации персонала.
Таким образом, система мотивации подлежит поэтапному формированию
на основе уникальной специфики деятельности отдельно взятого предприятия и
индивидуальной оценки потребностей персонала. Поэтому можно говорить о
том, что шаблонный подход к мотивации приведет к ее неэффективности.
Проектирование системы мотивации должно ориентировать ее на
долгосрочный характер, то есть она должна учитывать цели предприятия как в
среднесрочном, так и в долгосрочном периоде. Регулярная оценка системы
мотивации по выделенным для этого критериям позволит своевременно
осуществлять управление ей для достижения основной цели формирования
мотивационного механизма.
Выводы по главе 1
1. Определено, что отсутствует единый подход к толкованию понятия
«мотивация». Каждый из авторов имеет свое представление о понятии
33
Овсянникова И.С. Формы и методы повышения мотивации к трудовой деятельности в
организации//Молодой ученый. — 2017. — №36. — С. 76
32
мотивация, при этом в определениях прослеживается единая черта —
мотивацию, так или иначе, связывают с побуждением к деятельности.
2. Теории мотивации трудовой деятельности, основанные на
человеческой психологии и опирающиеся на человеческий фактор, возникшие в
первой половине XX века, продолжают развиваться и в настоящее время.
Особенности трудовых отношений в России сегодняшнего дня дают
возможность работодателям формировать мотивационные комплексы, исходя, в
первую очередь, из теорий содержательного характера.
Создание эффективной мотивирующей среды на предприятии
подразумевает не только знание теоретических основ, но и грамотную
разработку методики изучения мотивации труда, которая:
- позволяет получать информацию для выявления мотивационных
факторов и дальнейшего их практического использования в управлении
трудовой деятельностью;
- служит для определения значимости мотивационных факторов и
принятия управленческих решений на ее основании
3. Раскрыты проблемы мотивации персонала, ухудшающие
результативность деятельности предприятия. Установлено, что проблемы
мотивации проявляются не только в системе управления персоналом, но и
затрагивают все аспекты деятельности предприятия
33
Глава 2. Анализ управления мотивацией персонала ООО
«Агрокультура Групп»
2.1 Экономическая характеристика и анализ финансово-хозяйственной
деятельности ООО «Агрокультура Групп»
ООО «Агрокультура Групп» зарегистрирована 7 октября 2014 г.
регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №23
по Московской области. Руководитель организации: генеральный директор
Чернышов Владимир Николаевич. Юридический адрес ООО «Агрокультура
Групп» - 142900, Московская область, город Кашира, улица Советский
Проспект, 4.
Основным видом деятельности является «Выращивание овощей»,
зарегистрировано 15 дополнительных видов деятельности. Организации ООО
«Агрокультура Групп» присвоены ИНН 5019026210, ОГРН 1145019001050,
ОКПО 34873414.
Являясь коммерческой организацией, Общество в качестве основной цели
своей деятельности преследует извлечение прибыли от продажи товаров,
выполненных работ, услуг.
ООО «Агрокультура Групп» это команда единомышленников, каждый из
которых стремимся к профессиональному росту и организации высокой
внутренней культуры.
Общество вправе осуществлять также любые иные виды хозяйственной
деятельности, в том числе внешнеэкономической, не запрещенные
законодательством.
Имущество учитывается на самостоятельном балансе в порядке,
установленном ФЗ «О бухгалтерском учёте», Налоговом кодексом РФ и
многими нормативно – правовыми актами.
Часть прибыли ООО «Агрокультура Групп», предназначенная для
распределения между его участниками, распределяется пропорционально их
долям в уставном капитале образующаяся из собственных доходов ООО
34
«Агрокультура Групп» и предназначенная для распределения, остается в
распоряжении Учредителя.
Организационная структура управления, представлена на рисунке 2.
Рисунок 2. Организационная структура управления ООО «Агрокультура Групп»
Из данного рисунка 2 видно, что в организации введена линейно-
функциональная структура управления, характеризующая непосредственное
подчинением нижестоящего звена вышестоящему руководителю.
Данная структура отражает подчиненность персонала ООО
«Агрокультура Групп» и позволяет оперативно реализовывать протекающие в
ней процессы. Основным недостатком структуры на наш взгляд является
необходимость многократного согласования управленческих решений.
Экономическую характеристику ООО «Агрокультура Групп»
представляет анализ основных экономических показателей деятельности в
динамике по данным бухгалтерской отчетности за 2017-2019 гг., а также
бухгалтерского баланса.
Данные показатели позволяют проанализировать, насколько эффективно
организация использует свои средства (таблица 4).
35
Таблица 4
Основные экономические показатели деятельности ООО «Агрокультура
Групп» (млн. руб.)
Показатель
2017 г.
2018 г.
2019 г.
Абс.
отклон.
2019г. к
2017г..
Темп
прироста
2019г. к
2017г., %
Выручка от продажи товаров,
продукции, работ, услуг
572023
1211954
2684048
2112025
469,2
Себестоимость продукции,
работ, услуг
393584
835525
1887273
1493689
479,5
Валовая прибыль
178439
376429
796775
618336
446,5
Управленческие расходы
135670
248563
440747
305077
324,8
Прибыль от продаж
3412
45617
134291
130879
3935,8
Проценты к получению
10911
60441
26845
15934
246,0
Прочие доходы
115421
692189
2281818
2166397
1976,9
Прочие расходы
53036
365906
72455
19419
136,6
Чистая прибыль
214373
152472
1408845
2112025
469,2
По данным таблицы 4, видно, что выручка предприятия в 2019 году по
сравнению с 2017 годом увеличилась на 2112025 тыс. руб. При этом
наблюдается, увеличения значения показателя в 4 раза, что прямо указывает на
способность теснить своих конкурентов, достигать устойчивого положения на
рынке и формировать доверительные отношения с клиентами.
По состоянию на конец 2019 года в компании наблюдается увеличения,
суммы валовой прибыли, которая равна 1887273 тыс. руб. против 393584 в 2017
года. О способности предприятия создавать добавленную стоимость в рамках
своей основной деятельности можно судить по объему валовой прибыли,
которая, как мы видим, из таблицы 1 выше нуля.
Таким образом, у предприятия остаются еще средства для того, чтобы
осуществить управленческие и сбытовые расходы, расходы на погашение
процентных обязательств и так далее.
Поскольку любое коммерческое предприятие нацелено на генерирование
чистой прибыли после завершения операционного цикла или финансового года,
то соответствующий показатель является ключевым индикатором
эффективности деятельности современной компании.