14
4. Специальные индивидуальные вознаграждения – это специальные
премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в
данный момент.
5. Совершенствование системы организации труда и управления.
Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками
организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая
система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и
поддержки, совершенствование отношений между руководителями и
подчиненными – все это способствует повышению эффективности,
производительности и мотивации труда.
6. Социальная политика организации – также важнейший инструмент
экономического стимулирования:
Во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках
социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по
случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие),
установленные на государственном или региональном уровне.
Во-вторых, организации предоставляют своим работникам и членам
их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального
стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов
социального развития организации
8
.
7. Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов
работодателя. Особенно актуальны данные инструменты для организаций с
ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например,
государственные организации (в том числе в органах власти и местного
самоуправления). К нематериальным стимулам можно отнести:
вознаграждения-признательности: к подобным вознаграждениям
можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по
профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и
8
Демченко, Т. Управление персоналом: современные подходы / Т. Демченко // Человек и труд. - 2015. - № 8.
– С.65-69.
15
ценного подарка, письменная благодарность руководства компании,
занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно
рассматривать как одну из форм поощрения;
вознаграждения, связанные с оценкой высокого статуса сотрудника:
приглашение сотрудника в качестве лектора, советника, консультанта и др.
Заинтересованность работников в работе в организации, ее успешной
экономической деятельности тем выше, чем больше количество
предоставляемых льгот и услуг. Это приводит к сокращению текучести
кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при
увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход
работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на
государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и
сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты
труда.
Таким образом, мотивация - это процесс побуждения каждого
сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для
удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.
Процесс стимулирования – это такое воздействие на работника, которое
включает в свою сферу его потребности, желания, стремления, цели,
мотивацию поведения.
Основной целью мотивации труда является обеспечение роста доходов
персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом
отдельных работников в общие результаты деятельности предприятия.
В целом можно сделать вывод, что руководству предприятия
необходимо разработать систему мотивации и стимулирования персонала
таким образом, чтобы она развивала у сотрудников стремление к повышению
квалификации, качеству труда, чтобы человек не просто работал за
заработную плату, а выполнял свою работу более качественно и полной
отдачей сил в интересах организации.
16
1.2. Методы и технологии мотивации персонала современной
организации
Систему мотивации персонала в организации всегда можно
представить в виде модели. Модель - это образ будущего объекта
проектирования. Объектом проектирования в данной квалификационной
работе является теоретическая модель системы мотивации и стимулирования
персонала.
Отечественный ученый, В.И. Герчиков, разработал специальную
модель для анализа мотивации российских работников. Она учитывает
отечественную специфику и многократно отработана на десятках
отечественных предприятий. Типологическая модель В.И.Герчикова (ТМГ)
имеет ряд существенных отличий от других структурных моделей
мотивации
9
:
1. Она основана не на меняющихся от обеда к ужину потребностях
человека, а на сравнительно устойчивых в течение трудовой жизни
мотивационных типах.
2. Модель разработана для решения управленческих, а не
психологических задач. То есть она отвечает на вопрос, как добиться от
работника нужного для организации поведения, а не как сделать его
счастливым и удовлетворенным.
Типологическая модель (рисунок 1) строится на пересечении двух осей
— мотивации и трудового поведения. Различается мотивация достижения и
избегания. Под мотивацией достижения понимается стремление получить
определенные блага в качестве вознаграждения за труд, а под мотивацией
избегания — стремление избежать наказания или других негативных санкций
за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированных
результатов или неудовлетворительное исполнение функций.
9
Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании/ В.И. Герчиков.
- М.: ИНФРА-М, 2014. С. 113.
17
Рисунок 1. Базовая модель трудовой мотивации
10
I квадрант. Рост организационной эффективности трудовой
деятельности пропорционален степени удовлетворения мотивационных
ожиданий работника и ограничен только «естественными» пределами
(максимально возможной эффективностью для данных организационно-
технологических условий).
II квадрант. Рост эффективности труда работника с избегательной
мотивацией принципиально ограничен: 1) заданием (нормативной
величиной), 2) возможностью руководителя доказать вину работника в
случае невыполнения задания.
III квадрант. Уровень деструктивных реакций работника обычно
ограничен и чаще всего сводится к пассивному трудовому поведению и
«работе по правилам» (сплошная линия). Однако, если в группе появляется
сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством организации (а им
может быть только неудовлетворенный работник из IV квадранта), он
способен увлечь за собой работников с избегательным типом мотивации и
10
Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании/ В.И. Герчиков.
- М.: ИНФРА-М, 2014. С. 115.
18
«разжечь» их до крайних форм деструктивного поведения, вплоть до полного
разрушения организации (пунктирная линия).
IV квадрант. Если организационные условия работы и система
стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника,
велика вероятность получения от него деструктивного трудового поведения,
причем в достаточно резких формах. Однако, до разрушения организации
дело скорее всего не дойдет.
В модели выделяются четыре базовых типа мотивации достижения и
один тип мотивации избегания:
Инструментальный тип. Сама работа не является для такого работника
сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник
заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но
его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет
работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет
справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Поэтому работник с
инструментальным типом мотивации скорее позитивно отнесется, например,
к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит
основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за
неблагоприятные условия труда.
Профессиональный тип. Работник этого типа ценит в работе ее
содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим,
но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не
каждому посильно. Эти работники предпочитают самостоятельность в работе
и отличаются развитым профессиональным достоинством. К руководителю
чаще всего относится с известной долей иронии. Как правило, работник с
профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим
специалистом в компании на данном типе рабочих мест.
Патриотический тип. Работников этого типа интересует участие в
реализации общего, очень важного для организации дела. Им свойственна
убежденность в своей нужности для организации, отличаются готовностью
19
взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения
результатов общего дела. Для них важно общественное признание участия в
общих достижениях.
Хозяйский тип. Выражается в добровольном принятии работником на
себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким
типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не
настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни
дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Работник с
преобладанием хозяйской мотивации — вероятно, самый эффективный в
смысле соотношения затрат и результатов. Но хозяином очень трудно
управлять - он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или
наказаниях (свойственных распространенному у нас административному
стилю управления), но и не терпит их. Этот тип мотивации характерен
прежде всего для людей, занятых предпринимательской деятельностью.
Избегательная. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией
к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее
повышать; он безответственен и старается избежать любой работы,
связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой
активности и негативно относится к активности других. Его основное
стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом
со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как
работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и
смирился с этим. Соответственно, для улучшения своего положения и
благосостояния ему остается надеяться только на благоприятное стечение
обстоятельств и благосклонность руководителя и «халяву». Зато он удобен:
ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других
типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно
низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он
чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как
должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией – единственный,
20
по отношению к которому административный стиль управления может быть
эффективным, а потому оправданным.
Типологическая модель мотивации основана на выделении среди
трудового коллектива работников с преобладанием одного из пяти
вышеописанных типов мотивации. Преобладание какого-либо типа
мотивации не исключает вероятности возникновения и иных мотивационных
типов. Безусловно, чистых мотивационных типов персонала не существует. В
каждом из работников сосуществует несколько мотивов, причем, чем больше
когнитивная сложность работника, тем его мотивационный профиль более
сложный.
В соответствии с существующими теориями мотивации теоретическую
модель управления системой мотивации персонала можно представить
следующим образом (рисунок 2).
Рисунок 2. Теоретическая модель управления системой
мотивации и стимулирования персонала
21
Представленная модель управления системой мотивации состоит из
следующих блоков: цели, условия, усилия, показатели, результаты, оценка и
вознаграждение
11
.
Цели, которые преследует во время выполнения должностных
обязанностей сотрудник можно разделить на цели организации и личные
цели. Перед каждым сотрудником стоят цели, которые ставит ему
организация, по итогам достижения которых, он получает вознаграждение.
Так же система мотивации должна учитывать и личные цели
сотрудников. К ним можно отнести повышение заработной платы,
продвижение по службе, льготы, признание в коллективе и одобрение
начальства.
Следующий блок – это условия осуществления целей. Достижение
поставленных целей не представляется возможным без определенных
затраченных ресурсов и профессиональной компетентности сотрудника.
Эффективнее будет реализована поставленная цель, если достаточно
необходимых ресурсов у организации и есть профессиональные
специалисты, способные качественно выполнять работу
12
.
С помощью разных методов материальной и нематериальной
мотивации можно поддержать усилия сотрудников в достижении цели. Для
того чтобы определить качество выполнения поставленных задач
необходима своевременные сравнения желаемых показателей и реальных и
оценка результатов. Если конечный результат работы сотрудника
удовлетворяет тому, что требовалось, то затраченные усилия на достижение
цели поощряются вознаграждением в материальной и нематериальной
форме. Если же результат минимальный или он отсутствует, то
пересматриваются использованные методы мотивации и стимулирования
для улучшения эффективности и интенсивности усилий в достижении целей.
11
Аширов, Д.А. Управление персоналом: учебное пособие / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2013.
С.59.
12
Лукашевич, В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие / В.В.Лукашевич. – М.: КНОРУС, 2014.
С.95.
22
Необходимо отметить, что реализация представленной системы
возможна, если разработано локальное положение, утверждено приказом и
доведено до сведения всех сотрудников организации
13
.
В целом можно сформулировать ряд правил осуществления
эффективной мотивации и стимулирования работников:
1. Мотивирование даёт результаты, когда подчиненные ощущают
признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным
статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах,
функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж,
неординарное обозначение должности – все это подчеркивает положение
сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц.
Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное
лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к
чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.
2. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения
мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся
неизменной частью заработной платы.
3. Положительное подкрепление результативнее отрицательного.
4. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в
незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они
начинают осознавать, что их неординарные достижения не только
замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и
неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой
промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект.
Однако поощрения руководителя должны, в конце концов, воплощаться в
жизнь, а не оставаться в виде обещаний
14
.
13
Богданов, Ю.Н. Мотивация персонала / Ю.Н. Богданов. // Методы менеджмента качества. 2017. - №11. -
С.14-19.
14
Демченко, Т. Управление персоналом: современные подходы / Т. Демченко // Человек и труд. - 2015. - № 8.
– С.65-69.
23
Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям,
не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи
труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную
мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы
времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано
по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана
адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему
реально выполненной работы
15
.
Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того
требует внутренняя потребность в самоутверждении.
Успех влечет за собой успех. Как правило, крупные награды, редко
кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые –
удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять
кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения
коллектива. Построение системы мотивации и стимулирования невозможно
без использования средств и методов материального и нематериального
стимулирования. Сначала рассмотрим порядок введения системы
материального стимулирования (таблица 2).
Таблица 2
Порядок введения системы материального стимулирования
走路与长寿 人常说：“饭后百步走，能活九十九。”走路是最方便的活动方式，也是老年人最好的锻炼。怎么走呢？医生建议老年人每天用三十分钟的时间，走三公里的路，每 个星期至少走五次。 当然， 用多少时间，走多少路，那还得看自己的身体情况。身体好的，可以多走一些，身体差的，也可以少走一些。 只要每天都走走， 对身体一 定有好处。 一位医生调查了两组老人。一组是每天走一个小时；一组是每天很少走路。后来他发现每天走路的人长寿，得心脏病的少。 一个记者访问了一位95岁 的老人。他问老人，健康长寿的秘诀是什么？老人笑着说：“我哪有什么秘诀？人们常说，生命在于运动。年轻人要运动，老年人更要常运动。”记者又问他：“您 喜欢什么运动？”老人说：“我最大的爱好就是走路，每天最少走一个小时的路。早上起床以后就到公园里去走一走， 走完了一个小时的路，才回家吃饭、看书、看 报、看电视。”老人觉得，每天走路，又简单又方便。如果有可能，再去爬爬山，那就更好了。记者想，“走路”可能就是这位老人长寿的秘诀吧。“你想变得健康吗？你就跑步吧。你想变得聪明吗？你就跑步吧。你想变得漂亮吗？你就跑步吧。”对老年人，我们也可以这样说：“你想健康吗？你就走路吧。你想长寿吗？你就走路吧。” 新穷人族 生活里常常看到这样的事儿：越是拿高薪的人，越感到钱不够用，要经常借钱花。他们每月挣得不少，可是花得更多。有钱的时候，他们就乱花钱，想去哪儿玩儿就去哪儿玩儿，什么东西贵就买什么。等钱花完了，他们可能就连饭也吃不上了，日子过得很困难。拿着高薪，有时过着一分钱也没有的生活，这就是年轻人的“高薪穷人族”的消费方式。 这些人大部分都没有结婚。他们追求个人享受，自己挣钱自己花，不用管别人。对他们来说，花钱是一种“快乐”。他们觉得自己是在享受一种消费文化，是一种新的消费观念。 高薪穷人族大部分既没有银行存款，又没有自己的住房，二十几岁还跟父母住在一起，每月只向父母交很少的一点儿饭钱，大部分收入都花在个人消费上，比如买衣服、下饭馆、去旅游、看演出。这些“高薪穷人”自己并不觉得这“今朝有酒今朝醉”地过日子，就是在二十一世纪生活也得艰苦朴素，也得勤俭地过日子。艰苦奋斗是中华民族的传统美德，什么时候也不能忘。可是他们认为老人的消费观念跟不上时代，得变一变。他们觉得花明天的钱，实现今天的梦，这对国家、对个人都有好处。他们这种生活方式是一种新的消费观念吗？ 中国的大山大河 中国的面积有九百六十万平方公里，仅次于俄罗斯和加拿大，是世界第三大国家。中国国土辽阔，有许多大山大河和名胜古迹。
世界上最高的山峰是珠穆朗玛峰，位于中国西藏，它有8800多米高。中国还有五岳名山，五岳说的是中国五座有名的山，即东岳泰山、南岳衡山、西岳华山、北岳恒山、中岳嵩山。其中泰山为五岳之首，它的面积有426平方公里，它的最高的山峰有1545米.
除此之外，中国的黄山也是世界有名的。早在1200多年前，黄山就已经是中国的名胜了。在那儿可以看到，从早到晚景色在不停地变化着。而且不同的人看，感觉也不一样。它最美的景色是白云、松树和山峰。从山上往下看，白云就像大海一样，人们叫它“云海”、黄山的松树和山峰也都很有特色
。很多山峰样子都非常奇怪，所以叫做“奇峰”，松树就长在这些奇峰上。云海、松树和奇峰在一起真是美极了！不但中国人喜欢游黄山，而且外国朋友也常去那儿。 中国的第一大河是 长江，有6300多公里长。它也是世界第三大河。黄河是中国第二大河，有5400多公里长，黄河是中华民族的摇篮，所以中国人叫她“母亲河”。中国的花
花是美丽的象征，所以在中国有很多的城市拥有自己的市花，市花也是现代城市的名片。比如北京的市花是月季和菊花。在中国，花的颜色和种类都很多，中国人都很喜欢花，也喜欢在过节的时候送花。 菊花在中国和俄罗斯两国有着不同的意义。菊花在中国是传统名花，有着3000多年的历史。菊花种类非常多，各种各样的，不仅可以观赏，还可以食用和饮用。中国古代的作家、
画家经常通过诗歌、画来赞美菊花，家里常常有着菊花，墙上挂着菊花的画。但是现代的中国人一般不会送菊花，因为菊花一般是白色的和黄色的，这两种颜色是中国葬礼通常使用的颜色。
而在俄罗斯男士喜欢送女士菊花。但是要注意送单数，不要送双数，因为在俄罗斯送死者时才送双数。 中国学校的寒暑假
在中国，学校通常将每个学年分为上、下两个学期。上学期从秋季九月份开始，到第二年的一月份结束。此时学校都开始放假，而这个假期正处于中国寒冷的冬季，就称为寒假，寒假一般到二月底结束。下学期从春季三月份开始，到七月份结束，学校又开始放假，
而这个假期正处于中国炎热的夏季，暑气逼人，就称为暑假。现在大部分学校的暑假结束时间是8月31日，个别地方在9月中旬。
暑假的时候，父母一般会带着孩子到不同的地方去旅游，但是一般都会去凉快的地方，比如海边，山上。还有的父母会带着孩子去参观博物馆，图书馆和名人故居，因为孩子们在这里能开阔眼界，丰富知识。当然，还有的孩子会参加暑假补习班，学习各种课程，为下学期做准备，
或者学习艺术课程，比如舞蹈，画画和乐器等。 暑假对大学生来说不是休息的时间，好多大学生会利用暑假打工或者参加各种社会实践。为了毕业以后能到一个理想的工作，他们想提高一下能力，积累一些经验。
中国学生的寒假都是快乐的，因为春节就在寒假，春节是中国最大最热闹的节日。
斯大林地堡 1941年6月，希特勒德国突然向苏联发起进攻，几个月后德军已兵临莫斯科城下。在这紧急时刻苏联政府决定将把党中央、政府机关及外交使团撤到古比雪夫市 （现叫萨马拉）。根据决定，从１９４１年１０月２日起，来自莫斯科和顿巴斯煤矿的数百名施工人员秘密开进了
这个城市伏尔加河左岸高地的施工现场，为斯大林 建地下指挥部。在整整９个月的高度保密施工过程中，城市的居民不知道高栅栏背后发生了什么事。居民既没有听到巨大的声响，也没有看到渣土运出，居民楼里的人做 梦都没想到斯大林将在他们的脚下办公。
地堡为竖井式，深３７米（相 当于 12 层楼），最多可容纳600人。地堡内的恒温为１９摄氏度，70 年过去 了，当年建造的供水、电、气、通风、通讯系统至今还可以运转。进入地堡有电梯也有楼梯，内有斯大林的休息室、会议厅、秘书办公 室。房高3.5 米，近
30 平方米的房间里摆着一巨型办公桌，旁边有一个大沙发。斯大林休息室共有6个门，其中 只有通往走廊的门和通往卫生间的门是真的，其余4个是假的。为的是万一敌人冲进来，他们会为不知从哪个门出入而担心。
如今位于萨马拉的斯大林地堡在地下秘密地度过了50 多个年头。它的地上是几座居民楼，楼里的居民十几年前没人知道在自己家的地下有一个如此重要的地下工程。如今这一切都在1990年解密。
15
Лукашевич, В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие / В.В.Лукашевич. – М.: КНОРУС, 2014.
С.71.