54
Большая часть служащих уровнем оплаты труда не удовлетворена - всего
24% полностью удовлетворены и 19% скорее удовлетворены, чем нет. Отметим,
что среди служащих выше удельный вес сотрудников, не удовлетворенных
заработком: размер оплаты труда совершенно не устраивает 15% и скорее не
устраивает 26%. Это свидетельствует о том, что персонал ООО «Нева-Конкурс»
в целом уровень заработной платы не удовлетворяет.
На рисунке 13 иллюстрируется удовлетворенность работников системой
продвижения персонала.
Рисунок 13. Удовлетворенность системой продвижения
персонала ООО «Нева-Конкурс», %
Анализ показал, что рабочие и служащие демонстрируют средний
уровень удовлетворенности системой продвижения: 53% служащих система
продвижения устраивает, 17 % скорее устраивает. Специалисты удовлетворены
системой продвижения персонала в меньшей степени, чем руководители: 57%
специалистов системой продвижения удовлетворены, 11% скорее
удовлетворены. Руководители демонстрируют высокий уровень
удовлетворенности системой продвижения.
Учитывая приеденные данные можно сделать вывод, что
удовлетворенность условиями труда увеличивается по мере повышения
положения в служебной иерархии: для руководителей показатели
удовлетворенности условиями труда максимальны. При этом, следует отметить,
что среди самой неудовлетворенной условиями труда категории - служащих -
55
наблюдается порядка 50 % сотрудников, которых условия труда полностью
устраивают. Это неплохой показатель.
На рисунке 14 проиллюстрирована удовлетворенность персонала
системой нематериального стимулирования.
Рисунок 14. Анализ удовлетворенности персонала ООО
«Нева-Конкурс» мерами нематериального стимулирования, %
Анализ показал, что удовлетворенность сотрудников коррелирует с
местом в служебной иерархии: удовлетворенность руководителей выше, чем
специалистов и служащих.
Отметим, что максимальную неудовлетворенность системой
нематериальной мотивации демонстрируют специалисты - доля
неудовлетворенных работников превышает 40%.
Таким образом, технологии материальной мотивации персонала ООО
«Нева-Конкурс» основаны на окладной системе оплаты труда, дополненной
выплатой различных надбавок и премий.
На основе проведенного анализа методов мотивации персонала ООО
«Нева-Конкурс» можно выделить следующие проблемы:
- неэффективная система нематериального стимулирования:
- непрозрачность и субъективность премирования.
Выявленные проблемы в системе мотивации приводят к следующим
негативным последствиям:
- возможная явная текучесть кадров - неудовлетворенные сотрудники
будут искать другое место работы;
56
- возможна скрытая текучесть кадров проявляется как неэффективное
использование рабочего времени, частые опоздания;
Для оценки удовлетворенности персонала ООО «Нева-Конкурс»
сотрудникам было предложено оценить по десятибалльной шкале 17 факторов с
позиции важности каждого из них и степени удовлетворенности им в данной
компании. Для достоверности результатов был проведен опрос всех
сотрудников. Анкетирование проводилось анонимно, в спокойной обстановке,
что способствует повышению объективности и достоверности результатов.
Респондентам необходимо было оценить факторы влияющие на их
удовлетворенность от работы в ООО «Нева-Конкурс». Данные факторы
представлены в Приложении 2
Полученные данные использовали в двух направлениях: для расчета
общего индекса удовлетворенности и оценки удовлетворенности персонала.
Степень удовлетворенности определялась по выбранной шкале оцениваемых
факторов.
Рассмотрим общий индекс удовлетворенности (табл. 17).
Таблица 17
Интерпретация общего индекса удовлетворенности
Степень удовлетворенности
Индекс удовлетворенности
Высокий уровень удовлетворенности
От 9 до 10
Средний уровень удовлетворенности
От 7 до 8
Низкий уровень удовлетворенности
От 5 до 6
Уровень неудовлетворенности
Менее 5
В результате определения индексов удовлетворенности персонала ООО
«Нева-Конкурс» было получено значения удовлетворенности персонала 8,49.
Таким образом, представленные в работе данные демонстрируют
основные проблемы, влияющие на мотивационную составляющую персонала
ООО «Нева-Конкурс». Серьезным препятствием в разработке и внедрении
системы мотивации зачастую является неготовность или нежелание
руководителей осуществлять функции, связанные с мотивацией труда
подчиненных, поскольку это требует от них дополнительных усилий.
57
Существующая в ООО «Нева-Конкурс», на данный момент, система
материальной мотивации персонала позволяет лишь минимизировать
зависимость размеров окладов и премий от субъективного отношения
руководителя к подчиненному, а не сделать объективной. Премирование
сотрудников ООО «Нева-Конкурс» организовано с низкой эффективностью.
При большом количестве сотрудников, премии удостаивается лишь
незначительная их часть. Система премирования рабочих основана на
субъективном мнении непосредственного руководителя к подчиненному.
Обязательные же премии не выполняют мотивирующей функции, а существуют
лишь для возможности депримирования сотрудников.
Таким образом, можно заключить, что премирование рабочих в компании
в настоящее время в большей степени зависит от соблюдения трудовой
дисциплины, и в меньшей степени от своевременности и качества выполнения
своих непосредственных обязанностей. Данная система мотивации не отвечает
поставленным целям - повышению эффективности работы сотрудников.
Руководители игнорируют тот факт, что успешность, эффективность
трудовой деятельности работников предприятия сейчас зависит не только от
способностей и знаний, но и от их стремления, желания работать и достигать
высоких результатов. Значимость этого тезиса в современных условиях ещё
более возрастает в связи с решением вопросов связанных с повышением
качества обслуживания клиентов, формированием и упрочением отношений с
ними. Несмотря на наличие материальных стимулов и социальных гарантий в
ООО «Нева-Конкурс», отсутствуют методы мотивации, направленные на
достижение работниками конкретных результатов труда.
Можно сделать вывод, что существующие стимулы не отвечают
внутренним мотивам персонала. В частности причиной для этого может служить
отсутствие нематериальных стимулов или неправильное использование
материальных, в результате чего лояльность и мотивация сотрудника
значительно снижается или пропадает вообще.
58
Совершенствование системы мотивации персонала предполагает
повышение эффективности системы мотивации путем внедрения ряда
мероприятий, которые в свою очередь помогут улучшить мотивацию персонала
организации, что в свою очередь не только повысит заинтересованность
сотрудников в результатах своего труда, но и приведет к получению
дополнительного дохода предприятия в целом.
В ООО «Нева-Конкурс» мотивации персонала на основании оплаты труда
отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не
способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, в
связи с интенсицифкацией производства. Материальное стимулирование
персонала дает эффект и является полезным для достижения кратковременных
подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит
определенное привыкание к новой заработной плате и исчезает её эффект.
Выводы по главе 2
Общество с ограниченной ответственностью «Нева-Конкурс» создано и
осуществляет свою деятельность как организация, специализирующаяся на
оказании услуг в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения
государственных и муниципальных нужд с 1999 года.
С 2010 года ООО «Нева-Конкурс» зарегистрировано как
специализированная организация на электронных площадках, созданных для
проведения электронных аукционов.
Организационная структура ООО «Нева-Конкурс», является
линейно-функциональной.
В 2018 г. ООО «Нева-Конкурс» характеризовалось высоким уровнем
платежеспособности и финансовой устойчивости. Вместе с тем на предприятии
было выявлено снижение результативности финансово–хозяйственной
деятельности, что выразилось в уменьшении показателей прибыли и
рентабельности деятельности предприятия.
59
Специалисты, принимающие участие в организации процедуры торгов,
регулярно повышают квалификацию в соответствии с утвержденной
федеральной программой по курсу «Управление государственными и
муниципальными закупками».
На анализируемом предприятии коэффициент текучести кадров высокий,
и имеет тенденцию к росту. Большая часть работников увольняются по
собственному желанию.
В ООО «Нева-Конкурс» применяются методы материальной мотивации
персонала. Вопросы применения форм, систем и размеров труда, материального
стимулирования, выплат вознаграждений, доплат, надбавок и индексации
заработной платы в ООО «Нева-конкурс » проработаны слабо.
ООО «Нева-Конкурс» периодически повышает зарплату работникам,
увязывая ее с ростом прибыли, качеством обслуживания.
К основным методам нематериальной мотивации, существующим в
компании, относятся: карьерное развитие сотрудников; признание заслуг
сотрудника; предоставление парковочного места; поощрение свободным
временем; предоставление возможности формирования гибкого графика работы.
На основе проведенного анализа мотивации персонала ООО
«Нева-Конкурс» можно выделить следующие проблемы в системе мотивации
персонала предприятия:
- неэффективная система материального нематериального
стимулирования:
- непрозрачность и субъективность премирования.
60
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию технологий
мотивации персонала ООО «Нева-конкурс»
3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию технологий
мотивации персонала ООО «Нева-конкурс»
В целях совершенствования технологий мотивации персонала ООО
«Нева-Конкурс» целесообразно рекомендовать внедрение следующих
мероприятий:
- изменение системы материального стимулирование персонала ООО
«Нева-Конкурс» на основе внедрения коэффициента KPI;
- материальное поощрение сотрудников ООО «Нева-Конкурс» с учетом
их вклада в организацию на основании стажа работы;
-меры по совершенствованию нематериальной мотивации персонала.
Рассмотрим подробнее предложенные мероприятия:
1) Материальное стимулирование персонала ООО «Нева-Конкурс»
В настоящее время уровень заработной платы персонала зависит от
следующих критериев:
Должность.
Уровень квалификации.
Отработанное время.
Объем выполнения плана.
Выявленные на основе опроса проблемы свидетельствуют о том, что
рабочие не могут влиять на уровень своей заработной платы. При этом,
основными стимулирующими воздействиями на персонал обладают именно
материальные ценности.
К основным направлениям совершенствования систем оплаты труда
является пересмотр уровня оплаты труда по сложности выполняемых работ.
В настоящее время предусмотрена тарифная система оплаты труда за
выполнение работ. Тарифы распространяются на должность каждого
сотрудника (рабочего) и заработная плата начисляется на основании
61
отработанного времени. Потом происходит сопоставление выполнения
коллективной работы с плановыми значениями. Далее начисляется заработная
плата.
Система оплаты труда должна учитывать индивидуально сделанную
работу, ее объем и качество. По итогам проведенного анализа эффективности
материального стимулирования персонала было установлено, что отсутствуют
индивидуальные принципы начисления заработной платы, причем как в части
тарифной оплаты труда, так и премиальной (надбавки и доплаты). Тарифная
часть заработной платы сотрудников является достаточно содержательной и
рациональной, однако премиальная часть была отмечена как негибкая и не
обеспечивающая возможность гибкой оценки профессиональных заслуг
сотрудников.
Для решения установленной проблемы ООО «Нева-Конкурс»
предлагается внедрить систему индивидуальных показателей эффективности
(KPI) в части премиальных выплат в отношении сотрудников предприятия.
Данная система предполагает выделение комплекса показателей
эффективности деятельности сотрудников.
Тарифная ставка будет гарантировать сотрудникам получение заработной
платы, наряду с компенсационными выплатами при превышении трудовых
обязанностей. Схема вводит «премиальные» выплаты, предназначенные для
материального стимулирования сотрудников за счет оценки и контроля их
трудовой деятельности.
Выделяется четыре группы KPI, первая из которых (КРI 1) касается объема
выполненных трудовых задач (измеряется в стоимости работ), вторая (КРI 2) -
обращена к качеству трудовой деятельности, третья (КРI 3) - к возможным
ошибкам, совершаемым сотрудниками в процессе трудовой деятельности, и
четвертая (КРI 4) связана с соблюдением правил трудовой дисциплины и этики
общения с клиентами (для специалистов).
В совокупности, для каждого сотрудника предлагается выделить
коэффициент общего KPI за отчетный период, в соответствии с которым будет
62
определяться размер премиальной выплаты. Общий КРI будет представлен в
виде суммы KPI.
Критерии оценки каждого KPI систематизированы в следующей таблице
(таблица 18).
Таблица 18
Рекомендуемые критерии оценки KPIдля менеджеров отдела
закупок и консультантов ООО «Нева-Конкурс»
KPI
KPI1
KPI2
KPI3
KPI4
Как
оцениваетс
я
Как денежная
сумма
себестоимости
работ
Как
соответствие
нормативу
качества
результатов
работы
ов работ
Как количество
допущенных
ошибок
в ходе
обслуживания
клиентов
ошибок
Как
соответствие
принятым
нормам
трудовой
дисциплины и
этики общения
с покупателями
Критерий 1
(0% премии
от
тарифной
ставки)
ставки)
Соответствует
плановой
норме
себестоимости
на 0-35%
Полностью не
соответствует
нормативу
по качеству
качеству
Количество
профессиональ
ных ошибок
>10
Полностью не
соответствует
нормативу
по д/э
Критерий 2
(5%
премии
от
тарифной
ставки)
Соответствует
плановой
норме
себестоимости
на 35-50%
Частично
не
соответствует
нормативу
по качеству
качеству
Количество
профессиональ
ных ошибок
5-10
Частично не
соответствует
нормативу по
трудовой
дисциплине и
этики
Критерий 3
(7%
премии
от
тарифной
ставки)
Соответствует
плановой
норме
себестоимости
на 50-70%
Преимуществе
нно
Соответствует
нормативу
по качеству
Количество
профессиональ
ных ошибок
2-5
Преимуществен
но
соответствует
нормативу по
д/э
Критерий 4
(10%
премии
от
тарифной
ставки)
Соответствует
плановой
норме на
70-100%
Полностью
соответствует
нормативу
по качеству
Количество
профессиональ
ных ошибок 1
или
отсутствуют
Полностью
соответствует
нормативу
по д/э
Если результаты труда сотрудника соответствуют критерию 1, то премия
не выплачивается. Если критерию 2 — премия выплачивается в размере 5% от
тарифной ставки заработной платы, если критерию 3 — 7% от тарифной ставки,
63
и если критерию 4 - то выплачивается 10% тарифной ставки. Если некоторые из
KPI будут относиться к разным критериям, то следует определить, каких
критериев больше.
Размер премий, рекомендуемых к использованию на предприятии,
определялся на основе следующего принципа - размер премии не должен быть
низким, так как тогда не будет достигнут эффект стимулирования трудовой
деятельности сотрудников.
В Трудовом Кодексе РФ отсутствуют минимальные и максимальные
границы премий к должностным окладом, поскольку цель премии -
стимулировать сотрудника.
Размер премия определяется организацией самостоятельно,
ориентируясь на потребности работников.
На основании данных опроса и представленных в работе коэффициентов
можно сделать вывод, что размер прими работников ООО «Нева-Конкурс»
должен составлять не менее 10% от тарифной ставки.
При этом устанавливаемый размер премии должен не только
стимулировать работников, но и быть реальным для предусмотренного фонда
оплаты труда ООО «Нева-Конкурс». Поэтому, является оптимальным
начисление премий в диапазоне от 0 до 10% от должностного оклада.
Источником выплаты премий, как и заработной платы сотрудников,
должен быть фонд оплаты труда, формируемый предприятием ежемесячно в
краткосрочной перспективе и планируемый на год в долгосрочной.
За оценкой критериев может следить бухгалтер ООО «Нева-Конкурс»,
который может определить, достаточно ли качественно и в нужном ли объеме
сотрудники выполнили работу, не нарушали ли они трудовую дисциплину и не
допускали ли ошибок в процессе обслуживания покупателей.
Так же рекомендуется рассмотреть возможность поощрения сотрудников
ООО «Нева-Конкурс» с учетом их вклада в организацию на основании стажа
работы.